На головну

 Функціональний і процесний підхід |  Інтеграція діяльності. Політики інтеграції операційних функцій і спеціалізації на операційній функції |  Принципи операційного менеджменту |  Товари широкого виробничого споживання і виробничого призначення. Особливості та вигоди продукту. Товаропровідні мережі. Брокер, дилер, дистриб'ютор. |  Життєвий цикл продукту та зв'язок прибутковості продукту з часткою ринку, Діаграма Ринок / Продукт. |  Цінова еластичність попиту і аналіз 4Р |  Цілі реклами і відносна значимість засобів просування |  методи прогнозування |  Джерела формування фінансових ресурсів підприємства |  види амортизації |

Мотивація і організація праці персоналу

  1.  I. Загальні вимоги охорони праці
  2.  I. ПІДВИЩЕННЯ СТУПЕНЯ ЕКСПЛУАТАЦІЇ ПРАЦІ
  3.  II Розрахунок економічного розділу ДП по тематиці «Організація
  4.  II. Вимоги охорони праці перед початком роботи
  5.  II. Поліпшення організації виробництва і праці
  6.  II. Економія на умовах праці за рахунок робітника. Нехтування найнеобхіднішими витратами
  7.  II. ЕКОНОМІЯ НА УМОВАХ ПРАЦІ ЗА РАХУНОК РАБОЧЕГО. Нехтування найнеобхіднішими ВИТРАТАМИ

Раціональна організація праці сприяють максимальному використанню потенціалу працівників, і вимагає створення системи управління інтенсивністю праці.

Результати виконання роботи залежать від мотивованості виконавців, тому в процесі управління персоналом менеджерам необхідно керуватися наступними рекомендаціями:

1. На відношення працівників до праці впливають підтримують потреби, пов'язані з умовами, в яких здійснюється робота і справді мотивуючі чинники, які пов'язані з сутністю роботи.

Підтримають чинниками (умовами) є:

а) стан робочого середовища: зручність робочого місця, рівень шуму, освітленість, ергономіка, дизайн, харчування, чистота, адекватність фізичним даним працівника умов роботи;

б) винагорода: справедливі винагороду і заохочення, пільги і соціальні блага;

с) відчуття безпеки, яке формується на основі: відчуття своєї приналежності і необхідності для організації; поваги, визнання, схвалення з боку колег і керівництва; хороших відносин в колективі.

При недостатності підтримують умов у працівника виникає почуття незадоволеності, і він прагне знизити інтенсивність праці, але їх надлишок не мотивує до більш ефективної праці.

До більш ефективної праці спонукають мотивуючі чинники:

а) особисте зростання: можливість навчання і кар'єри, підвищення відповідальності та впливу, можливість творчості, самовираження;

б) почуття причетності: відчуття корисності своєї роботи, інформованість про справи і плани організації, інтерес і облік керівництвом особистих думок працівників, участь в прийнятті рішень;

с) інтерес і виклик: цікава робота, усложняющаяся робота, що вимагає підвищення майстерності; зростаюча відповідальність, змагальний ефект, постановка складних і цікавих трудових цілей.

2. Враховуйте індивідуальні відмінності між людьми. Персонал не однорідна безлика маса. У кожної людини свої унікальні потреби, і у всіх різні життєві позиції і особистісні характеристики.

3. Розподіляйте робочі завдання з урахуванням здібностей і кваліфікації працівників. Облік здібностей, кваліфікації і персональних здібностей працівників мотивує і сприяє кращому виконанню роботи.

4. Уміло використовуйте цілі. Необхідно ставити перед працівниками конкретні цілі і постійно інформувати про те, наскільки вони успішно виконують роботу. Залежно від ситуації цілі можуть встановлюватися менеджерами або за участю самих виконавців.

5. Слідкуйте за тим, щоб цілі сприймалися працівниками як досяжні. Якщо люди вважають поставлені цілі нереальними, вони будуть докладати менше зусиль, вважаючи їх безглуздими. Потрібно формувати високий, але реально досяжний рівень очікувань від роботи підлеглих.

6. Заохочуйте працівників індивідуально. Оскільки працівники мають різні потреби, слід пам'ятати про те, що заохочення, мотивуюча одного працівника, може не надати бажаного впливу на іншого. Менеджери повинні знати персональні характеристики і потреби своїх працівників і максимально індивідуалізувати винагороди. Механізм мотивування повинен будуватися на ситуаційної основі.

7. Засновуйте винагороди на показниках ефективності роботи. Заохочення має відповідати якості та своєчасності виконання роботи. Підвищення заробітної плати і просування по службі, надаються за досягнення працівниками поставлених перед ними робочих цілей. Принципи розподілу винагород повинні бути очевидні і зрозумілі для всіх членів організації.

8. Перевіряйте сприйняття справедливості застосовуваної системи винагород. Працівники повинні бачити, що винагороди і отримані ними результати відповідають витраченим зусиллям. Розподіляючи винагороди потрібно підходити до оцінки витрат по кожній роботі диференційовано. Працівник примножує свої зусилля, якщо вважає одержувана винагорода справедливим.

9. Визнайте заслуги працівників. Сучасні працівники, особливо в сфері інтелектуальної праці, вважають офіційне визнання їх заслуг однієї з найважливіших характеристик робочого середовища.

10. Не забувайте про матеріальне заохочення. Гроші залишаються найважливішим стимулом для більшості працівників.

Раціональна організація праці передбачає, що менеджери володіють методами управління інтенсивністю праці своїх працівників.

Управління інтенсивністю туди здійснюється на основі його оцінки. При оцінці можуть використовуватися такі методи: письмові звіти; критичні випадки; графічні та поведінкові рейтинги; міжособистісні порівняння; управління по цілям; кругова зворотний зв'язок.

Щоб підтримувати в людях мотивацію до інтенсивної праці, необхідно розробити систему винагороди, яка відображатиме мінливу природу робочого завдання і робочого місця. Така система може включати різні винагороди, наприклад: основна зарплата, надбавки до зарплати, заохочувальні платежі, елементи соціального пакету.

Традиційний підхід до оплати праці, полягає в тому, що зарплата, перш за все, залежить від стажу і посади. Такий підхід переважав в умовах стабільного зовнішнього середовища. У динамічному середовищі, коли вимоги до навичок і кваліфікації співробітників, що визначають успіх організації, постійно змінюються, виникла необхідність підвищення гнучкості системи оплати праці, і скорочення градації рівнів виплат. Для вирішення цього завдання використовується система оплати на основі кваліфікації, в якій рівень оплати праці працівника визначається не назвою посади, а його кваліфікацією і внеском в діяльність організації. Працівники диференціюються за індивідуальними вкладами, причому сума вкладу враховує трудовий внесок і внесок, пов'язаний з реалізацією корпоративно-орієнтованої поведінки - участі співробітника в рішенні виробничих, управлінських або організаційних завдань.

Корпоративність передбачає обов'язковість тривалих відносин між працівником і організацією, ґрунтується на довгострокових цілях і програмах, що відносяться до розвитку, навчання, нарощування трудового і творчого потенціалу працівників.

Характер виконуваної роботи також може мотивувати або демотивувати її виконавців, що виражається в задоволеності і захопленості роботою. Іншими словами, відношення виконавців до роботи, залежить від того, наскільки їх мотивують конкретні робочі завдання.

Спочатку в процесі розробки робочих завдань менеджери прагнули формувати їх у вигляді максимально простих операцій. Однак виявилося, що при дуже вузькій спеціалізації складніше мотивувати людей, а одноманітність роботи сприяє зростанню стомлюваності виконавців.

Для подолання цього недоліку вузької спеціалізації стали використовувати горизонтальне розширення робочих завдань (Масштабу роботи), збільшуючи кількість завдань і операцій і знижуючи частоту їх повторюваності. Розширення завдань по горизонталі викликало адекватне зростання професійних знань і навичок виконавців, сприяло поліпшенню задоволеності роботою, підвищенню рівня обслуговування споживачів та скорочення кількості помилок, однак вмотивованість працівників зросла незначно.

Інший підхід до проектування робочих завдань полягає в вертикальному розширенні (Збагаченні) робочих завдань - доповненні їх обов'язками планування, контролю та оцінки результатів своєї роботи. У цьому випадку збільшується глибина робочого завдання - критерій, що відображає ступінь контролю виконавця над роботою. Виконавці отримують можливість виконувати завершення завдання з більшою свободою, незалежністю і відповідальністю. Завдання, які вирішуються повинні забезпечувати зворотний зв'язок з клієнтом, що дозволяє працівникам самостійно оцінювати і коригувати якість і швидкість виконання своєї роботи. У ряді випадків використання цього підходу призводить до зростання продуктивності праці, мотивації і задоволеності роботою виконавців.

Проектувати робочі завдання необхідно усвідомлено і ретельно, враховуючи зовнішні вимоги, технологічні процеси, навички, здібності і переваги виконавців.



 Прогноз грошових потоків і бюджетний процес |  робочі команди
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати