загрузка...
загрузка...
На головну

 Особливості та моделі організації виробництва послуг |  операційні стратегії |  Ринкова та корпоративна стратегії, формування операційної стратегії |  Операційні стратегії в сфері послуг |  Інжиніринг і модель процесу |  Побудова технологічної моделі процесу |  Методології моделювання бізнес-процесів |  теорія обмежень |  операційний контроль |  Інформаційне забезпечення процесу управління |

Підходи до вдосконалення. Цикл вдосконалення.

  1.  А. Підходи до інститутів
  2.  Квиток 19. Основні підходи до дослідження групової згуртованості.
  3.  біологічні підходи
  4.  Бухгалтерський та економічний підходи до визначення витрат.
  5.  У чому суть і які аспекти філософської проблеми дитячого спорту? Які основні підходи до вирішення цієї проблеми в науковій літературі?
  6.  В. Деякі підходи до науки про політику
  7.  Війна 1812 року: нові підходи у вивченні

Сьогодні зміст поняття «вдосконалення» набагато ширше, ніж забезпечення відповідності продукції заданим вимогам. Підприємства переходять від «якості продукції» через «якість процесів» до поняття «якість фірми».

Пітер Друкер зазначає, що багато керівників недооцінюють важливість вдосконалення того, що сьогодні добре, і займаються інноваціями тоді, коли все погано і не вистачає ні сил, ні ресурсів. Краща інноваційна стратегія це стратегія безперервного вдосконалення. Краще правило стратегій вдосконалення - докласти зусиль до того, щоб розвинути свій успіх, розширювати ті області, в яких ви досягли успіху і вчасно міняти їх. При цьому важливо навчитися звертати увагу не тільки на зовнішні зміни, а й навчитися бачити внутрішні можливості.

Виділяють два концептуальних підходи до вдосконалення бізнес-процесів: а) процедурний і б) перетворюючі.

Обидва підходи базуються на загальному фундаменті процессной теорії та методології управління процесами: опис меж процесів, опис самого процесу, встановлення контрольних точок в процесах, вимірювання показників процесу, аналіз отриманої інформації і пропозиції щодо вдосконалення. Вони спрямовані на виявлення дублювання функцій, вузьких місць, витратних центрів, якості окремих операцій, що не вистачає інформації, можливостей автоматизації і управління якістю.

Маючи багато спільного, ці підходи мають істотні відмінності.

процедурна концепція йде «від структури до процесу». Вона ґрунтується на створенні системи обліку якості здійснюваних операцій і процесів, яка дозволяє фіксувати позитивну динаміку за певними показниками в спостережуваному процесі. Наприклад, зниження частки шкідливих домішок, дефектів, матеріаломісткості, підвищення продуктивності праці, надійності і конкретних споживчих властивостей продуктів.

Цей підхід більшою мірою орієнтований на вдосконалення фрагментарних процесів в рамках функціонально-спеціалізованих структур управління, їх уніфікації та стандартизації в рамках ISO.

Він дозволяє фіксувати зусилля щодо поліпшення або відсутність цих поліпшень. Його обмеженість обумовлена ??можливостями вимірювання та аналізу показників і тим, що будь-яка система показників не може врахувати всі деталі процесу, тому поліпшення зазвичай охоплюють тільки частина діяльності, і можливо не найважливішу. Нерідко, стандарти ISO зміцнюють основу функціонально-ієрархічної моделі управління організацією, поглиблюючи проблеми слабкої адаптивності, гнучкості та високої бюрократизації в управлінні. Тому на практиці вдосконалення процесів в рамках цього підходу нерідко зводиться до перенесення функцій структурних підрозділів в створювані процесні підрозділу, тобто до простого перейменування, а не зміни змісту і призначення процесів.

перетворювальна концепція йде «від процесу до структури» і концентрує увагу на створенні додаткової цінності для внутрішніх і зовнішніх клієнтів. Процеси досліджуються з позицій сукупності операцій, що створюють цінність для споживача. Ставиться мета переходу до процесно-орієнтованої моделі управління.

У цьому випадку діяльність кожного співробітника і кожного підрозділу на підприємстві пов'язують з тим клієнтом, на якого вона спрямована. Головне питання концепції «Хто буде користуватися результатами даної операції?». У ній використовується внутрішній маркетинг, тобто постійні уточнення у клієнтів «то їм постачають?» «в потрібному обсязі?» «в зручні терміни?» і здійснюється коригування операцій відповідно до їх очікуваннями і вимогами.

Перетворювальна концепція не обмежується тільки внутрішнім маркетингом, її метою можуть бути повне усунення втрат, поліпшення якості кінцевого продукту, скорочення витрат і термінів випуску продукції.

В рамках цього підходу більш повно реалізується процесне управління, з'являється можливість уникнути зайвої функціональної спеціалізації або значно знизити її роль за допомогою інтеграції.

Процедурна концепція легше в реалізації, але перетворювальна може привести до більшого ефекту в майбутньому. Обидві концепції не суперечать один одному, тому в практиці організації зазвичай використовують їх поєднання.

Крім вибору концепції, вдосконалення вимагає відповіді на питання «Як будуть проводитися поліпшення?». Для цього, використовують два підходи до проведення поліпшень процесів:

1) проривні інноваційні проекти, Що ведуть до перегляду та поліпшення наявних процесів або запровадження нових. Їх здійснюють спеціально створювані інноваційні групи поза звичайної діяльності в організації;

2) покрокові безперервні поліпшення (По Е. Демінга), що проводяться співробітниками в рамках діючих процесів.

Перший підхід призводить до суттєвих змін процесу і фундаментальних змін в організаційній структурі управління, і, як правило, вимагає значних капіталовкладень.

Другий - здійснюється в рамках існуючої організаційної структури управління. У процес вдосконалення залучаються всі співробітники від менеджерів до робітників. Реалізація цього підходу вимагає менших витрат.

Проривний підхід до вдосконалення характерний для США і Європи. Безперервне покроковевдосконалення переважає на японських підприємствах. Однак західні компанії поступово також стали брати на озброєння покрокові безперервні поліпшення.

У японському менеджменті ці два підходи до вдосконалення отримали назви відповідно «інноваційний» та «кайдзен» (безперервне вдосконалення).

цикл вдосконалення

Визначившись з концепцією і підходом до організації вдосконалення, вибирається основний алгоритм, за допомогою якого здійснюються поліпшення.

Прийнято вважати, що витоки всіх існуючих алгоритмів вдосконалення йдуть до робіт В. Шухарта, який запропонував використовувати цикл «плануй - роби - перевіряй - дій» (PDCA). Оскільки всесвітню популярність цього циклу приніс У. Е. Демінг, його назвали «цикл вдосконалення Шухарта-Демінга».

Однак, для поліпшення бізнес-процесу, перш за все, необхідно зафіксувати рівень виконання процесу. Це обумовлено тим, що при відсутності або недотриманні стандарту виконання, дії, вжиті для вирішення проблеми, поступово можуть звестися до нуля, і робота буде здійснюватися в попередній спосіб, проблема не зникне, особливо тоді, коли до виконання процесу залучаються нові працівники.

Тому для стабілізації рівня виконання процесу, спочатку рекомендується використовувати підтримуючий цикл - «стандартизує - роби - перевіряй - дій» (SDCA). Він представлений на рис. 7.1.

Мал. 7.1. Підтримуючий цикл SDCA

Організаціями зі стандартизації (standard) - означає визначити і зафіксувати стандарт виконання бізнес-процесу. Роби (do) - виконуй вимоги стандарту в процесі виконання роботи. Перевіряй (check) - перевіряй, зникли чи дефекти. Дій (act) - дій відповідно до стандарту.

Стабілізувавши виконання процесу, можна відповісти на питання «Проблема виникає тому, що ми не дотримувалися певного стандарту, або тому, що стандарт виявився недосконалим?». У першому випадку, необхідно стабілізувати процес, тобто змусити виконавців дотримуватися певного стандарту, впливаючи на них, а в другому вдосконалювати стандарт.

Коли стандартні вимоги встановлені і виконуються, але проблема залишилася, використовується «цикл вдосконалення Шухарта - Демінга» PDCA (рис. 7.2).

Мал. 7.2. Цикл вдосконалення Шухарта - Демінга PDCA

Плануй (plan) - значить знайти причину і запланувати її усунення. Роби (do) - виконати намічений план. Перевіряй (check) - перевірити, зникли чи дефекти. Дій (act) - діяти з урахуванням змін.

Якщо дефекти зникли, нове виконання бізнес-процесу слід стабілізувати, знову використовуючи цикл SDCA.

Б. Андерсеном запропонований розширений алгоритм вдосконалення бізнес-процесів, як би об'єднує стабілізуючий і удосконалює цикли. Він включає п'ять етапів:

1. Документування процесу (розробка стандарту);

2. Вимірювання показників (кількісних характеристик);

3. Оцінювання показників (порівняння поточного і бажаного рівнів результатів);

4. Планування вдосконалення (дій, які приведуть до досягнення бажаного рівня);

5. Удосконалення.

У розгорнутому вигляді, алгоритм поліпшення представлений в стандарті ISO 9004: 2000. Відповідно до нього необхідно здійснити наступні дії:

а) визначити причину поліпшення - визначити проблему процесу, і вибрати область поліпшення, вказавши причину необхідності роботи над нею;

б) оцінити фактичну ситуацію - результативність і ефективність існуючого процесу. Зібрати і проаналізувати дані для виявлення проблем, які найчастіше виникають. Вибрати конкретну проблему і поставити завдання щодо поліпшення;

в) провести аналіз з метою визначення і перевірки першопричини проблеми;

г) здійснити ідентифікацію можливих рішень - дослідити альтернативні рішення. Необхідно вибрати і реалізувати краще рішення, яке усуне першопричини проблеми і запобіжить її повторному виникненню;

д) оцінити наслідки - слід переконатися, в тому, що проблема і її першопричини усунені або їх вплив зменшилася, що рішення спрацювало, і завдання щодо поліпшення виконана;

е) здійснити впровадження і стандартизацію нового рішення - замінити старий процес на покращений, запобігаючи повторному виникненню проблеми і її першопричин;

ж) після завершення дій щодо поліпшення здійснити оцінку результативності та ефективності процесу. Результативність та ефективність проекту з поліпшення слід оцінити і розглянути можливість його використання ще де-небудь в організації.

Нерідко фірми використовують власний цикл вдосконалення. Наприклад, «Моторола» використовує алгоритм вдосконалення DMAIC «визначити - виміряти - проаналізувати - удосконалити - проконтролювати», який по суті не відрізняється від розглянутих алгоритмів.



 Програмні продукти інформаційного забезпечення управління |  Методи вдосконалення бізнес-процесів
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати