На головну

матриця МакКинси

  1. Питання 12. Визначення, основні дії з матрицями і їх властивості
  2. Глобальна система координат. Вектор вузлових переміщень і сил, матриця жорсткості елемента в глобальній системі координат
  3. Дії над матрицями.
  4. импликантной матриця
  5. Лінійний оператор і його матриця.
  6. матриця
  7. матриця SWOT

Матриця розроблена в 1970-х рр. компанією McKinsey спільно з корпорацією GE. У матриці використовуються ті ж параметри, що і в матриці BCG, проте особливістю цієї моделі є те, що в ній вперше стали розглядатися комплексні чинники: ринок описується не тільки темпами зростання, а за допомогою агрегованого показника «привабливість ринку», а позиція СЗГ визначається не тільки на основі відносної частки ринку, а через комплексний показник «конкурентний статус» (табл. 12.2).

Таблиця 12.2

Комплексні показники привабливості ринку і конкурентного статусу СЗГ

привабливість ринку конкурентний статус
 Характеристика ринку (галузі)
 Розмір ринку, темпи зростання ринку, географічні переваги, Діна-міка цін, чутливість спо-теля, розміри сегментів, продажу  Частка продажів компанії, темпи зростання статусу, конкурентоспроможність, широта асортименту, ефективність-ність системи маркетингу
 фактори конкуренції
 Ступінь конкуренції, переваги лідерів, вплив замінників  Відносна частка ринку, потен-ціал організації
 Фінансово-економічні чинники
 Вхідні і вихідні бар'єри, уро-вень завантаження виробництва, отрас-ліві витрати і рентабельність  Ступінь використання потужностей, рівень рентабельності, техноло-ня розвиток, структура витрат
 Соціально-психологічні чинники
 Соціальне середовище, правові обмеження  Корпоративна культура, ефективність-ність роботи персоналу, імідж

Крім того, на відміну від матриці BCG, в матриці McKinsey вводяться середні значення параметрів. Таким чином, матриця складається з 9 осередків. СЗГ в трьох з них характеризуються як «переможці» або найбільш бажані сфери бізнесу. Три осередки характеризуються як «програють», які найменш бажані для бізнесу (рис. 12.4).

Мал. 12.4. матриця McKinsey

Розглянемо позиції матриці.

Переможець 1 - найвищий ступінь привабливості ринку і відносно сильні конкурентні переваги. Стратегія націлена на захист положення шляхом додаткових інвестицій.

Переможець 2 - високий ступінь привабливості ринку і середній рівень відносних переваг організації. Стратегічним завданням організації є, визначення слабких і сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій.

Переможець 3 - середня ринкова привабливість, але явні переваги на ринку. Для такої організації необхідно, перш за все визначити привабливі сегменти для інвестування.

Той, хто програв 1 - характерна середня привабливість ринку і низький рівень відносних переваг на ринку. Доцільно відшукати можливості поліпшення становища в областях з низьким ризиком, а в крайній ситуації - покинути ринок.

Той, хто програв 2 - низька привабливість ринку і середній рівень відносних переваг. Доцільно зниження ризику, захист бізнесу в найбільш прибуткових галузях ринку, а при нагоді продаж бізнесу.

Той, хто програв 3 - низька привабливість ринку і низький рівень відносних переваг організації в даному бізнесі. У такому положенні слід отримувати максимальний прибуток, утриматися від інвестицій, або виходити з даного виду бізнесу.

Види бізнесу, що потрапляють в три клітини, розташовані вздовж діагоналі, називають "прикордонними".

Знак питання характеризується незначними конкурентними перевагами, але привабливим ринком. Можливі наступні рішення: розвиток СЗГ в напрямку посилення переваг або виділення ніші на ринку і інвестування в її розвиток. У разі, якщо ці види нераціональні, слід реалізувати стратегію виходу з даної СЗГ.

Середній бізнес характеризується середньою привабливістю ринку і середніми конкурентними перевагами. Таке положення визначає обережну лінію поведінки: інвестувати вибірково і тільки в прибуткові і найменш ризиковані заходи.

Виробники прибутку характеризуються низьким рівнем привабливості ринку і високим рівнем відносних переваг СЗГ. Управляти інвестиціями слід з точки зору отримання ефекту в короткостроковій перспективі (ріс.12.5).

Мал. 12.5. Стратегії для СЗГ матриці McKinsey

- Матриця пропонує ряд стратегічних рішень, але не визначає, які з них слід віддати перевагу;

- Менеджер повинен доповнити аналіз суб'єктивними оцінками;

- Певна статика відображення ринкового становища СЗГ.

17. Модель Shell / DPM

Модель Shell / DPM (Direct Policy Matrix - матриця спрямованої політики) запропонована в 1975 р в умовах мав у той час місце енергетичної кризи. Матриця Shell / DPM має схожість з матрицею GE / McKinsey і є розвитком ідеї позиціонування бізнесу, закладеної в основу BCG. Відмінністю Shell / DPM є припущення про те, що ринок представляє собою олігополію. Тому для організацій зі слабкими конкурентними позиціями рекомендується стратегія миттєвого або поступового виходу. Також привабливість галузі передбачає існування довгострокового потенціалу розвитку для всіх учасників ринку, а не тільки для даної СЗГ компанії.

Модель являє собою двовимірну таблицю (ріс.12.10). Стратегічні рішення залежать від того, що знаходиться в центрі уваги менеджменту: життєвий цикл виду бізнесу або потік готівки компанії.

Рис 12.10. Стратегічні рішення матриці Shell / DPM

У першому випадку (напрямок 1, ріс.12.10) оптимальною вважається траєкторія розвитку компанії: від позиції «подвоєння обсягу або згорнути бізнес» до позиції «згортання бізнесу». У разі посиленої уваги до потоку готівки (напрямок 2, рис. 12.10), оптимальною вважається траєкторія розвитку позицій з нижніх правих клітин до верхніх лівим. Таким чином, матриця Shell / DPM дозволяє вирішувати проблеми об'єднання якісних і кількісних змінних в єдину систему і на відміну від матриці BCG не залежить безпосередньо від статистичного зв'язку між ринковою часткою і прибутковістю бізнесу. У моделі Shell / DPM в порівнянні з моделлю GE / McKinsey зроблено ще більший наголос на кількісні параметри бізнесу. Також в матриці можуть розглядатися види бізнесу, що знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу.

Як зауважень можна вказати, що популярність даної матриці виявилася обмеженою рамками ряду капіталомістких галузей (хімічна, нафтопереробна, металургійна). Більш того, в зв'язку з тим, що змінні прив'язані до галузі, складно порівнювати СЗГ, що відносяться до різних галузей



Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ). | Матриця фірми Артур Д. Літтл

Основні етапи стратегічного менеджменту | Місія та цілі підприємства | Цілі аналізу зовнішнього середовища підприємства. Типи зовнішнього середовища. | аналіз галузі | Стратегічні групи конкурентів | Аналіз споживачів Процес аналізу споживачів | Цілі, принципи і методи управлінського аналізу | Визначення стратегічних ресурсів підприємства, потенціалу і сфер діяльності. Конкурентні переваги підприємства | Існує три стратегії створення конкурентних переваг. | Цілі портфельного аналізу. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати