Головна

Види організаційних структур за способом взаємодії підрозділів.

  1. I-d діаграма вологого повітря, її структура. Характерні випадки зміни стану повітря і їх зображення на I-d діаграмі.
  2. I. 1.5. Двухпірамідная система Хеопса-Голоду в структурі подвійного квадрата
  3. I. Конституційний лад РФ: поняття, структура і базові характеристики.
  4. I. Структурний управління
  5. I.1. Структура грошової системи
  6. II. Структура державного устрою РФ.
  7. II. Структура конституційного статусу особистості.

Традиційна організація є комбінацією лінійної і функціональної департаментизации в проектуванні організації. Лінійно-функціональнісхеми організаційних структур історично виникли в рамках фабрично-заводського виробництва і з'явилися відповідної «організаційної» реакцією на ускладнилося виробництво і необхідність взаємодії при умовах, що змінилися з великою кількістю інститутів зовнішнього середовища (масовий споживач, фінансові організації, міжнародна конкуренція, законодавство, уряд і т.п .). Основою цієї схеми є лінійні підрозділи, які здійснюють в організації основну роботу і обслуговуючі їх спеціалізовані функціональні підрозділи, що створюються на «Ресурсної» основі: кадри, фінанси, план, сировину і матеріали і т.д.

В рамках лінійно-функціональної схеми підприємства розвивалися відносно успішно аж до 1920-х рр., Так як їм вдавалося здійснювати своє технічне і фінансове розвиток і задовольняти масового споживача в кількості, якості і вартості виробленої продукції. Традиційна організація поєднала в собі переваги двох типів департаментизации, і це дозволяло їй при відповідних зовнішніх умовах ефективно обслуговувати інтереси стабільного і екстенсивного розвитку.

В цілому лінійно-функціональні схеми структур продуктивних організацій в поєднанні з розвитком «ідеального» механістичного підходу зіграли дуже важливу роль в переході від аграрної орієнтації суспільства до індустріальної.

 Рішення проблем, що виникають в організації, побудованої за лінійно-функціональній схемі, було знайдено в кінці 20-х рр. XX століття з появою перших дивізіональних (абоотделенческих) схем організаційної структури на підприємствах «Дженерал Моторс». Керівництво цього автомобільного гіганта і, зокрема, її новий президент Альфред Слоун віддавали собі звіт в тому, що в штаб-квартирі неможливо, підлаштовуючись під кон'юнктуру ринку, ефективно приймати всі рішення щодо діяльності численних

виробничих ліній з випуску машин. Щоб вирішити цю проблему, кожному підрозділу з випуску машин було визначено місце, яке воно повинно було зайняти на ринку продукції. Керівництво компанії звернулося з проханням до всіх керуючим підрозділами розробити плани прибуткових операцій, перетворивши їх, таким чином, в «центри прибутку». Поєднання централізованого планування нагорі і децентралізованої діяльності виробничих підрозділів сприяло утворенню дивізіональних організацій.

Дивізіональна схема має великі переваги в різних галузях промисловості. Особливо вона ефективна там, десь виробництво слабо піддається коливанням ринкової кон'юнктури і мало залежить від технологічних нововведень, так як в даній схемі як і раніше в основі взаємодії із зовнішнім середовищем лежить механістичний підхід. У тих випадках, коли цей підхід замінюється на органічний, як це мало місце в корпорації ІВМ, дивізії-нальная схема як би отримує друге народження і знову починає діяти ефективно.

матричні організації . ВПевною мірою недоліки дивізіональної схеми вдалося на практиці вирішити з переходом до організаціям, побудованим з включенням елементів матричної схеми:управління по проекту, тимчасові цільові групи, постійні комплексні групи. Матрична схема просто нездійсненна в рамках механістичного підходу. Вона вимагає переходу до органічного підходу, що забезпечує великі можливості при проектуванні горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків, які є в значній мірі атрибутами матричної організації.

 Елементи матричної організації, а в окремих випадках матрична департаментізація в цілому вперше були застосовані, як вважають фахівці, в електронній промисловості і в інших галузях з так званої високою технологією. В умовах переходу від національної до гострої міжнародної конкуренції виникла необхідність створення такої організаційної структури, яка дозволяла б проводити швидкі технологічні зміни на основі максимально ефективного використання висококваліфікованої робочої сили. Якщо «Дженерал Моторс» і автомобільна промисловість були родоначальниками дивізіональної структури, то ІБМ та комп'ютерного виробництва належить першість в широкому використанні на практиці матричної структури і її елементів.

Матричні організації створюються, коли обрана стратегія робить упор на отримання високоякісного результату по великій кількості проектів в області високих технологій, а сама робота є досить складною і недоліки, що породжуються використанням груп, переважують переваги. Так, наприклад, подібна ситуація мала місце в США в 1960-і рр. в аерокосмічній промисловості, активно субсидувати в той період урядом. Уряд висувало не тільки високі вимоги до якості проектів, які фінансуються і термінів їх виконання, але й не менш високі вимоги до витрачання отриманих компаніями під ці проекти коштів. У такій ситуації у компаній не було іншого виходу, як перейти до матричних схем організаційних структур.

Як було зазначено вище, найбільш матричний департаментізація завжди є комбінацією двох організаційних альтернатив, зазвичай - функціональної і продуктової (проектної). Таким чином, з'являються дві формальні схеми структур в матричної організації (рис. 10.5). Основним завданням керівництва в цих умовах стає підтримка балансу між двома структурами.

Порушення балансу в комбінації двох організаційних засад у рамках матричної схеми створює ряд проблем. С. Девіс і П. Лоуренс визначають ці проблеми і шляхи їх вирішення в такий спосіб.

Проблеми, що виникаютьв матричних організаціях, причини і шляхи їх усунення

 проблеми  Причини та шляхи їх усунення
 Тенденція до анархії  Нечітко розподілені права і відповідальність між двома частинами матричної структури. Необхідна ясність в цьому питанні
 Боротьба за владу  Чітко не визначені владні повноваження. Необхідно збалансувати відносини між функціональними та проектними керівниками
 розвиток групівщини  Стає нормою всі рішення приймати в групі. Необхідно змінити політику керівництва і ввести мотивування індивідуальних зусиль
 Крах в період загальноекономічної кризи  Матричні осередку (або групи) не надто рішучі в період погіршення загальної ситуації. Необхідна допомога вищого керівництва в області стратегії та планування
 Високі накладні витрати  Потрібно більше для утримання більшої кількості керівників. Приписати меншому числу керівників множинність ролей в організації
 Розрив між верхніми і нижніми рівнями в організації  За матричної схемою працюють нижні ланки, а «верхи» нею не користуються. Необхідно підтримувати маленький розмір матриць, щоб залучити вище керівництво
 Відсутність контролю за рівнями управління  Матриці существуюг на кожному рівні, і система стає складною. Необхідно виявити критичні центри в організації і навколо них створювати матриці
 самозамилування  Організація замикається сама в собі. Найвище керівництво повинне постійно приділяти увагу критичних видів діяльності - цілям
 Труднощі в ухваленні рішень  Рішення не приймаються вчасно. Необхідно делегувати прийняття рішень на більш нижні рівні управління, тобто туди, де вони реалізуються

Підсумовуючи характеристики, що відрізняють добре спроектовану матричну організацію, важливо відзначити наступне. В таких організаціях вище керівництво визначає права і відповідальність обох частин організації - функціональної і продуктової (проектної). Конфлікти притаманні матричної схемою і їх виникнення не має бути несподіванкою. Для цього необхідно розробляти плани і заходи розв'язання конфліктів. Важливим в цьому відношенні є підготовка персоналу для роботи в групах. Арбітром в конфліктах між частинами організації має виступати вище керівництво. Загальноорганізаційна планування має бути націлене на мінімізацію невизначеності в діяльності матричних осередків. Цьому сприяє те, що проектна частина матричної організації використовується для встановлення цілей, формування планів і бюджетів проектів, а функціональна частина забезпечує ці елементи організації проекту необхідними ресурсами. Тобто те, що повинно бути зроблено в рамках проекту і як це повинно виконуватися, може бути чітко розділено між зазначеними частинами матричної організації.

22. Адаптивні організаційні структури: едхократіческой, багатовимірна і підприємницька.

Якими повинні бути організації в майбутньому? Як вони повинні бути спроектовані? Яким чином повинні в них об'єднуватися або ділитися роботи? Відповісти на все це досить важко. Однак в даний час в областях високих технологій і в швидко зростаючих галузях з'явилися організації, у яких є ознаки організації майбутнього. У науковій літературі ці організації отримали назву едхократіческой(Від англ. Adhocracy) за їх застосовність до нестандартних і складних робіт, до трудноопределяемим і швидкозмінних структурам, до влади, заснованої на знанні і компетентності, а не на позиції в ієрархії.

Едхократія - Це в той же час і управлінський стиль, і організаційний дизайн. Ключовим в ній є компетентність, і вона цінується найвищим чином. Контроль в управлінні підтримується встановленням цілей, зазвичай напружених. Засоби досягнення цілей вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за свої дії, і винагороджується той, хто домагається успіху. У едхократіческой організації індивід відчуває сильний тиск ззовні, яке частково послаблюється груповою роботою, що створює почуття спільності в роботі. Ризик так само, як і винагороди, ділиться між учасниками.

Формальності не типові для едхократіческой організації і зводяться в ній до мінімуму. Це відноситься до ієрархії, робочих умов та приміщень, пільг, одязі і т.п. Так, в такій організації часто буває важко відрізнити менеджера від робітника.

Ідея едхократіческой середовища в організації зазвичай приписується американської комп'ютерній фірмі «Хьюлетт-Пакард», що почала проводити її в життя ще в 1940-х рр. XX століття. Вже протягом довгого часу, навіть в період спаду, компанія не звільняла працівників. Компанія зберігає відносно невеликими розміри своїх відділень (в межах 1500 чоловік), що допомагає їй впровадити менш формальні відносини і атмосферу групової роботи.

 Едхократіческой організації притаманний високий ступінь свободи в діях працівників, але її вершиною є якісне виконання роботи і вміння вирішувати виникаючі проблеми.ключовими елементами едхократіческой дизайну є наступні:

- Робота в областях з високою або складною технологією, що вимагає творчості, інноваційності та ефективної спільної роботи (групова взаємозв'язок робіт);

- Працівники є висококваліфікованими експертами у своїй справі, виконують складні виробничі операції і вміють комунікувати один з одним високоефективним чином;

- Структура має органічну основу і чітко не визначена, переважають неформальні і горизонтальні зв'язки. Ієрархічна побудова постійно змінюється. У багатьох менеджерів немає твердої прив'язки до якоїсь однієї роботи. Частини структури зберігаються в невеликих розмірах; ч

- Право прийняття рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху;

- Система винагороди будується на експертних знаннях, внесок працівника, його компетенції і ступеня участі в загальній роботі, винагорода носить груповий характер;

- Відносини по вертикалі і горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації.

Найбільш придатним цей дизайн є для організацій в таких областях, какконсультаціонно-нововведенческая, комп'ютерно-електронна, медична, дослідницька та дослідно-конструкторська, виробництво фільмів і т.п.

Структура едхократіческой організації зазвичай асоціюється зі схемою концентричної форми (рис. 10.7). Це не організація, яка бачиться з початком в одній точці, рухаючись від якої вгору або вниз, Ви приходите в кінцеву точку ви едхократіческой організації є точка відліку, від якої структура як би розходиться колами по радіальних напрямках. Коло для такої організації є символом того, що всі зусилля її працівників ведуть до одного - до успіху компанії. У ній цінності (в першу чергу - якості її працівників) НЕ ранжуються за рівнями. Організації можуть мати різну ступінь едхократічності. Проте цілком очевидно і те, що це визначається рівнем технології, якістю працівників і підготовкою керівників.

Впопередньому розділі розглядалася двовимірна модель департаментизации або матрична модель побудови організації. Двома вимірами в ній були ресурси и результати, з орієнтацією на які відбувається одночасне об'єднання робіт у формі матричних осередків. Сама найбільш матричний організація зазвичай є комбінацією лінійно-функціональної і дивізіональної організацій, як би складається з них. Однак при такому підході за межами матричної організації залишаються такі важливі змінні, як територія, ринок і споживач, з орієнтацією на які також можуть об'єднуватися роботи в організації. При додаванні цього третього виміру з'являються багатовимірні організації.Вперше цей термін був використаний в 1974 р У. Гоггін при описі структури корпорації «Доу Корнінг». Багатовимірна організація може бути зображена, як це показано на рис. 10.8.

 Основою багатовимірної організації є автономна робоча група, одночасно виконує три завдання:

- Забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурсами;

- Виробництво для конкретного споживача, ринку чи території продукту або послуги;

- Обслуговування конкретного споживача, розвиток чи проникнення на конкретний ринок, проведення операції в межах певної території.

За сукупністю виконуваних завдань такі автономні групи отримують зазвичай статус центру прибутку, а в окремих випадках можуть бути самостійними компаніями. Однак в обох випадках вони тим чи іншим чином оподатковуються корпоративними податками. У багатовимірної організації бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, керівництво організації тільки інвестує в них кошти і дає гроші в борг.

Швидкі і динамічні зміни останнього десятиліття, що відбулися в зовнішньому оточенні ділових організацій, сприяли розвитку особливого типу організацій, які отримали назву підприємницьких.Поява цих організацій було пов'язано з необхідністю створення реальних економічних цінностей на стійкій і постійній основі шляхом пошуку і реалізації всіх наявних в цьому напрямку можливостей. Цього також вимагала необхідність мотивації працівників до прийняття ними на себе відповідальності за створення цих економічних цінностей. І нарешті, підприємницькі структури як спосіб винагороди окремих осіб й груп були викликані до життя необхідністю балансування вигоди і ризику, одержуваних і поділюваних окремими особами і групами.

Підприємницькі структури, про які йде мова, не слід ототожнювати з малим бізнесом, відкриттям бізнесу, інвестиційними проектами і просто способом швидкого збагачення. Підприємницькі організації не пов'язані з розміром бізнесу, з якоюсь певною галуззю, з територією або з культурою.

Підприємницькі організації орієнтовані на зростання і більше розраховують на наявні можливості, ніж на контрольовані ресурси. Реалізація цих можливостей і використання для цього ресурсів частіше здійснюється на короткостроковій, епізодичній і поетапної основі. Контроль за ресурсами носить зазвичай опосередкований характер (оренда, позика тощо). Структура управління підприємницької організацією характеризується малою кількістю рівнів, гнучкістю і мережним побудовою. Діяльність такої організації зазвичай оцінюється не на основі продуктивності, а на основі ефективності. Мотивація підприємницької діяльності будується на пошуку можливостей і досягненні результату, а не на необхідності використання ресурсів. З точки зору організаційної побудови, підприємницькі структури базуються на індивідуальній ініціативи, а не на координації, як це має місце в традиційних організаціях. Сконцентроване розвиток замінюється розвитком з багатьох напрямків. У підприємництві індивідуальна компетентність важливіше організаційної компетентності. Ключовими організаційними факторами є люди, групи і їх кваліфікація. На рис. наводиться принципова схема структури підприємницької організації.

Підприємницька організація з позицій структурного погляду на неї є перевернуту піраміду, в основі якої знаходиться керівництво цієї організації. При цьому керівництво не тільки змінює своє місце, але і змінює свої основні функції. Головним обов'язком керівництва підприємницької організації замість традиційного контролю є всебічна підтримка зусиль працівників, роблять бізнес. Наступний знизу рівень організації включає три основні блоки. Ключовий з них - це ресурси організації (люди, гроші, час, технології, інформація, ідеї і т.д.). Завдання цього блоку - забезпечення ресурсами зусиль працівників, роблять бізнес. Другий блок - це підрозділи, що визначають ринки для бізнесу і передають їх розвиток тим, хто робить бізнес. Третій блок складається з консультантів, а точніше, бізнес-тренерів, які допомагають своїм досвідом і інтуїцією робити бізнес. На вершині перевернутої піраміди розташовані які роблять бізнес підприємницькі осередки, сфокусовані на певний ринок, на якому вони займаються пошуком і реалізацією можливостей. Ці осередки наділі є невеликими автономними групами працівників, об'єднаних за критерієм бізнесу, який вони роблять. За статусом вони можуть бути центрами прибутку або навіть самостійними фірмами, або компаніями. Така структурна побудова підприємницької організації «повертає її обличчям» до споживача, наближає до нього і дозволяє своєчасно і гнучко реагувати на зміну його вимог. При цьому здійснюється максимально можливе делегування прав і відповідальності тим, хто безпосередньо робить бізнес. Різко підвищується вмотивованість людей і ефективність їх роботи.

Диференціація та інтеграція. | Інтегровані організаційні структури.


Моделі проектування роботи. | Ротація і збагачення роботи. | Модель социотехнической системи проектування роботи. | Вибір моделі проектування роботи. | Фактори організаційного проектування. | Департаментізація. | Зв'язки в організації та координації. | Масштаб керованості і контролю. | Розподіл прав і відповідальності. | Централізація і децентралізація. |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати