На головну

Менеджмент в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища.

  1.  I. Історичні передумови створення та розвитку менеджменту.
  2.  I. Загальний менеджмент
  3.  III. Розвиток радянського права в умовах НЕПу
  4.  III. Фінансово-економічний менеджмент
  5.  IV. Фінансовий менеджмент (СД.04.)
  6.  SMART-ПРИНЦИПИ МЕНЕДЖМЕНТУ
  7.  А ось після кількох років життя в незмінних умовах,

Нерідко відмінність однієї організації від іншої пояснюється відмінністю середовища, в якій їм доводиться функціонувати. Зовнішня по відношенню до організації середовище складається з двох рівнів: загальне оточення і безпосереднє оточення. Керівники повинні постійно аналізувати поточну і, бажано, майбутню розстановку сил на загальному оточенні і вимоги, які пред'являють до розвитку окремих частин або підрозділів організації інститути безпосереднього зіткнення.

Інститути зовнішнього середовища, що входять з організацією в безпосереднє зіткнення, є або організаціями, або групами індивідів. Для конкретної аналізованої організації вони виконують роль посередників між силами загального оточення і частинами або підрозділами організації, формуючи через задачі, яку вони вирішують, попит на ту чи іншу функцію організації. Виявлення цих інститутів є першим кроком в проектуванні організації, т. К. Допомагає визначити в першому наближенні основні функціональні частини або підрозділу організації, які, як правило, здійснюють прямий контакт з тим чи іншим "посередником" із зовнішнього середовища.

Наступним кроком є ??оцінка характеристик цих інститутів і відносної важливості для організації. Зовнішнє середовище характеризують складність і динамізм.

Складність зовнішнього оточення визначається тим, як багато чинників впливає на проектування організації і наскільки ці чинники схожі між собою.

Динамізм зовнішнього оточення характеризується тим, як швидко змінюються чинники, що впливають на проектування організації. Чи залишаються вони в основному незмінними, стабільними або ж вони змінюються, нестабільні.

Двомірна класифікація чинників зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких найбільше відповідає тому чи іншому виду бізнесу. Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю є найбільш сприятливою для керівництва організації. В цьому випадку можна очікувати, що зовнішня середовище не буде підносити багато "сюрпризів", і працівники будуть виразно слідувати прийнятим в організації політиці і процедурам. Від самих керівників не потрібно високого рівня підготовки, тривалого навчання, великого досвіду для того, щоб успішно діяти в досить ясною, з точки зору впливу зовнішнього середовища, ситуації.

Ситуація, що характеризується помірною невизначеністю є вже більш напруженою для керівництва організації. Високий ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику в процес прийняття рішення. Підвищений ризик підштовхує керівництво організації до більшої альтернативності в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в даній ситуації потребують серйозної підготовки і наявності досвіду.

Ситуація, що характеризується помірно високою невизначеністю вимагає від керівництва і самої організації достатньої гнучкості. Це необхідно в силу частої зміни характеру взаємодії з факторами зовнішнього середовища. Однак складність чинників дозволяє керівникам справлятися з ситуацією, мати достатній рівень підготовки і мотивації. Великим підпору керівнику в даній ситуації є система електронної обробки даних, що дозволяє відстежувати зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Ситуація, що характеризується високою невизначеність являє собою найбільшу складність для управління організацією, т. к. зовнішня середовище сповнене невизначених ситуацій. Ефективна взаємодія організації і е частин з інститутами зовнішнього оточення вимагає від керівників найвищого рівня підготовки, аналітичних здібностей і інтуїції. Оцінки фахівців свідчать, що тільки 20% чинників в бізнесі піддається контролю з боку керівника, а решта 80% - неконтрольовані. Серед останніх в основному чинники зовнішнього середовища. Необхідно врахувати, що будь-яка з розглянутих вище ситуацій вимагає детального аналізу всіх впливають на неї факторів.

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення и безпосереднього оточення.

макроокружение створює умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить спеціального характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями у сфері діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.

вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т. П.

аналіз правового регулювання, Що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у відносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів.

вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя, як існуючі в суспільстві звичаї і вірування, як колективні людьми цінності, як демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людей і т. п.

аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції.

Проводячи аналіз різних компонентів макрооточення, дуже важливо мати на увазі два наступних моменту. По-перше - це те, що всі компоненти макрооточення знаходяться в стані сильного взаємовпливу. Зміни в одній із компонент обов'язково приводять до того, що відбуваються зміни в інших компонентах макрооточення. Тому їх вивчення і аналіз повинні вестися не окремо, а системно з відстеженням не тільки власне змін в окремій компоненті, але і з з'ясуванням того, як ці зміни позначаться на інших компонентах макрооточення. По-друге - це те, що ступінь впливу окремих компонент макрооточення на різні організації різна. Зокрема, ступінь впливу проявляється в залежності від розміру організації, її галузевої приналежності, територіального розташування і т. П.

Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися лише констатацією того, в якому стані вони перебували раніше або ж в якому стані вони перебувають зараз. Необхідно також розкрити ті тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати передбачити напрямки розвитку цих факторів з тим, щоб передбачити те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.

Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вищим керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнями організації та цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.

вивчення безпосереднього оточення організації направлено на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії.

аналіз покупців, Як компоненти безпосереднього оточення організації, в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:

- Географічне розташування покупця;

- Демографічні характеристики покупця, такі як вік, освіта, сфера діяльності і т. П .;

- Соціально-психологічні характеристики покупця, що відображають його положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т. П .;

- Ставлення покупця до продукту, що відбиває чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т. П ..

Вивчаючи покупця, фірма з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу покупця. До числа таких факторів належать:

- Співвідношення ступеня залежності покупця від продавців зі ступенем залежності продавця від покупця;

- Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;

- Рівень інформованості покупця;

- Наявність заміщають;

- Вартість для покупця переходу до іншого продавця;

- Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутку, системи стимулювання та відповідальності осіб, котрі приймають рішення про покупку.

аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що постачають організацію різним сировиною, від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту. Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою силою, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентну силу постачальника визначають наступні фактори:

- Рівень спеціалізації постачальника;

- Величина вартості перемикання для постачальника на інших клієнтів;

- Ступінь спеціалізації покупця в придбанні певних ресурсів;

- Концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;

- Важливість для постачальника обсягу продажів.

При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих в першу чергу слід звертати увагу на наступні характеристики їх діяльності:

- Вартість товару, що поставляється;

- Гарантію якості товару, що поставляється;

- Часовий графік поставки товару;

- Пунктуальність і обов'язковість виконання умов поставки товару.

вивчення конкурентів, Тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати стратегію конкурентної боротьби. Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті фірми, які виробляють замісник продукт. Крім них на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці та постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.

70Менеджмент в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища.

Ефективна діяльність організації припускає, що її менеджмент володіє навичками ведення операцій в умовах невизначеності середовища. Невизначеність означає, що менеджери не володіють достатньою інформацією для того, щоб точно прогнозувати динаміку потреб споживачів і зміни зовнішнього середовища. Коли швидкість зміни зовнішніх факторів зростає, компанія стикається з дуже високим рівнем невизначеності. Адаптація до швидких змін вимагає значних зусиль.

Існують дві базові стратегії роботи в умовах високої невизначеності середовища: адаптація організації до змін або вплив на середу з метою зробити її більш сприятливою для функціонування компанії.

Якщо організація стикається з підвищенням рівня невизначеності в плані конкуренції, державного регулювання відносин з покупцями, постачальниками, менеджери можуть скористатися різними стратегіями адаптації, які передбачають в часності, введення посад спостерігачів за зовнішнім середовищем, більш ретельне планування і прогнозування, підвищення гнучкості структур, злиття і створення спільних підприємств.

Другий варіант стратегії організації в умовах невизначеності середовища полягає в тому, що компанія прагне вплинути на її чинники, до широко розповсюджених способів впливу на середовище відносяться реклама і зв'язки з громадськістю, політична діяльність і членство в торгових асоціаціях.

 



 Моделі організації менеджменту в відкритих системах. |  Моделювання при розробці управлінських рішень.

 статистична методологія |  Методологія статистичного спостереження |  Джерела і використання статистичної інформації в господарській практиці. |  Наукова організація праці та науковий менеджмент (Ф. тейлор, Ф. Гілберт, Г. Емерсон та ін.) |  Етапи та школи в історії менеджменту |  ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСЬКОЇ МОДЕЛІ |  Західноєвропейської моделі МЕНЕДЖМЕНТУ |  Базові ідеї, методологічні засади, основні проблеми менеджменту та історичні тенденції його розвитку. |  Менеджмент як управління, орієнтоване на успіх |  А. Файоль і наука адміністрування |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати