На головну

На комерційну діяльність організацій

  1.  I. Маркетинг і його роль в суспільстві і в діяльності організацій
  2.  III.1.3 Засоби організацій
  3.  IV. Права і обов'язки медичних організацій
  4.  А. Організм і діяльність
  5.  АКТИВНІСТЬ І ДІЯЛЬНІСТЬ
  6.  Активні операції. Інвестиційна діяльність комерційних банків.
  7.  Аналіз ринків, на яких здійснюється діяльність боржника.

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ??ситуації на ринку організації повинні постійно виробляти стратегію поведінки, яка дозволить їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів споживачів, зростання конкуренції, поява нових напрямків розвитку комерційної діяльності, розвиток інформаційних мереж призводять до зростання значення дослідження факторів, що впливають на розвиток організацій. Кожна організація унікальна в своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної організації також унікальний, так як він залежить від позиції організації на ринку, динаміки розвитку її комерційної діяльності, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що надаються, стану економіки , культурного середовища і ще дуже багатьох чинників.

При аналізі чинників, що впливають на розвиток організацій та їх комерційної діяльності, застосовуються такі інструменти:

- SWOT-аналіз;

- PEST-аналіз;

- Матриця аналізу зовнішніх стратегічних факторів;

- Матриця визначення пріоритетних зовнішніх факторів;

- Карта стратегічних груп;

- Лист аналізу конкуренції;

- Профільна матриця конкурентів.

SWOT-аналіз (Абревіатура складена з перших букв англійських слів: Strengths - сила, Weaknesses - слабкість, Opportunities - можливості і Threats - загрози) застосовується для зіставлення даних аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації і зведення їх в єдине ціле, що дає змогу отримати загальну картину дійсності. Цей метод дозволяє встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а далі - встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії розвитку організації і визначення напрямків комерційної діяльності.

Робочій групі, яка проводить відповідний аналіз, пропонується вказати в форматі SWOT-фактори зовнішнього середовища і внутрішнього потенціалу організації, що впливають на успішну конкуренцію на ринку. Члени робочої групи заповнюють отримані класифікатори.

Варіанти заповнення: (а) безпосереднє вписування або (б) імпорт з поставленого з програмою класифікатора «SWOT-факторів», в якому структуровані і деталізовані напрямки SWOT-аналізу.

При цьому розглядаються фактори зовнішнього і внутрішнього середовища:

- Фактори зовнішнього середовища: політика, економіка, соціальна сфера, технології, ринкове оточення;

- Фактори внутрішнього середовища: продукти, розробки і технології, організація, менеджмент, ринкова позиція, ресурси.

Членами групи обговорюються отримані вище класифікатори, і формується визнається всіма учасниками узгодження список факторів по кожній позиції SWOT. Робочій групі відправляється для заповнення узгоджені на попередньому етапі класифікатори «Характеристики середовища» та «Характеристики організації» і пропонується визначити значимість кожного з факторів (10 бальна шкала з зазначенням знака за позитивними / + / і негативним / - / факторам відповідно). Керівник групи усредняет пропоновані значення кожного з факторів і виконує ранжування факторів (сортування за абсолютними значеннями шкал). Членами групи обговорюються і узгоджуються для проведення подальших операцій списки і значення факторів по кожній позиції SWOT.

Після того як складено конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає встановлення зв'язків між ними і складається матриця SWOT, яка представлена ??на малюнку 6.

На кожному з полів необхідно розглянути всі можливі комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії організації і визначенні напрямків розвитку її комерційної діяльності.

Для успішного застосування методології SWOT-аналізу важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим є поведінка кожної з виявлених загроз і можливостей.

   Возможності1.2.3 .....  Угрози1.2.3 ......
 Сільниесторони1.2.3 .....  Поле «СІМ» Стратегія - наступ (Наскільки сильні сторонипозволяют іспользоватьімеющуюся можливість)  Поле «СИУ» Стратегія - пристосування (Чи можуть сильні сторони дозволити ізбежатьетой загрози)
 Слабиесторони1.2.3 .....  Поле «СЛВ» Стратегія - оборона (Наскільки слабкі сторони мешаютіспользовать цю можливість)  Поле «слу» Стратегія - виживання (Наскільки слабкі сторони перешкоджають ізбеганіюугроз)

Поле «СІМ» - сила і можливості

Поле «СИУ» - сила і загрози

Поле «СЛВ» - слабкість і можливості

Поле «слу» - слабкість і загрози

Малюнок 6 - Матриця SWOT

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей і матриці загроз, форми яких представлені на малюнках 7 і 8.

Вплив можливостей на організацію

   Сильний вплив  помірний вплив  малий вплив
 Вероятностьіспользованія можливостей  Висока ймовірність  Поле «ВС»  Поле «ВУ»  Поле «ВМ»
 Середня ймовірність  Поле «СС»  По лісі"  Поле «СМ»
 низька ймовірність  Поле «НС»  Поле «НУ»  Поле «НМ»

Малюнок 7 - Матриця можливостей

Можливості, що потрапляють на поля «ВС», «ВУ» і «СС», мають велике значення для організації і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля «СМ», «НУ» і «НМ», практично не заслуговують на увагу організації. Відносно можливостей, які потрапили на інші поля, керівництво може прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо є вільні кошти.

Вплив загроз на організацію

   руйнування  критичний стан  Важкий стан  «Легкі удари»
 Вероятностьреалізаціі загроз  Висока ймовірність  Поле «ВР»  Поле «ВК»  Поле «ВТ»  Поле «ПЛ»
 Середня ймовірність  Поле «СР»  Поле «СК»  Поле «СТ»  Поле «СЛ»
 низька ймовірність  Поле «НР»  Поле «НК»  Поле «НТ»  Поле «НЛ»

Малюнок 8 - Матриця загроз

Ті загрози, які потрапили на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного вирішення і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВТ», «СК» і «НР», також повинні знаходитися в полі зору керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться в полях «НК», «СТ» і «ВЛ», то тут потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення. Потрапили на решту поля загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. У цьому випадку має здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення. [12]

PEST-аналіз - Це інструмент, призначений для виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) і технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію організації. Політика вивчається тому, що вона регулює влада, яка в свою чергу визначає середовище організації та отримання ключових ресурсів для визначення напрямків розвитку її комерційної діяльності. Основна причина вивчення економіки - це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності організації. Споживчі переваги визначаються за допомогою соціальної компоненти PEST-аналізу. Останнім чинником є ??технологічна компонента. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які є причинами змін і втрат ринку, появи нових продуктів. Результати дослідження оформляються в таблицю, форма якої представлена ??на малюнку 9.

 політика Р  Економіка Е
 ....  ....
 соціум S  технологія T
 .....  ....

Малюнок 9 - Таблиця PEST-аналіз

Матриця аналізу зовнішніх стратегічних факторів призначена для виявлення і планування впливу зовнішніх громадських сил на безпосереднє оточення компанії. Шаблон матриці представлений на малюнку 10.

Для складання відповідної матриці необхідно визначити певні тенденції в економічному, технологічному, політико-правовому та соціокультурному оточенні компанії. Прикладом економічних тенденцій є введення квот на ввезення старих іномарок або значна зміна курсу долара. Приклад технологічних змін - поява двигунів, що працюють на електричній енергії, застосування нової технології в очищенні бензину. Приклад політико-правових тенденцій може - прихід до влади нової політичної партії. Прикладом соціокульнурних змін є падіння народжуваності або перехід інтересів автолюбителів на зарубіжні старі автомобілі.

 Непосредственноеокруженіе організації  Фактори громадських сил
економічні технологічні політико правові Соціокультур- ні
 уряд        
 Местнаяобщественность        
 постачальники        
 конкуренти        
 клієнти        
 кредитори        
 працівники        
 Групи інтересів        
 торгові асоціації        

Малюнок 10 - Матриця аналізу зовнішніх стратегічних факторів

Наступним кроком в складанні матриці аналізу зовнішніх стратегічних факторів виступає виявлення можливого впливу зовнішніх громадських сил на безпосереднє оточення організації, тобто на уряд, місцеву громадськість, постачальників, конкурентів, клієнтів, кредиторів, працівників, групи інтересів і на торговельні асоціації. Матриця аналізу зовнішніх стратегічних факторів дозволяє оцінити, як суспільний розвиток вплине на організацію через її безпосереднє оточення.

Зазначений метод не дає інформації про конкретний вплив факторів на діяльність компанії, тому для визначення важливості зовнішніх стратегічних факторів для компанії застосовується матриця визначення пріоритетних зовнішніх факторів

Матриця визначення пріоритетних зовнішніх факт може бути використана для аналізу зовнішнього середовища і виявлення окремих факторів, що впливають на майбутнє оточення організації. Аналіз даної матриці виявляє плановану ймовірність прояву даних зовнішніх стратегічних факторів і ступінь їх потенційного впливу на діяльність компанії. В результаті даного аналізу виявляються потенційні можливості і загрози, які в подальшому можуть бути використані в SWOT - аналізі.

Шаблон матриці представлений на малюнку 11

   Ступінь впливу на компанію
 висока  Середня  низька
 Вероятностьпоявленія  висока  високий пріоритет  високий пріоритет  середній пріоритет
 Середня  високий пріоритет  середній пріоритет  низький пріоритет
 низька  середній пріоритет  низький пріоритет  низький пріоритет

Малюнок 11 - Матриця визначення пріоритетних зовнішніх факторів

Карта стратегічних груп застосовується при аналізі конкурентного середовища для виявлення конкурентів з аналогічними стратегіями. Угруповання конкурентів зі стратегічного ознакою допомагає зрозуміти конкурентне середовище організації, виявляє конкурентів, подібних аналізованої організації, визначає організації, які займають інші позиції на ринку і йдуть іншим курсом розвитку. Для складання карти стратегічних груп необхідно накреслити двомірний графік і виділити дві характеристики, за якими можна охарактеризувати організації на ринку, як це зазначено на малюнку 12. Зазначені характеристики будуть використані як найменування осі абсцис і осі ординат. Згодом характеризуються окремі організації в галузі відповідно до прийнятих характеристиками, проводиться угруповання організацій, які мають подібні показники.

Малюнок 12 - Карта стратегічних груп

Основним завданням аркуша аналізу конкурентів, Представленого на малюнку 13, є визначення впливу політичних, економічних, соціальних і технічних параметрів на небезпеку появи нових фірм на ринку, на ринкову владу постачальників організації, на ринкову владу її клієнтів, на небезпеку появи продуктів - замінників і на інтенсивність конкурентної боротьби між організаціями .

Профільна матриця конкурентів визначає основних конкурентів, аналізованої організації, їх сильні і слабкі сторони по відношенню до неї.

В процесі роботи аналізуються зовнішні та внутрішні фактори. Відповідна матриця дозволяє отримати важливу стратегічну інформацію для аналізу організації. Для складання необхідно визначити найбільш важливі фактори, що визначають успіх у досліджуваної галузі. Прикладами таких факторів можуть бути реклама, якість продукту, конкурентоспроможність ціни, управління, фінансовий стан, лояльність клієнтів / покупців, глобальне зростання і частка ринку. Потім визначається вага в процентах кожного з цих факторів для успіху організації. Згодом фактори успіху ранжуються за сильним і слабким сторонам компанії:

- 4 - основна перевага;

- 3 - другорядне перевагу;

- 2 - другорядний недолік;

- 1 - основний недолік.

 Небезпека появи нових організацій  Вис.  Низ.  Ринкова влада виробників  Вис.  Низ.
 Економія на масштабі    XX  Концентрація щодо галузі клієнтів  XX  
 диференціювання продуктів    XX  Доступність продуктів замінників  XX
 Потреба в капіталі    хх  Важливість клієнта для виробника  XX
 вартість переорієнтації    XX  Диференціація продуктів виробника  XX  
 Контроль каналів розподілу    XX  Вартість переорієнтації клієнта  XX  
 власні знання    XX  Небезпека прямого об'єднання виробниками  XX  
 Доступ до матеріалів    XX      
 Доступ до державних субсидій    XX  інтенсивність конкуренції  Вис.  Низ.
       кількість конкурентів  XX  
 Ринкова влада клієнтів  Вис.  Низ.  Темп зростання галузі.  хх
 Орієнтація клієнта на відповідного виробника.  XX    незмінні витрати  XX  
 Об'єм виробництва.  XX    Витрати на складування  XX  
 Диференціація продуктів, що поставляються  XX  диференціація продукту    XX
 Небезпека зворотного об'єднання клієнтами  XX    вартість переорієнтації    XX
 Знання клієнтів про структуру витрат виробників  XX    Бар'єр для виходу  XX  
 Величина доходу клієнтів    XX  стратегічне участь  хх  
 Економія витрат на поставляються продуктах  XX      
 Важливість вкладу виробників в якість кінцевого продукту покупця  XX  Небезпека продуктів замінників  Вис.  Низ.
 Доляобщіх витрат клієнта на (продукцію виробника  XX    Імовірність появи замінника  XX  
       Темпи збільшення ефективності цін по відношенню до замінників  XX  

Малюнок 13 - Лист аналізу конкуренції

Завершальним етапом є визначення результату, який підраховується за допомогою підсумовування творів відповідної ваги на ранг. В результаті виходять числа, які відображають позицію фірми щодо її конкурентів. Однак отримані результати відображають тільки суб'єктивну оцінку людини, який проводить аналіз, і допомагають позиціонувати організації на ринку.

Різноманіття факторів зовнішнього і внутрішнього середовища слід розглядати у взаємодії і сукупності. Вихідна інформація про зовнішнє і внутрішнє середовище вводиться в банк даних комп'ютера для обробки і систематизації, потім піддається аналізу. Отримані дані дозволяють більш активно впливати на комерційний процес, пов'язаний з доведенням продукції до споживачів і спрямований на задоволення їх потреб.

Для реалізації поставленого завдання комерційної діяльності передбачається заповнити таблицю, зразок якої представлений на малюнку 14.

 фактори успіху  вага  конкурент 1  конкурент 2  конкурент 3
 Рейтинг  результат  Рейтинг  результат  Рейтинг  результат j
 Реклама              
 якість              
 конкурентоспроможність ціни              
 управління              
 фінансова позиція              
 Лояльність клієнтів / покупців              
 глобальне зростання              
 Частка ринку              
 Разом:              

Малюнок 14 - Профільна матриця конкурентів

Розширення взаємовідносин із суб'єктами ринку шляхом компромісів і комерційних підходів:

- Вплив через попит на виробництво необхідних товарів для переходу від ринку продавця до ринку покупця;

- Всебічний розвиток підприємництва на основі ринкових відносин;

- Інтегрований підхід, що охоплює різні рівні комерційної діяльності;

- Надання комерційним процесу динамічності, оперативності та результативності;

- Застосування сучасних технічних засобів для інформаційного забезпечення з метою вжиття дієвих управлінських рішень в комерції. [53]

Контрольні питання і завдання

1. Які методи лежать в основі організації комерційної діяльності?

2. Що лежить в основі системного методу комерційної діяльності? Охарактеризуйте підсистеми комерційної діяльності.

3. З якими дисциплінами пов'язана дисципліна «Комерційна діяльність»?

4. Які методи використовуються при дослідженні та аналізі комерційної діяльності?

5. Які інструменти застосовуються при аналізі чинників, що впливають на розвиток організацій та їх комерційної діяльності? Охарактеризуйте кожен інструмент.

6. Які методи прогнозування обсягу продажів використовуються на етапі визначення потреби в товарах і послугах?

7. Як визначається обсяг попиту на товари повсякденного попиту? Розрахуйте обсяг попиту на чай і каву в вашому регіоні.

8. У чому полягає демографічний принцип визначення обсягу попиту на товари тривалого користування? Визначте обсяг попиту на гірськолижне спорядження в Мурманську.

 



 Методи дослідження комерційної діяльності |  Поняття комерційної інформації та її роль в забезпеченні функціонування комерційної діяльності

 Основи комерційної діяльності |  Енді Уорхол, художник |  Бізнес-процеси комерційної діяльності |  комерційної діяльності |  Об'єкти комерційної діяльності |  Принципи комерційної діяльності |  Мета, функції та завдання комерційної діяльності |  Вимоги, що пред'являються до комерційної інформації |  Принципи відбору джерел комерційної інформації |  комерційної інформації |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати