На головну

 Голубков Е. П. |  Вступ |  I. Маркетинг і його роль в суспільстві і в діяльності організацій |  Цілі маркетингу та його види |  Зовнішнє середовище і комплекс маркетингу |  Еволюція концепції маркетингу |  Використання маркетингу в різних умовах конкурентної боротьби |  ситуаційний аналіз |  ПІМС-аналіз |  Вибір місії та стратегічних цілей |

Конкретна ситуація 1

  1.  C1. Застосування знань в практичних ситуаціях
  2.  IV. Вимоги охорони праці в аварійних ситуаціях
  3.  Включене спостереження за поведінкою дітей в експериментальних ситуаціях
  4.  Питання 5.3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ ПОВЕДІНКИ В екстремальних ситуаціях
  5.  Питання №17. Релігійна ситуація сучасної Росії
  6.  Питання №53 Демографічна ситуація США
  7.  Питання №53. Демографічна ситуація США

Компанія «Маршалл»

Компанія «Маршалл» (Техас, США) виробляє невеликі легкі човни, звані «пирогами». Пирога приводиться в рух електродвигуном, що живиться від 12-вольта. Вантажопідйомність пироги близько 250 кг. Корпус виготовлений зі склопластику. Пирога призначена для руху по мілководдю і є ідеальним засобом для рибного лову, полювання на качок, спостереження за птахами, та й просто для відпочинку. Гвинт захищений від водоростей, човен є непотопляемой і розвиває швидкість близько 17 км / год і 24 км / год в залежності від типу двигуна. Є річна гарантія на човен і двигун.

Компанія виробляє тільки одну базову модель пироги, проте обладнану кількома варіантами оснащення. Залежно від типу двигуна і варіанти оснащення ціна пироги коливається від 490 до 650 доларів.

У стандартному виконанні є тільки одне сидіння, хоча в одному з варіантів їх може бути два. Пирога легко перевозиться на даху навіть маленького легкового автомобіля. Вага пироги без акумулятора близько 35 кг.

У першому (базовому) році контрольний пакет акцій компанії «Маршалл» придбав Білл Веллінгтон. Першим його бажанням було строго слідувати прийнятому раніше правилом продажу за готівкові гроші, причому готівкою також оплачувалося придбання обладнання і всього необхідного компанії для виробництва пиріг. Вартість транспортування також входила в продажну ціну. В результаті даної економічної політики компанія «Маршалл» не мала платіжних рахунків. Містер Веллінгтон очікував, що обсяг продажів першого року буде перебувати в діапазоні 800 - 1000 одиниць. Цей обсяг відповідає виробничим можливостям компанії і забезпечить обсяг продажу 350 000 - 400 000 доларів. Через шість місяців м-р Веллінгтон не міг передбачити точну величину чистого річного прибутку, однак він був дуже оптимістичний щодо прибутку за перший рік. Було також важко передбачити майбутній обсяг продажів, проте обсяг продажів стійко зростав протягом першої половини року. Інформація, отримана як в США, так і з декількох іноземних держав, говорила про перспективність пиріг.

Компанія використала різноманітні методи продажу пиріг. Торгівлю в США здійснювало 15 незалежних дилерів, які здійснюють оптову закупівлю пиріг зі стандартною торговою націнкою. Формальні угоди або контракти між компанією і дилерами не укладалися. Щоб отримати статус дилера, індивідуум або фірма спочатку повинні були замовити не менше п'яти пиріг. Надалі замовлення могли бути на будь-яку бажану кількість пиріг. Замовлення дилерів мали супроводжуватися чеком на всю покупку. Дилери були закріплені за певними територіями, на яких вони могли торгувати пирогами. Крім дилерів компанія мала 20 агентів, які були уповноважені брати замовлення поза територією доларів. Ці агенти приймали замовлення на пряму поставку човнів споживачам і мали комісійні за продані човна. Як і у випадку всіх продажів, замовлення агентів повинні були бути попередньо оплачені.

Компанія не наймала збувальників з боку, всі вони були її співробітниками. У тому випадку, коли споживачі жили за межами зон діяльності дилерів, замовлення приймалися прямо на заводі. Більшість прямих продажів було результатом рекламної діяльності компанії, яка розміщувала свою рекламу в наступних журналах: «Качки в будь-якій кількості», «Життя природи», «Поля і річки», «Домашнє і присадибне господарство», «Круїзні лайнери та яхти».

Містер Веллінгтон не мав систематичної програми просування човнів. Користувався послугами рекламного агентства, розташованого за межами даного штату, для розробки і розміщення реклами, а також для складання брошур та інших матеріалів, необхідних для просування товару (човнів). Кількість реклами в будь-який момент часу залежало від фактичного обсягу продажів. При зменшенні обсягу продажів кількість реклами збільшувалася. Коли кількість замовлень наближалося до максимальних виробничим можливостям, рекламна діяльність припинялася. Головним рекламним каналом були журнали. Дилери і агенти забезпечувалися привабливими, професійно виготовленими брошурами. Компанія демонструвала свої човни на виставках човнової продукції в штатах Техас, Огайо та Іллінойс. Було досягнуто згоди про використання пиріг в якості призів в одній з популярних телевізійних ігор.

Детальний аналіз продажів з метою визначення, хто і з якою метою купує пироги, не проводився. Містер Веллінгтон не знав, що найбільший успіх реклама мала в журналі «Домашнє і присадибне господарство». Перевірка замовлень, обумовлених рекламою в цьому журналі, показала, що вони надходять в першу чергу від жінок, які купували човни для сімейного використання. Надійшли повідомлення, що пироги використовувалися як другі човни для великих господарських човнів і яхт, проте розмах такого застосування був невідомий. Хоча замовлення приходили з усіх регіонів США, найкращі продажі здійснювалися в східних і південно-східних штатах. Містер Веллінгтон пов'язував цей факт, хоча б частково, з тим, що зусилля компанії з продажу човнів в минулому здійснювалися виключно в цих районах. Після того, як компанія почала використовувати національні ЗМІ, були відкриті абсолютно нові ринки збуту.

Пироги, по суті, не мали прямих конкурентів, особливо за межами штатів Техас і Луїзіана.

питання

1. Чи використовує містер Веллінгтон концепцію маркетингу? Якщо так, то яку роль він відіграє в житті компанії?

2. Яка характеристика споживачів, що утворюють ринок для пиріг? Опишіть загальні і конкретні потреби, які задовольняє даний продукт.

3. Видно, що містер Веллінгтон не бажає змінювати існуючу систему маркетингу. Очевидно, він вважає, що його план працює добре, так як обсяг продажів досить високий, а прибуток є задовільною. Він, можливо, говорить: «Переможців не судять». Чи згодні ви з цими висловлюваннями?

4. Які рекомендації ви зробили би містеру Веллингтону, якби він захотів використовувати концепцію маркетингу?

Стратегічне планування і роль маркетингу

Основні поняття стратегічного планування

Можна виділити три засоби досягнення успіху в бізнесі: удача, геніальність керівника і планування. Перше передбачає реалізацію афоризму: потрібна людина в потрібному місці і в потрібний час. Геніальними, на жаль, народжуються далеко не всі. Плануванням ж може ефективно користуватися будь-який кваліфікований керівник, досить підготовлений в даній області.

Планування - процес визначення цілей, стратегій, а також заходів з їх досягнення за певний період часу виходячи з припущень про майбутні ймовірних умов виконання плану.

Багато організацій домоглися значних успіхів за рахунок створення і ефективного використання системи формального планування (розробка планів, обов'язкових для всіх її підрозділів, до затверджених форм планових документів, процедурами планування, чіткими періодичністю і термінами розробки планових документів, наявністю єдиного методичного забезпечення і т. Д. ).

Іноді кажуть: «План - це ніщо, головна цінність - це процес планування». Формальне планування привчає керівників до систематичного мислення і осмислення майбутніх можливостей, покращує взаємодію керівників всередині організації. Воно змушує продумувати цілі і завдання свого розвитку, вибирати правильні стратегії, краще координувати діяльність, керуватися досить чіткими стандартами при контролі результативності діяльності організації. Для великих компаній використання формального планування - один з небагатьох інструментів збереження керованості різними філіями і відділеннями. У той же час сам план, як комплекс затверджених планових документів, схильний до швидкого старіння, заснований на ряді припущень, часто мають спірний характер.

При плануванні можуть бути використані три підходи: планування «зверху-вниз», планування «знизу-вгору» і планування «цілі вниз - план вгору».

У першому випадку вище керівництво організації встановлює цілі і розробляє плани для всіх підрозділів організації. У другому випадку різні підрозділи організації виробляють власні цілі і плани, які направляються вищому керівництву для затвердження. У третьому випадку керівництво організації, виходячи з можливостей організації, розробляє цілі її діяльності; плани, розроблені в підрозділах організації, спрямовані на досягнення цих цілей; ці плани затверджуються вищим керівництвом організації. У більшості випадків використовується третій підхід.

Ключову роль у вирішенні стратегічних завдань організації грає стратегічне планування, під яким розуміється процес розробки і підтримки стратегічної рівноваги між цілями і можливостями організації в ринкових умовах. Мета стратегічного планування - визначити найбільш перспективні напрямки діяльності організації, що забезпечують її зростання і процвітання. За кордоном цей термін був введений, щоб відрізнити його від довгострокового планування і відобразити відміну планування, здійснюваного на рівні управління організацією в цілому або її самостійних господарських одиниць, від планування на більш низьких рівнях управління. Стратегічне планування є складовою частиною більш широкого поняття «стратегічне управління».

Інтерес до стратегічного управління був обумовлений наступними причинами:

1. Усвідомлення того, що будь-яка організація є відкритою системою і що головні джерела успіху організації знаходяться у зовнішньому середовищі.

2. В умовах загострення конкурентної боротьби стратегічна орієнтація діяльності організації є одним з вирішальних чинників виживання та процвітання.

3. Стратегічне планування дозволяє адекватним чином відреагувати на фактори невизначеності і ризику, властиві зовнішньому середовищі.

4. Оскільки майбутнє передбачити практично неможливо і екстраполяція, яка використовується в довгостроковому плануванні, не працює, необхідно використовувати сценарний, ситуаційний підходи, добре вписуються в ідеологам стратегічного управління.

5. Для того щоб організація найкращим чином реагувала на вплив зовнішнього середовища, її система управління повинна бути побудована на інших, ніж раніше, принципах.

Нижче в цьому розділі буде показано, як і за допомогою яких підходів і методів проводиться облік вищевикладених чинників.

Термін «стратегічне планування» прийшов до нас в 70-ті роки в перекладних книгах західних фахівців. У плановій практиці тих років в нашій країні використовувався термін «довгострокове перспективне планування». Між цими двома поняттями існувало принципова відмінність. Так, головною ідеєю, парадигмою, що лежить в основі розробки довгострокових планів, було: «Сьогодні краще, ніж було вчора, а завтра буде краще, ніж сьогодні» і заперечувалася будь-яка невизначеність. Звідси провідний принцип планування полягав у розробці планових завдань «від досягнутого», часто в рамках наявних ресурсних можливостей шляхом простої екстраполяції, причому, чим більше нарощували випуск тієї чи іншої продукції, тим було краще. При цьому апріорі вважалося, що зовнішнє середовище практично не змінюватиметься. Акцент робився на аналіз внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході все, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, - це те, яка кількість продукту вона може виробити і які витрати при цьому вона понесе. Але обсяг виробництва і величина витрат не дають відповіді на питання про те, наскільки створений продукт буде прийнятий ринком, який в той час в традиційному розумінні в нашій країні був відсутній. Яка кількість буде куплено і за якою ціною, визначає ринок. Такі питання в умовах неринкової економіки і не ставилися.

Стратегічний план, що характеризує діяльність організацій, що працюють в ринкових умовах, використовує іншу парадигму: «Завтрашній день необов'язково буде краще сьогоднішнього». І якщо ситуаційний аналіз виявив падіння попиту на якусь продукцію, навіть в умовах наявності необхідних ресурсів керівництво даного підприємства не буде нарощувати обсяги випуску даної продукції, а скоріше, вибере стратегію зменшення її випуску, перемикання на випуск іншої продукції. Таким чином, проста екстраполяція майбутнього з минулого, виходячи з вивчених тенденцій розвитку, яку використовували раніше в довгостроковому плануванні, не годиться. В основу розробки стратегічного плану лягає аналіз перспектив розвитку організації при певних припущеннях про зміну зовнішнього середовища, в якому вона функціонує. Найважливішим елементом цього аналізу є визначення позиції організації в конкурентній боротьбі за ринки збуту своєї продукції. На основі такого аналізу формуються цілі розвитку організації, формуються окремі напрямки виробничо-господарської діяльності і вибираються стратегії досягнення цілей.

Якщо довгостроковий і річний плани організації мають справу з плануванням обраних напрямків розвитку організації, то в рамках стратегічного планування вирішуються питання про те, які нові напрямки слід розвивати, а які з Є окремі норми - ліквідувати. Стратегічне планування спрямоване на адаптацію діяльності організації до постійно мінливих умов зовнішнього середовища і на вилучення вигод з нових можливостей.

Однак стратегічне планування не може дати повної, детальної картини майбутнього. Формована ним картина майбутнього - це не детальний опис зовнішнього і внутрішнього становища організації, а, скоріше, його сценарна опис, що носить імовірнісний характер. Очевидно, що навіть недосконале опис майбутнього незрівнянно краще, ніж його відсутність. В цілому стратегічне планування - це симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва організації по постановки та досягнення стратегічних цілей, що спирається на володіння конкретними методами предпланового аналізу і розробки стратегічних планів.

При здійсненні стратегічного планування найчастіше основний наголос робиться на розробку стратегічного плану. Насправді ж найважливішою складовою є також реалізація стратегічного плану. А це передбачає в першу чергу створення організаційної (корпоративної) культури, що дозволяє реалізувати вибрані стратегії, розробку систем мотивації і організації праці, створення певної гнучкості в організації і т. П., Тобто використання всіх інструментів стратегічного управління.

Оскільки стратегічне планування в першу чергу пов'язується з виробничими організаціями, необхідно виділити різні рівні управління такими організаціями (в зарубіжній літературі - корпораціями): організація в цілому (корпоративний рівень), рівень напрямків виробничо-господарської діяльності (дивізіональної, Відділкова рівень), рівень конкретних напрямків виробничо-господарської діяльності (рівень окремих видів бізнесу), рівень окремих продуктів. Керівництво корпорації відповідально за розробку стратегічного плану корпорації в цілому, за вкладення коштів в ті напрямки діяльності, які мають майбутнє. Воно також приймає рішення про відкриття нових бізнесів. Кожен дивізіон (відділення) розробляє дивізіональної план, в якому ресурси розподіляються між окремими видами бізнесу даного відділення. Стратегічний план також розробляється для кожної одиниці бізнесу. Нарешті, на продуктовому рівні в рамках кожної одиниці бізнесу формується план, спрямований на досягнення цілей виробництва і збуту окремих продуктів на певних ринках.

Організації для грамотного здійснення стратегічного планування повинні чітко ідентифікувати свої напрямки виробничо-господарської діяльності, в іншій термінології - стратегічні господарські одиниці (СГО), стратегічні одиниці бізнесу (СЕБ) або бізнес-центри. Поява СХЕ було обумовлено зростанням розмірів організації і вимогами забезпечення ефективного управління. Мал. 2.1. характеризує динаміку витрат на виробництво (1) і управління (2), а також сумарні витрати (3). З рис. 2.1. слід, що з економічних міркувань розмір організації як єдиного цілого не повинен перевищувати певних розмірів, після досягнення яких виникає задача розподілу організації на основі тих чи інших організаційно-правових принципів. Одним з таких принципів є виділення СХЕ.

Як правило, організації мають кілька СХЕ. Окремі бізнеси можуть не відповідати поділу організації на відділення. Одне відділення може мати кілька бізнесів, в той час як кілька інших - мати один спільний бізнес.

Вважається, що виділення СХЕ має відповідати таким трьом критеріям: 1. СХЕ повинна обслуговувати зовнішній по відношенню до організації ринок, а не задовольняти потреби інших підрозділів організації. 2. Вона повинна мати своїх, відмінних від інших, споживачів і конкурентів. 3. Керівництво СХЕ має контролювати всі ключові фактори, які визначають успіх на ринку. Таким чином, СХЕ можуть представляти окрему компанію, відділення компанії, продуктову лінію і навіть окремий продукт.

Інші особливості планування в ринковій економіці будуть охарактеризовані при розгляді питань планування маркетингу.

Можна виділити три основні завдання розробки стратегічного плану організації:

1. Аналіз стану, в якому знаходиться організація в даний час (визначення ключових факторів навколишнього середовища, економічних, комерційних, науково-технічних та інших тенденцій розвитку організації).

2. Визначення основних цілей і задач розвитку організації з точки зору використання капіталу, окупності капітальних вкладень і т. П.

3. Визначення стратегії мобілізації ресурсів організації для досягнення основних цілей і завдань розвитку.

Ці три завдання зумовлюють логічну послідовність розробки стратегічного плану організації. Спочатку здійснюється оцінка поточного стану бізнесу та перспектив його розвитку. Далі формулюється місія організації, її стратегічні цілі та вибираються стратегії її розвитку. Така логіка властива також і розробці стратегічного плану СХЕ. Тому нижче розмова одночасно піде про ці двох рівнях стратегічного планування.

 



 Напрями та можливості застосування маркетингу вітчизняними підприємствами |  Аналіз господарського і продуктового портфелів
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати