Головна

Захист головної компанії

  1.  II. Група C - дискреционная захист.
  2.  III. Захист святих ікон
  3.  Аварійний захист НПС
  4.  Автоматизовані системи. Захист від несанкціонованого доступу до інформації. Класифікація АС і вимоги щодо захисту інформації
  5.  Аграрна політика сучасної держави. Захист прав сільськогосподарського виробника в Україні.
  6.  Адміністративні правопорушення проти діяльності органів кримінальної та адміністративної юрисдикції
  7.  Адміністративні правопорушення проти діяльності органів кримінальної юрисдикції

Зазвичай у великих компаніях членам внутрішніх інноваційних команд рекомендують захищати свою групу від головної організації. Але я вважаю, що потрібно робити якраз навпаки.

Давайте почнемо з опису досить типовою зустрічі, яка проходила в офісі одного з моїх клієнтів, великої компанії. Метою зустрічі було визначити, які опції потрібно включити в наступну версію продукту. Відповідно до нового підходу, заснованим на зборі строгих даних, був проведений експеримент з ціноутворенням. Перша частина зустрічі була присвячена даними, отриманим в ході цього експерименту.

Тут виникла одна проблема: ніхто не міг зрозуміти, що ці дані означають. Для цієї зустрічі було підготовлено безліч звітів про користувачів; команда розробки баз даних також була присутня на ній. І чим наполегливіше її просили пояснити сенс кожного рядка в електронній таблиці, тим ясніше ставало, що ніхто не розуміє, як були отримані ці цифри. Все просто сиділи і дивилися на цифри валового обороту по різних пунктах, на ціни, розбиті по кварталах і сегментам споживачів.

Гірше того, ніхто не розумів, які користувачі брали участь в експериментах. Різні експерименти проводили різні команди, і тому різні опції продукту оновлювалися в різний час. Весь процес експериментів зайняв кілька місяців, і люди, які їх розробляли, вже працювали в іншому підрозділі, а безпосередньо експерименти проводили інші співробітники.

Думаю, ви самі уявляєте, які проблеми виникають у такій ситуації: «показники марнославства» замість дієвих показників, занадто тривалий цикл, робота великими партіями, неясна гіпотеза зростання, непродуманий план експериментів, відсутність особистої відповідальності і як наслідок - ніякого навчання, ніяких нових знань .

Слухаючи виступаючих, я думав, що зустріч на цьому й закінчиться. Якщо ніхто не може дійти згоди, просто немає сенсу наводити аргументи на користь того чи іншого рішення. Але я помилився. Кожен підрозділ просто інтерпретувало дані так, як було вигідніше для його позиції, і захищало її. Інші підрозділи погоджувалися з альтернативними інтерпретаціями, які підтримували їх позицію, і т. Д. В кінці кінців, рішення були прийняті, чи не грунтуючись на даних. Замість цього керівник, який вів зустріч, був змушений керуватися параметрами, які здавалися йому найбільш достовірними.

Мені здавалося безглуздим витрачати стільки часу на обговорення всіх цих даних, адже аргументи, які в підсумку визнали найбільш переконливими, були очевидні з самого початку. Здавалося, представники кожного відділу вважали, що їх намагаються заманити в засідку: якби одній команді вдалося швидше прояснити ситуацію, всі інші залишилися б в програші, і тому, природно, присутні намагалися ще більше все заплутати. Це була абсолютно марна трата сил і часу.

Подібні ситуації якраз і створюють погану репутацію експериментів і рішенням, заснованим на даних. А вся справа була в тому, що команда баз даних писала звіти, яких ніхто не читав або не розумів. Проектні групи вважали, що експерименти - марна трата часу, тому що для них доведеться створювати сирі і «недороблені» опції. Слова «провести експеримент» здавалися просто виправданням для того, щоб відкласти важке рішення. І навіть вище керівництво компанії вважало такі зустрічі хронічної головним болем. Звичні зустрічі, присвячені розстановці пріоритетів, могли бути просто боротьбою думок, але хоча б було зрозуміло, що на них відбувається. Тепер же їм доводилося проводити ритуал, пов'язаний зі складними математичними розрахунками і не приносив жодних результатів, - і він все одно закінчувався боротьбою думок.

 Особиста зацікавленість в результаті |  зрозумілі страхи


 З чого почати |  Віч-на-віч з неприємною правдою |  Почніть з малого і будьте конкретні |  П'ять "Чому?" »В дії |  Не намагайтеся вирішувати за допомогою «П'яти" Чому? "» Хронічні проблеми |  Як перейти до роботи невеликими партіями |  Рік перший: вперед - до провалу |  Рік другий: м'язова пам'ять |  Рік третій: прорив |  Скромні, але доступні ресурси |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати