загрузка...
загрузка...
На головну

 ДІАГНОСТИКА РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ |  ПЕРСОНАЛ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ |  Аудит як інструмент оцінки кадрової політики в середовищі TQM, основні елементи |  МІСЦЕ АУДИТУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ |  Можливості аудиту персоналу |  ФІЛОСОФІЯ АУДИТУ ПЕРСОНАЛУ |  Класифікація типів аудиту персоналу |  Напрямки аудиторської діяльності |  РІВНІ ПРОВЕДЕННЯ АУДИТУ ПЕРСОНАЛУ |  Основні параметри аудиту персоналу |

Головні галузі аудиту персоналу

  1.  E. променева терапія щелепно-лицьової області.
  2.  III. Обласної, окружний суд і суд автономної області
  3.  IV Відкритий Чемпіонат Карагандинської області з пауерліфтингу,
  4.  L.1 ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ОБ'ЄКТ АУДИТУ
  5.  SWOT-матриця для аналізу сильних і слабких сторін, можливостей і загроз у сфері персоналу
  6.  X. Вимоги до умов праці і особистої гігієни персоналу
  7.  Адаптація персоналу на підприємстві
 1. Інформаційні системи управління персоналом
 Законодательство- вдачі людини  Планування персоналу-попит і пропозицію, оцінка наявності; - діаграма кваліфікації; - переміщення і заміни
 Інформація по управлінню персоналом- робочі стандарти; - опис робіт; - специфікація робіт  Робота менеджменту ¦ компенсації і зарплата; - пакет і соціальні пільги; - додаткові пільги роботодавця
 2. Укомплектування персоналом і розвиток
 Найманих джерела найму; ¦ придатність новачків; - робота з заявами  Відбір- процедури відбору; - відносини відбору; - дотримання закону і прав людини при відборі
 Навчання і оріентація- програми орієнтації; - навчальні цілі та процедури; - навчальні курси  Розвиток карьери- внутрішнє просування; - планування програми кар'єри; - зусилля з розвитку людських ресурсів
 3. Організаційний контроль і оцінка персоналу
 Оцінка виконання-стандарти і заходи виконання; - методи оцінки виконання; - оціночні інтерв'ю  Трудові відносини-законність вирішення трудових спорів; - правила управління; - проблеми вирішення трудових спорів
 Контроль персоналу- робочі комунікації; - дисциплінарні процедури; - зміна і розвиток процедур  Аудит служби управління персоналом- функції служби управління персоналом- лінійні менеджери- зворотний зв'язок працівників зі службою управління персоналом

Мал. 3.12. Підтримка процесу аудиту за допомогою інтегрованих інформаційних систем

Як показано в табл. 3.7, аудит повинен зосередитися на інформаційній системі управління персоналом, укомплектуванні персоналом і його розвитку, організаційному контролі й оцінці. Ці три області аудиту доповнюють один одного і об'єднані між собою. Аудит стосується фактично кожного розділу з області управління персоналом організації. Ніяка окрема область не повинна бути особливо підкреслена в аудиті. Аналіз лише окремих аспектів системи управління персоналом може втратити показники, що зачіпають ефективність служби управління персоналом. По кожному розділу таблиці аудиторська бригада повинна:

- Виділити відповідального за кожен напрямок роботи;

- Визначити цілі, переслідувані кожної діяльністю;

- Розглянути політику і практику по досягненню цих цілей;

- Вивчити зразки звітів в інформаційній системі УП, щоб дізнатися чи правильно здійснюється політика і практика управління персоналом;

- Підготувати доповідь (звіт), що рекомендує належні цілі,. політику і процедури;

- Розробити план дій щодо виправлення помилок в цілях, політиці та процедурах;

- Скласти план оцінки наслідків виправлення помилок, знайдених в результаті аудиту з позиції підрозділу фірми, найманих працівників, третіх сторін.

За загальним визнанням, аудит кожного напряму діяльності управління персоналом вимагає значних витрат часу і коштів. Запрошення зовнішніх аудиторів можуть дозволити собі тільки організації, «просунуті» як у фінансовому відношенні, так і з точки зору бажання підвищити ефективність використання власного кадрового потенціалу. Управлінський аудит і аудит персоналу в нашій країні поки що не мають законодавчого підґрунтя, чи не контролюються і не регулюються державою, значить, розглядаються більшістю керівників як дороге і непотрібне захід, як данина моді.

Після прийняття рішення про проведення аудиту персоналу, чіткого усвідомлення його цілей і завдань, виникає питання про виконавців. Варіантів тут всього три: коли аудит проводиться самою організацією, т. Е. Силами будь-якого відділу і груп осіб (самоаудіт); залучення зовнішнього консультанта; спільна робота зовнішнього консультанта і залучених співробітників організації-замовника.

Самоаудіт. В цьому випадку роботи доручаються одному з підрозділів підприємства, а в якості експертів виступають його специалис ти. Зазвичай самоаудіт фірма проводить, коли не вистачає часу і коштів на залучення зовнішніх експертів або якщо ідея про необхідність додаткових витрат на оцінку персоналу не дозріла в умах вищих керівників, хоча сама по собі проблема оцінки відповідності персоналу поставленим перед ним завданням реально існує.

Самоаудіт менш ефективний, ніж зовнішній аудит, оскільки його результати представляються керівникам, яким підкоряються самі аудитори. Крім того, всі співробітники організації мимоволі залучені в єдиний бізнес-процес, у всіх склалося певне (і не завжди правильне) думка, як саме потрібно працювати, у всіх є свої симпатії і антипатії до колег, що не може не впливати на оцінку. Вкрай складно, проводячи самоаудіт, розглянути питання, пов'язані з організаційною структурою та рівнем корпоративної культури організації.

Склавши звіт про роботу, аудитори повинні наполягти на публічній презентації підсумків свого дослідження на рівні керівництва компанією. Вже своїм виступом вони фактично починають процес впровадження рекомендацій самоаудіта. Але не можна пе враховувати, що своїх, внутрішніх аудиторів слухають не всі співробітники і їх висновки не завжди приймаються як керівництво до дії: «Немає пророка в своїй вітчизні».

Зовнішній консультант. На цій посаді можуть виступати незалежні приватні особи, які не працюють в будь-яких компаніях, невеликі фірми і, нарешті, консалтингові агентства. У Росії консультаційні послуги пропонують зараз і західні фірми з фомки іменами і вітчизняні компанії, представлені на ринку у великій кількості.

Істотний плюс послуг незалежного консультанта - їх порівняно доступна ціна. Незалежний консультант оперативніше і проводить аудит особисто, а не за допомогою третіх осіб. Але залишається ризик, що залучений експерт може несподівано зникнути в найвідповідальніший момент.

У консалтинговій компанії - свої плюси. По-перше, фінансова стійкість і надійність: у агентства є адреса, офіс, розрахунковий рахунок і т. Д. Крім того, аген тство представляє комплекс послуг, в який входить і організаційний, і кадровий аудит. Воно ж потім може провести навчання персоналу, розробити і здійснити комплекс заходів щодо поліпшення ситуації в організації, але при цьому агентські послуги дорожче, процес бюрократчней, і є ризик, що до роботи будуть залучені не надто професійні працівники. Що стосується західних консалтингових агентств, то вони по кишені тільки дуже великим багатим компаніям. Є ще одна негативна особливість західних аудиторських компаній - дуже широке використання стажерів. Фірма може бути знаменита, а працюють в ній російські стажисти.

Яким чином і де знайти зовнішнього консультанта? Найпоширеніший спосіб - це інформація від третіх осіб - рекомендації колег і друзів, які вже користувалися послугами конкретного зовнішнього консультанта це досить надійне джерело відомостей про аудиторів.

Друге джерело - особисте спілкування з консультантом на будь-яких заходах (виставки, тренінги, конференції, рекламні акції та ін.). Дуже важливий фактор - довіра, яке замовник надає консультанту, так як аудит персоналу - делікатна робота, що вимагає великого такту, знання психології людей і особливостей ринку, на якому працює організація-замовник.

Можливий варіант заочного знайомства з зовнішнім аудитором. Скажімо, аудитор веде якусь наукову роботу, яка супроводжується публікаціями матеріалів. Знайомлячись з цими роботами, керівництво бачить, що автор мислить в потрібне напрямку, і тому є сенс запросити його як зовнішнього консультанта.

Не можна виключити і варіант рекламного джерела інформації: поштова та електронна розсилка, ЗМІ, виставки і т. Д.

Говорячи про переваги і недоліки залучення зовнішнього консультанта, необхідно розглянути методику відбору запрошених фахівців і зрозуміти, навіщо взагалі потрібен зовнішній консультант.

Є дві основні причини, часом зводять корисність зовнішнього аудиту практично до нуля:

- Аудитору з різних причин не надається необхідна інформація (можливо, її просто немає). Тому перш ніж зовнішній аудитор візьметься за роботу, він повинен абсолютно чітко уявляти, які з необхідних йому матеріалів він може отримати, а які - ні. Не виключено, що вже на стадії переговорів стане ясно, наскільки глибоким буде аудит;

- Недостатня готовність керівництва компанії або відповідальних осіб сприяти зовнішньому аудитору в процесі проведення аудиту.

Спільна робота - Поширений варіант проведення аудиту персоналу, коли частина роботи виконує один з підрозділів компанії, а частина доручається зовнішньому аудитору. Спільний варіант проведення аудиту має переваги як самоаудіта, так і аудиту. Економляться кошти завдяки тому, що один з підрозділів компанії частину роботи бере на себе, а професійний підхід і досвід зовнішнього аудитора гарантує якість процесів. При цьому співробітники підрозділу, що працюють з консультантом, отримують цінні навички проведення оцінки роботи з персоналом, тим самим підвищуючи свою кваліфікацію. До того ж залучення до аудиту своїх співробітників дозволяє оперативніше отримувати зовнішньому аудитору необхідні дані і розробити більш ефективні заходи за підсумками аудиту.

При спільній роботі потрібно врахувати: якщо статус співробітника, що представляє підсумки дослідження на захисті звіту, невисокий, то і значимість подаються результатів буде скромною за визначенням. Відповідно, ймовірність використання запропонованих рекомендацій також буде низькою. Але навіть якщо з думкою власних аудиторів в компанії вважаються, в разі проведення спільно роботи буде набагато ефективніше, якщо презентацію звіту проведе зовнішній консультант.

Один з найважливіших критеріїв вибору виконавців аудиту - обсяг виділених на ці цілі фінансових ресурсів, так як в залежності від їх обсягу, які можуть бути виділені на проведення аудиту, і вибирається один з вищеназваних варіантів.

Наступний критерій - ступінь конфіденційності, яку потрібно дотримувати при поводженні аудиту. Однозначно, що робота зовнішніх аудиторів при поводженні оцінки роботи з персоналом носить більш конфіденційний характер, ніж в разі залучення фахівців самої організації. Рядові співробітники, які беруть участь в роботі, стають володарями великої кількості делікатної інформації. Пет абсолютно ніякої гарантії, що в певний момент вона не стане надбанням громадськості. Іноді це може привести до дестабілізації обстановки в компанії, іноді - до паніки. Персонал, не знаючи цілей проведення аудиту, може почати турбуватися про подальші санкції (зміна заробітної плати, зняття з посад, звільнення). Далеко не всі з того, що виявляє перевірка, слід знати рядовим співробітникам. Керівництво повинно мати додатковий інформаційний ресурс, що дозволить йому оперативніше й ефективніше управляти компанією.

Навпаки, зовнішній аудитор виконавши свою роботу, залишає фірму. Гарантії конфіденційності, безсумнівно, вище. Звичайно, виникають побоювання, що інформація проникне до конкурентам, пресі і т. Д. Але тут проявляється ще один «плюс» зовнішнього аудитора. Є поняття аудиторської етики - професійний аудитор.

дорожи т своїм ім'ям. Російський ринок кадрового аудиту ще не великий, і інформація про некоректну поведінку тієї чи іншої фірми поширюється швидко. Тим більше що в договорі прописуються санкції за порушення конфіденційності.

Якщо організація прийшла до рішення використовувати зовнішнього аудиту, слід зупиниться на критерії вибору конкретного зовнішнього аудитора:

- Після отримання технічного завдання аудитор готовий назвати вартість робіт і готовий вказати клієнту на можливість економії коштів;

- На стадії переговорів аудитор допомагає виділити і сформулювати найбільш актуальні проблеми, бачить «вузькі місця» в роботі компанії, підказується методи проведення досліджень;

«Аудитор надає про себе всю необхідну інформацію професійного характеру, готовий дати координати своїх колишніх клієнтів;

- Аудитор готовий до обговорення та захисту своїх пропозицій на будь-яких рівнях і при будь-якому складі учасників;

- Аудитор викликає довіру, справляє гарне враження.

Однак в даний час окремі великі фірми стали створювати внутрішньо фірмові контрольні бригади, подібні внутрішньофірмовим аудиторським підрозділам в області фінансів. Такі бригади особливо корисні, коли служба управління персоналом децентралізована в регіональний або обласної офіси. За допомогою внутрішніх аудитів організація може зберігати послідовну практику управління навіть при тому, що є кілька офісів управління персоналом в різних місцях. В цьому випадку існування контрольної бригади сприяє узгодженості дій і здійснює саморевізію або моніторинг між проведеннями зовнішньої аудиторської перевірки.

Правильно організований внутрішньофірмовий аудит персоналу дозволяє своєчасно виявити недоліки в діяльності служби управління персоналом і вчасно вжити заходів до їх усунення. Фактично внутрішньофірмовий аудит персоналу контролює правильність реалізації кадрової політики фірми. У зв'язкуз цим повинні обов'язково дотримуватися основні принципи загального аудиту:

- незалежність аудиторів - під час проведення аудиторської перевірки та складанні висновку аудитори незалежні від суб'єкта, власників і керівників;

- компетентність;

- відповідальність.

У своїй практичній діяльності внутрішні аудитори повинні керуватися законодавчими актами держави і внутріфірмовими аудиторським і стандартами.

Приклад. Костянтин Рогов, регіональний менеджер управління персоналом, розумів, що його можливості для просування по службі в головному офісі в Тюмені залежали від того, наскільки добре працює персонал в його регіоні. Контрольна бригада компанії розглядала виконання плану його регіону кожен червень. При підготовці до цієї ревізії Костянтин проводив саморевізію в квітні. Після чого керівники служб управління персоналом з трьох його відділень зустрічалися, ч об протягом травня виявлені помилки і порушення по можливості виправити. Таким чином, коли контрольна бригада компанії закінчувала власний огляд в червні, вона завжди давала високі оцінки регіону Рогова за відповідність кадрової політики компанії та закону.

управлінський рівень передбачає перевірку правильності застосування лінійними керівниками розробленої методології управління персоналом. Оскільки лінійне управління є особистісним, аудит його ефективності в масштабах організації може принести мало користі. Однак оцінка згоди лінійного управлінської ланки зі стратегічної і функціональною діяльністю в галузі управління персоналом може підвищити ефективність останньої. Перевірка в тому числі стосується питань згоди управлінської ланки з цілями, кадровою політикою і процедурами управління персоналом, дотримання їх приписів і вимог законодавства у своїй роботі.

У цій місії аудитор використовує інформацію від:

- Представників профспілки;

- Найманих працівників;

- Адміністрації і служби управління персоналом;

- Зовнішніх джерел (соціальні органи, акціонери, муніципальні служби).

При виконанні аудиторських процедур в цій області підвищується ступінь поваги лінійних керівників до функціональної діяльності служби управління персоналом. сокой оцінки управління персоналом з боку лінійного менеджера, слід скорегувати діяльність служби управління персоналом.

Перевірка сама по собі дає лише необхідну інформацію про стан справ в організації, яка реального практичного значення може і не мати. Тільки підготовка на її основі програми перетворення соціально-трудових відносин і розробка алгоритмів управлінських рішень щодо практичного її здійснення можуть реально вплинути на ефективність діяльності підприємства.

Аудит також оцінює, наскільки добре лінійні менеджери виконують кадрову політику фірми. Якщо менеджери ігнорують цю політику або порушують закони щодо працівників, аудит повинен розкрити ці помилки так, щоб можна було зробити коригувальну дію. Згода з законами особливо важливо, оскільки в разі порушення прав людини, техніки безпеки, компенсацій або закону про працю, уряд переносить всю про тветственность на компанію. Розглянемо приклад з американського менеджменту.

Приклад. Менеджер ресторану швидкого обслуговування найняв двох студентів вузу для виконання допоміжної роботи на умовах погодинної оплати. Юнаки були задоволені заробити але 3 дол. За годину. Але батько одного з них поскаржився в уряд, що ресторан платить нижче мінімальної зарплати. В результаті не тільки материнську компанію визнали винною п порушенні закону про мінімальну зарплату, але жапоба викликала ревізію методів оплати праці і понаднормових інших ресторанів фірми. Якби ця компанія використовувала внутрішній аудит управління персоналом, помилка могла б бути виправлена ??перш, ніж було зроблено формальне урядове дію.

Крім сказаного, внутрішньофірмовий аудит персоналу може поліпшити імідж служби управління персоналом і її роль в компанії. Якщо аудиторська команда прислухається до думки менеджерів з управління персоналом, коментарі фахівців цієї служби справедливі і націлені на задоволення потреб персоналу, то підвищується шанобливе ставлення до служби управління персоналом. І так як це сервісний відділ, його дії можуть сприяти досягненню організаційних цілей. І як приклад розглянемо, що одна аудиторська команда дізналася з інтерв'ю з менеджерами місцевих відділень фірми.

Приклад. Після кількох інтерв'ю з керівниками філій заводу і зафіксувавши їх претензії, аудиторська команда виявила загальну для них тенденцію. Більшість менеджерів вважало, що, хоча служба управління персоналом і заповнює вакансії швидко, вона не навчає новачків основним вимогам фірми перед призначенням па посаду. Постійна потреба в працівниках створювала режим «тиску» в роботі служби управління персоналом і змушувала її проводити поверхневе навчання, що призводило до багатьох помилок новими монтажниками. Менеджери вважали, що навчання повинно проводитися службою управління персоналом в регіональному офісі фірми.

Після прочитання звіту аудиторської команди, регіональний менеджер з управління персоналом був радий дізнатися, що думка аудиторів збіглося з його власною позицією вирішити проблему навчання створенням однопедсльной програми навчання для монтажників з вимогою подальшого збільшення бюджету.

Ефективні служби управління персоналом прагнуть забезпечити досягнення і цілі компанії і потреби працівника. Плинність і абсентеїзм більш вірогідні, коли по потреби працівника не задоволені, що в кінцевому рахунку знижує ефективність організації. Щоб дізнатися, наскільки задовольняються потреби працівників, аудиторська команда збирає у них інформацію щодо заробітної плати, пільг, методів оцінки і контролю, допомоги в плануванні кар'єри, а також про зворотний зв'язок, яку отримують працівники щодо виконання ними своїх обов'язків.

Приклад. Аудиторська команда дистриб'ютора автомобільних запчастин великого автомобільного концерну отримала колективну скаргу від працівників мережі: вони відчували себе ізольованими від фірми, тому що працювали в роздрібних магазинах або на складах, розташованих по всьому регіону. У них було слабке почуття приналежності до великої компанії, в якій вони працювали. Підтримувати слабшає мораль і допомагати працівникам відчути, що вони є співробітниками стрімко розвивається, служба управління персоналом почала з випуску щотижневого «Інформаційного бюлетеня працівника». Лист па двох сторінках вклали в кожен конверт з зарплатою. Це дало стимул нових успіхів як в головному офісі, так і в різних точках регіону. Таким чином, ця служба використовувала аудит, щоб зробити фірму більш чуйною до потреб працівників.

У найбільш прогресивних організаціях з цією метою регулярно проводиться «огляди відносин», т. Е. З'ясування думки працівників про клімат в колективі. Наприклад, в російському відділенні компанії «Пепсі-Кола» вони звуться «Здоров'я колективу». Це дозволяє організації виріши тьпроблеми перш, ніж вони розвину тся в більші і складніші проблеми. Слід згадати ще про одне, досить новому напрямку підвищення ефективності роботи СУП - це аналіз гендерної рівності. З моменту свого заснування в 1919 р Міжнародна організація праці (МОП) твердо проводить курс на реалізацію основних принципів і прав жінок і чоловіків у сфері праці. МОП просуває гендерна рівність як одне з основних прав людини, як невід'ємну частину своєї програми по гідній праці і скорочення бідності. У 2007 р МОП опублікувала керівництво по проведенню гендерного ауді та, де докладно висвітлені питання планування, підготовки і проведення ґендерного аудиту. У матеріалах, опублікованих МОП, розглянуті мета і завдання, цільова аудиторія ґендерного аудиту і дані основні рекомендації для організаторів ґендерного аудиту.

Гендерний аудит в організації - це инструмен т і процес, який визначає вузькі місця і проблеми рівності статей (гендерної рівності), що рекомендує методи вирішення цих проблем, що фіксує позитивний досвід в дос тижения гендерної рівності.

У табл. 3.8 і 3.9 представлені пакет документів і структура звіту ґендерного аудиту.

Таблиця 3.8



 стратегічний рівень |  Пакет документів для ґендерного аудиту
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати