На головну

 Мета та завдання УПРАВЛІНСЬКОГО АУДИТУ |  Порядок залучення аудитора до перевірки |  ПРОЦЕС УПРАВЛІНСЬКОГО АУДИТУ |  ЗБІР ІНФОРМАЦІЇ |  Інструменти збору інформації |  АНАЛІЗ І СИНТЕЗ ІНФОРМАЦІЇ |  АУДИТОРСЬКИЙ ВИСНОВОК |  Зворотній зв'язок в ході аудиту |  SWOT-матриця для аналізу сильних і слабких сторін, можливостей і загроз у сфері персоналу |  ПЕРСОНАЛ І Кадрова політика ПІДПРИЄМСТВА |

ДІАГНОСТИКА РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ

  1.  I Розрахунок витрат для визначення повної собівартості вироби (роботи, послуги), визначення рентабельності його виробництва
  2.  I. Загальна характеристика роботи
  3.  II. Вихідні дані і порядок виконання курсової роботи
  4.  II. Загальні вимоги ДО ВИКОНАННЯ РОЗРАХУНКОВО-ГРАФІЧНОЇ РОБОТИ
  5.  II. Практичні завдання для контрольної роботи
  6.  II. Вимоги охорони праці перед початком роботи
  7.  II. Управління персоналом
Д

іагностіческая робота в системі управління персоналом може бути визнана найбільш слабким елементом, що обмежує ефективність всієї системи управління персоналом. Діагностика сфери управління персоналом базується на зборі інформації про діяльність в організації. Основна причина складності діагностики в тому, що дуже важко оцінити ефективність цієї діяльності. Багато використовувані показники суб'єктивні, їх значення і зміст залежить від конкретної ситуації.

В даний час намітилися три різні підходи до діагностики ефективності системи управління персоналом.

перший підхід передбачає оцінку всього персоналу підприємства як сукупного суспільного працівника, ефективність діяльності якого визначається кінцевими результатами виробництва за період. Як показники кінцевого результату використовуються кінцеві результати діяльності організації за конкретний період (обсяг товарної (реалізованої, чистої) продукції, її якість, прибуток, собівартість продукції, рентабельність, дохід, коефіцієнти економічної ефективності, термін окупності капвкладень, дивіденди на одну акцію і т. д.). Такий підхід має свої пре- майна, так як результативність персоналу визначається кінцевими результатами всієї фірми. Але даний підхід не враховує, як, якими способами і засобами досягнуто даний результат.

другий підхід до оцінки ефективності роботи персоналом заснований на критеріальних показниках результативності та якості живого праці. В якості таких показників використовуються продуктивність праці і динаміка її змін, питома вага оплати праці в собівартості продукції, відсоток виконання норм виробітку, трудомісткість продукції, фондоозброєність праці, втрати робочого часу, якість праці, коефіцієнти складності робіт, рівень виробничого травматизму і т. Д. якщо перший підхід агрегує весь персонал до сукупного працівника, то друга концепція неминуче використовує диференціацію живого праці по виробах і видам робіт. При цьому підході враховується ринкова компонента діяльності організації. В умовах ринку тільки трудових показників недостатньо.

прихильники третього підходу пропонують концепцію ефективності роботи персоналу в залежності від форм і методів роботи з ним, т. е. від організації роботи персоналу, мотивації, соціально-психологічного клімату в колективі. В цьому випадку критеріальними показниками є структура персоналу, рівень кваліфікації, плинність кадрів, дисципліна, використання фонду робочого часу, рівномірність завантаження персоналу, витрати на одного працюючого, виконання плану соціального розвитку, соціально-психологічний клімат в колективі і т. Д. Даний підхід відрізняється від двох попередніх ще більшою диференціацією в про тношеніі живого праці, т. е. враховує індивідуальні особливості виконавців і їх сумісність в групах.

У першій концепції об'єкт управління - фактично сукупні ресурси підприємства - матеріальні, фінансові і трудові; в другій - переважно трудові; в третій - трудові ресурси, що диференціюються до рівня індивідуальних.

З позицій різноманіття виявлених видів систем управління персоналом єдиний підхід до оцінки їх ефективності повинен припускати наявність загальних для всіх систем параметрів. Такий загальний параметр - збіг цілей організації і системи управління персоналом, так як система управління персоналом це вбудована частина системи управління підприємством. Її ефективність визначається кінцевим результатом діяльності організації. Ефективною треба визнати систему управління персоналом організації, конкурентоспроможну з позицій продукції, що випускається (послуг), самої організації і роботи в ній.

У наявності проблемна ситуація, що характеризується протиріччям між безсумнівною важливістю аналізу організаційного і кадрового потенціалу підприємства і абсолютною відсутністю в структурі комплексної оцінки діяльності економічного суб'єкта блоку процедур, спрямованих на діагностику організаційної струк- j тури управління і кадрового потенціалу. Ситуацію посилює не- I розробленість стандартизованих критеріїв, що дозволяють провести аналіз на конкретному підприємстві за кількісними показниками і якісними характеристиками.

Додаткові проблеми для діагностики створюються відмінністю в ефективності управління на організаційному рівні, рівні лінійного управління і рівні організаційної функції управління персоналом. Існує реальна можливість використовувати систему методів аудиту для формування цілісної картини стану ефективності системи управління персоналом і стану людських ресурсів, персоналу організації. Лудіт персоналу (або кадровий аудит) може проводитися як в ході управлінського аудиту, так і бути самостійною задачею, спрямованої на оцінку системи управління персоналом і кадрового потенціалу підприємства.

У 1960-і рр. основні теоретичні положення «Управління людськими ресурсами» знайшли практичне втілення в «Методі обліку людських ресурсів», або «Аналізі людських ресур сов» (Human Resources Accounting). Його методичні основи розроблені Інститутом соціальних досліджень Мічиганського університету під керівництвом Е. Флемхольц [46].

Аналіз людських ресурсів (АЧР) - це процес виявлення, вимірювання та надання інформації про людські ресурси особам, які приймають рішення в організації. У своїх роботах Е. Флем- Хольц вказав три основні завдання АЧР:

надати інформацію, необхідну для прийняття рішень в галузі управління персоналом як для менеджерів по персоналу, так і для вищого керівництва;

забезпечити менеджерів методами чисельного виміру вартості людських ресурсів, необхідних для прийняття конкретних рішень;

мотивувати керівників думати про людей не як про витрати, які слід мінімізувати, а скоріше як про активи, які слід оптимізувати.

В основі запропонованого методу звичайна схема бухгалтерського обліку основного капіталу, допрацьована стосовно особливостей «людського капіталу». У спеціальних рахунках за розробленим переліком враховуються витрати на «людські ресурси», які в залежності від вмісту розглядаються або як довгострокові вкладення, що збільшують розмір функціонуючого «людського капіталу», або списуються як втрати.

Найважливіші статті витрат: відбір персоналу, введення в посаду, навчання в період роботи на фірмі, виплати за рахунок внутріфірмового соціального страхування та інші вкладення в персонал, що враховуються в хронологічному порядку. До оцінки величин витрат зазвичай залучають лінійних керівників, які виступають в ролі експертів. Облік «людського капіталу» при такому підході відбувається приблизно так само, як облік фізичної (основного) капіталу. Витрати на навчання розглядаються (по аналогії з витратами на ремонт устаткування) як відновлення первісної вартості капіталу або як додавання вартості «людського капіталу» (за аналогією з витратами на модернізацію обладнання). Встановлюється «нормальний термін амортизації». Догляд цінного працівника з фірми до закінчення терміну амортизації витрачених на нього коштів, хвороба, передчасна смерть працівника прирівнюються до втрати капіталу. Таким чином, даний метод в основному враховує тільки прямі вкладення в людину.

Можливості ЛЧР в рамках окремих функцій можна представити таким чином.

при відборі персоналу АЧР дозволить: поліпшити процес планування потреби в персоналі та визначення бюджету придбання людських ресурсів; надасть систему оцінки економічної цінності кандидатів, дозволить менеджеру, що проводить відбір, вибрати того з них, хто здатний принести компанії велику користь.

Розподіляючи ресурси на розвиток персоналу, АЧР допоможе скласти бюджет програм підготовки працівників і визначити очікуваний рівень віддачі від інвестицій в підготовку.

ЛЧР може допомогти керівнику в виборі кадрової політики, Т. З. оцінити плюси і мінуси набору фахівців ззовні і просування своїх працівників зсередини організації. Рішення буде аналогічно рішенню «зробити або купити» у виробничій сфері.

при розстановці персоналу, Коли виникає необхідність врахування таких змінних, як продуктивність (призначення найбільш кваліфікованого для даної роботи людини), розвиток (Дати можливість іншим працівникам розвинути свої навички, освоюючи нові обов'язки) і індивідуальне задоволення самих працівників, АЧР дозволяє визначити значення цих трьох чинників і привести їх до спільного знаменника - грошовій формі. Далі методи лінійного програмування без праці дозволять оптимізувати їх значення, полегшивши прийняття рішень про розстановку кадрів.

проблема утримання персоналу в організації безпосередньо пов'язана з проблемою збереження і збільшення її людського капіталу. Догляд цінних людей знижує людські активи організації. Адже разом з працівниками йдуть і зроблені в них інвестиції у вигляді витрат на їх пошук, залучення, навчання і т.д. Система моніторингу рівня людського капіталу, створена за допомогою інструментів АЧР, могла б допомогти зробити ефективним управління людськими ресурсами організації. Але проблема збереження людського капіталу пов'язана не тільки з втратами інвестицій в результаті текучості, по і зі збереженням і підвищенням професійної кваліфікації співробітників.

ЛЧР може забезпечити рапшою діагностику проблем, пов'язаних з плинністю, вимірюючи певні і йди кагор стану персоналу в організації так, щоб менеджери мали можливість оцінити тенденцію і прийняти рішення раніше, ніж люди почнуть покидати організацію.

системи оцінки та винагороди - Процес оцінки персоналу - по суті сурогатний спосіб вимірювання індивідуального вкладу (Ом роснікі, ранжування і т. П.) Кожного працівника в загальний результат роботи всієї організації, т. Е. Цінності або вартості працівника для організації. АЧР повинен забезпечити менеджера точними даними про індивідуальну цінності, виражені в грошових одиницях, а також вплинути і на політику винагороди, гак як часто намагаються пов'язати заробітну плату та особистий внесок кожного працівника.

АЧР міг би створити загальну систему координат для оцінки ефективності всіх аспектів роботи з персоналом: оптимізація вартості людських активів організації. Критерієм такої оцінки різних напрямків діяльності менеджерів з персоналу може бути вимірюваний зростання вартості людських ресурсів організації.

Оцінка кадрового потенціалу здійснюється проведенням оціночних заходів з використанням різних методик соціально-психологічної діагностики, спеціалізованих методів збору і аналізу інформації, соціометрії, групових оціночних сесій тощо. Застосування взаємодоповнюючих методик дозволяє вважати досить достовірною інформацію, використану для аналізу і оцінки кадрового ресурсу.

Керівництво на всіх рівнях управління організацією не може бути повністю впевнена в тому, що їх робота в галузі управління персоналом підвищує ефективність організації в цілому (рис. 3.1).

Об'єктом оптимізації повинна стати вся система діяльності з управління персоналом. В ході діагностики оцінюється:

- Готовність керівної ланки до реалізації цілей фірми. Мається на увазі:

- Розуміння і прийняття стратегічних установок керівництва;

- Готовність до самостійної постановці цілей свого рівня і компетенції;

- Наявність менеджерського потенціалу (лідерські якості та стиль управління, орієнтація на результат, висока працездатність, авторитет);

- Готовність до роботи в команді та наявність сформованих професійних і міжособистісних зв'язків;

Рис.3.1 Система цілей адміністрації по використанню персоналу і умов їх досягнення

- Аналізується структура і чисельність кадрового складу, щоб виявити пропорції між управлінським персоналом, фахівцями різних категорій, що забезпечує персоналом і перевірити ть їх на відповідність сформованим нормативам. Аналіз пропорцій дозволяє отримати загальне уявлення про кадровий склад фірми, побачити наявність перекосів в сформованій системі управління персоналом.

Детальна оцінка рівня кваліфікації персоналу проводиться за такими параметрами:

- Наявність понятійного апарату в предметної області (стратегія, маркетинг, логістика, фінанси, управління і т. Д.);

- Обсяг знань про склад і зміст типових задач в своїх і суміжних областях діяльності;

- Досвід виконання типових завдань і вирішення нестандартних завдань;

- Навички взаємодії з співробітниками інших відділів, репутація;

- Ставлення до виконуваної роботи, підприємству, співробітникам;

- Відношення до цілей підприємства та вищому керівництву;

- Здатність до засвоєння нової інформації, придбання досвіду.

Оцінка індивідуальних психологічних характеристик працівників включає діагностику:

- Лідерських якостей і стилю управління (оцінка співробітника як керівника);

- Керованості, старанності (оцінка співробітника як підлеглого);

- Ресурсів діяльності (працездатність, здатність до перемикання від одного виду діяльності до іншого, темпові характеристики);

- Особливості поведінки в конфліктних ситуаціях;

- Чутливості до успіхів або невдач в роботі і в спілкуванні.

Формальні і неформальні відносини, канали інформаційного обміну оцінюються за такими параметрами:

- Особливості уявлень про структуру підпорядкування в організації;

- Готовність до спільної роботи, групова згуртованість;

- Наявність угруповань і неформальних лідерів;

- Причини і джерела соціально-психологічної напруженості;

- Схеми взаємодії та інформаційного обміну між структурні м і підрозділами;

- Функціональні перетину і складності інформаційного обміну;

- Оцінка соціально-психологічного клімату в підрозділах. Результати діагностики можуть служити основою для оптимізації розстановки кадрів, планування заходів по корекції соціально-психологічного клімату, структури підпорядкування, стилю управління і мотивування співробітників, оптимізації взаємодії всередині і між підрозділами.

Крім того, оцінюється потенціал працівників, т. Е. Їх готовність виконувати нові процедури, творчі завдання, а також психологічні особливості працівників, їх стиль взаємодії при вирішенні виробничих завдань, виявлення організаторських і партнерських навичок.

На підставі виявлених в ході діагностики проблемних зон, очікувань, професійних та індивідуальних цінностей, а також потенціалу працівників і підрозділів даються рекомендації по організації цільових заходів, спрямованих на подальший розвиток і вдосконалення кадрового ресурсу організації.

Необхідність аудиту персоналу - результат розуміння, що сфера управління персоналом вимагає спеціальних знань. Лудіт дозволяє виявити і прибрати слабкі місця в системі управління персоналом до того, як вони значимо позначаться на виживання організації при зміні зовнішньої ситуації на ринку. Тому аудит повинен використовуватися як інструмент управління.

 



 Шляхи реалізації кадрової політики |  ПЕРСОНАЛ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати