На головну

Значення і організація контролю в турфірмі. Не знайшлося нічого ....

  1. D) в межах санкції, що передбачає призначення особи, яка вчинила вказане дію (бездіяльність), більш суворого адміністративного покарання
  2. D) установам і підприємствам кримінально-виконавчої системи, організаціям інвалідів
  3. I. Змінний електричний струм. Активний опір. Діючі значення сили струму і напруги.
  4. II. Організація проведення атестації.
  5. II. Порядок формування експертних груп, організація експертизи заявлених на Конкурс проектів і регламент роботи Конкурсної комісії
  6. IV. Органи регулювання і контролю.
  7. SADT. Види, призначення, використання зворотного зв'язку на діаграмах.

Якою б не була організація, яка б організаційна культура в ній не була присутня, якого б рівня розвитку колектив не був, важливо знати, що «без контролю починається хаос і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливим». Сутність контролю народжується з усвідомлення того, що отримання строго певного результату при вирішенні будь-якого питання носить імовірнісний характер, так як на процес досягнення цього результату впливає безліч різних чинників, врахувати які в більшості випадків не представляється можливим. Тому для зменшення невизначеності підсумкового результату ще на стадії підготовки і виконання рішення намагаються прорахувати всі можливі варіанти розвитку подій, а за рахунок зіставлення отриманих і запланованих проміжних значень намагаються піти від небажаного підсумкового результату.

Планування як одна з основних функцій менеджменту.

 Менеджмент - система багатьох функцій. Чим вище рівень системи управління економікою, тим більше ці функції менеджменту відокремлюються одна від одної і виконуються професіоналами. Планування - це розробка і коректування плану, що включають передбачення, обгрунтування, конкретизацію і опис діяльності господарського об'єкта на найближчу та віддалену перспективу. Планування полягає в обгрунтованому формуванні основних напрямків і пропорцій діяльності організації відповідно до встановлених цілей розвитку, можливостями ресурсного забезпечення та наявним попитом на ринках. «Планування - природна і складова частина менеджменту. Його можна визначити, як уміння передбачати цілі організації, результати її діяльності та ресурси, необхідні для досягнення певних цілей. У сучасному менеджменті планування - це передбачення ». [1] Дослідження показують, що планування допомагає відповісти на такі важливі питання: де організація знаходиться в даний час (економічна позиція підприємства), які підсумки і умови її діяльності ?; як, за допомогою яких ресурсів можуть бути досягнуті цілі організації? Планування - це перший і найбільш значущий етап процесу менеджменту. «На основі системи планів, створених фірмою, надалі здійснюються організація запланованих робіт, мотивація задіяного для їх виконання персоналу, контроль за результатами та їх оцінка з точки зору планових показників». [3] Один з основоположників сучасного менеджменту А. Файоль зазначав: «Керувати - це передбачати», а «передбачати - це вже майже діяти». Як показала практика, планування створює такі важливі переваги: ??робить можливою підготовку до використання майбутніх сприятливих умов; прояснює виникаючі проблеми; стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі; покращує координацію дій в організації; створює передумови для підвищення освітньої підготовки менеджерів; збільшує можливості у забезпеченні фірми необхідною інформацією; сприяє більш раціональному розподілу ресурсів; покращує контроль в організації. Планування можна класифікувати за кількома критеріями: за ступенем охоплення (загальне і часткове); за змістом (стратегічне, тактичне та оперативне); по предмету (об'єкту) планування (цільове, коштів, потенціалу, устаткування, матеріалів, фінансів, інформації, дій); за сферами функціонування (виробництво, маркетинг, НДДКР, фінанси); за охопленням (глобальне, контурне, детальне); за термінами (короткострокове, середньострокове, довгострокове). Так само розрізняють: послідовне планування (новий план складається після закінчення терміну дії попереднього); ковзне планування (після закінчення частини терміну дії попереднього плану виробляється його ревізія на період, що залишився і складається новий на період після закінчення всього терміну попереднього і т.д.); жорстке планування (конкретно вказуються всі цілі і заходи); гнучке планування (враховується можливість виникнення неоднозначних умов і перегляду плану з їх урахуванням). У процесі розробки плану роботи організації необхідно чітко визначити: суб'єкт планування (хто планує); об'єкт планування (що планується); період (горизонт) планування (на який термін); засоби планування (наприклад, комп'ютерне забезпечення); методику планування (як планувати); необхідні ресурси; виконавців, і провести узгодження планів (яких, з ким і на яких умовах). «Будь-який план повинен передбачати можливість контролю його результатів. Для цього підсумки плану необхідно мати в кількісної формі, легко піддається перевірці ». [2] Сучасною формою планової роботи є так зване програмно-цільове планування (або програмно-цільовий підхід). Підхід передбачає необхідність точного формулювання цілей фірми і їх ув'язки з ресурсами. У цьому випадку план вибудовується в формі ієрархії цілей. Виходячи з головної мети визначаються послідовно мети нижчого рівня, аж до цілей, що стоять перед кожним низовим працівником. Для кожної мети визначаються ресурси, терміни досягнення і відповідальні виконавці. Масштаби діяльності фірми і особливості планування обмежують або, навпаки, розширюють можливості планування в організації. Переваги в здійсненні планування в результаті ефекту синергізму належать великим фірмам. Для того щоб передбачити майбутнє, вони володіють необхідним потенціалом. Невеликим організаціям складно проводити широкомасштабну планову роботу, особливо дороге стратегічне планування. Однак вони можуть: використовувати деякі форми планування, особливо оперативне планування; застосовувати вже готові моделі стратегій, створені відомими компаніями і дослідницькими фірмами (такі, як матриця БКГ, модель «Мак-Кінсі» та ін.), і прагнути до визначення власних стратегій у міру росту організації. Ефективність планування як функції управління багато в чому залежить від того, якими принципами (керівними правилами) керуються при складанні планів. Правильне дотримання принципів планування створює передумови для ефективної роботи фірми і зменшує можливість негативних результатів планування. А. Файоль визначив чотири основні принципи планування, назвавши їх загальними рисами гарної, програми дії. [6] Це єдність, безперервність, гнучкість і точність. Пізніше А. Ансофф обґрунтував ще один ключовий принцип планування - принцип участі. Принцип єдності передбачає розробку загального або зведеного плану соціально-економічного розвитку підприємства, тобто всі розділи річного плану повинні бути тісно ув'язані в єдиний комплексний план. Єдність планів передбачає спільність економічних цілей і взаємодія різних підрозділів підприємства на горизонтальному і вертикальному рівнях планування і управління. Принцип участі тісно пов'язаний з принципом єдності і означає, що кожен член організації стає учасником планової діяльності незалежно від посади і тією функції. Іншими словами, процес планування повинен залучати до себе всіх тих, кого він безпосередньо зачіпає. Планування, засноване на принципі участі, називають партісіпатівние. Принципи безперервності і гнучкості планування знаходять відображення в здійсненні безперервності і гнучкості процесу планування. Сенс безперервності планування полягає в тому, що: процес планування на підприємствах має здійснюватися постійно в рамках життєвих циклів проектів та продуктів, що виробляються; розроблені плани повинні безперервно приходити на зміну один одному, тобто необхідні систематичні коригування або перепланування. Безперервний процес планування дозволяє забезпечити постійну залученість працівників фірми в планову діяльність. Поняття гнучкості пов'язано з безперервністю планування в доданні планам і процесу планування здатності змінювати свою спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин. Для здійснення принципу гнучкості плани слід складати так, щоб в них можна було вносити зміни, пов'язуючи їх з мінливими внутрішніми і зовнішніми умовами. Принцип точності. Плани повинні бути конкретизовані і деталізовані тією мірою, в якій дають змогу зовнішні і внутрішні умови діяльності фірми. Стратегічне планування змушене обмежуватися визначенням основних цілей і найзагальніших напрямів діяльності, тому що кількість достовірної інформації про майбутнє дуже невелика, а діапазон і швидкість зміни постійно зростають. У планах, розрахованих на короткі проміжки часу і для окремих підрозділів організації, конкретність і проробка деталей повинні стати обов'язковими. «Планування є найважливішою частиною будь-якого бізнесу. Важливість його виражена у відомому афоризмі: «Планувати чи бути планованим». Сенс висловлювання полягає в тому, що фірма, яка не вміє або не вважає за потрібне планувати свою діяльність, сама виявляється об'єктом планування, засобом для досягнення чужих цілей ». [4] Планування - це всемогутній інструмент, здатний відкрити будь-які двері. Серйозний підхід до планування створює основу для стійкого й ефективного бізнесу. Планування має 2 сенси: загальноекономічний, з точки зору загальної теорії підприємства, його природи, конкретно-управлінський, так як планування - одна з функцій менеджменту. Дві сторони планування тісно взаємопов'язані між собою і можливість планування як конкретного виду діяльності випливає з природи фірми і безпосередньо визначається загальними умовами господарювання. «З загальноекономічної точки зору планування це механізм, який заміняє нам ціни і ринок». [5] В рамках ринкової системи, головним координатором дій її учасників є ціни. Саме ціни визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва та споживання товару, тому фірма як учасник ринкової системи, змушена підкорятися ціновому механізму, закону попиту і пропозиції, так як не має можливості скасувати їх дії. Але у внутрішньому середовищі кожної господарської одиниці механізм цін витісняє свідомими діями та авторитетними рішеннями керівників підприємств і менеджерів. Підприємець усвідомлено визначає основні напрямки внутрішньофірмової діяльності. Отже, внутрішня природа фірми грунтується на системі планових рішень. Таким чином, учасники внутрішньофірмової діяльності втрачають свободу дій, характерних для самостійних і незалежних фірм від інших суб'єктів ринку і їх поведінки знаходяться під контролем керуючих підприємств. Планування як система вольових, свідомо прийнятих рішень витісняє ринок у внутрішній діяльності підприємства тому що: по-перше, обмежені витрати фірми дозволяють контролювати дії, які відбуваються всередині її і таким чином звести до мінімуму невизначеність ринкового середовища та її негативні наслідки, по-друге, застосовуючи планування, фірма усуває ті витрати, які вона могла б мати, якби всі дії всередині фірми відбувалися б на основі купівлі-продажу. Значення планування полягає в тому, щоб не тільки передбачити дії, які потрібно зробити в певний час, а й передбачити всі несподіванки при реалізації проблеми і навчитися справлятися з ними, тобто ми маємо справу з ризиком діяльності підприємства. Планування діяльності підприємств в Росії в даний час має серйозні проблеми. Причини цього: відсутність ясних цілей, відсутність розуміння місії підприємства у керівництва; підприємство зазнає труднощів при визначенні потреб в поточних ресурсах (люди, потужності і т.д.), плани і кошти більше не спускаються «зверху»; підприємство повинно саме орієнтуватися в умовах ринку; на багатьох підприємствах відсутня система подання достовірної інформації в потрібний час, в потрібному місці, для потрібних людей; при плануванні переважає витратний механізм ціноутворення: ціна формується без урахування ринкових цін, виходячи з повної собівартості і нормативу рентабельності; калькуляція собівартості проводиться на одиницю випуску продукції, а не на одиницю проданої продукції; відсутній поділ витрат на змінні і постійні; при плануванні та аналізі не використовується поняття маржинальної прибутку; не проводиться аналіз беззбитковості продажів; при плануванні щире за ефект операційного важеля, коефіцієнта вкладу на покриття: неможливо визначити запас фінансової міцності; економічне планування традиційно не доводиться до планування фінансового і тому не дає можливості визначити потребу у фінансуванні діяльності підприємства; при існуючій системі планування неможливо достовірно проводити сценарний аналіз і аналіз фінансової стійкості підприємства до постійно змінюваних умов діяльності. Чому треба планувати? Планувати необхідно для того, щоб розуміти, де, коли, як і для кого ви збираєтеся робити і продавати продукцію. Планувати необхідно для того, щоб розуміти, які ресурси вам знадобляться для досягнення поставлених цілей. Планувати необхідно для того, щоб домогтися ефективного використання залучених ресурсів, тобто вирішити завдання максимізації показника рентабельності чистих активів. Роль планово-економічних служб (ВЕЗ). ПЕС повинні готувати документи швидко, якісно за змістом і в тому обсязі, який необхідний керівництву підприємства для прийняття управлінських рішень. ПЕС повинні стати структурою, яка буде здатна координувати діяльність всіх підрозділів і дозволить перейти від вертикального управління до управління вертикально-горизонтального; нести відповідальність за підготовку документів, необхідних для формування основного бюджету. Склад і величина служб на підприємстві. Дуже маленькі фірми не потребують плановик, що працює на повну ставку, корисніше залучати на 0,5 ставки або брати плановика на певний час. Організації середніх розмірів необхідно виділення фахівця, який працює на повну ставку. Великі підприємства - штат від 1-2 до 100 осіб. Доцільно виділити адміністратора з планування, який встановлює порядок, здійснює контроль за станом плану, організовує нараду з планування, розробляє документи з планування. Оптимальне число працівників відділів з планування - 20-25 чоловік. Види планів. Планування як функція управління являє собою процес визначення цілей і шляхів їх досягнення. Воно охоплює різні рівні тієї чи іншої організації і в часі носить довгостроковий, середньостроковий і короткостроковий характер. 1. В ході довгострокового планування (15-20 років) визначаються загальні цілі фірми і стратегія. Основне завдання середньострокового планування (зазвичай на 5 років) - вибір засобів для виконання намічених цілей. У цих планах визначається загальна кадрова політика, загальна виробнича стратегія, загальна фінансова політика, загальна маркетингова стратегія. Короткострокове (або поточне) планування (зазвичай на 1 рік) з деталізацією по кварталах і місяцях має кілька форм. Однією з них є розбивка середньострокових планів на короткострокові, з більш деталізованими відрізками. При цьому на рік складаються виробничий план, фінансовий план, план по маркетингу. 2. Іншою формою поточного планування є розробка політик і механізмів регулювання в разі виникнення можливих ситуацій в майбутньому. Так, необхідно вже заздалегідь визначити можливу політику компанії в разі виникнення страйку. 3. Третьою формою поточного планування є бюджетне планування. Бюджет являє собою фінансовий план (розпис доходів і витрат на певний термін), який служить керівництвом і засобом контролю над майбутніми операціями. Зазвичай розробляються кілька видів бюджетів або навіть їх груп: кошторис доходів і витрат; кошторис витрат часу, матеріалів; кошторис капітальних витрат; касовий бюджет; балансова кошторис. Бюджет координує дії різних підрозділів організації. Етапи складання бюджету. Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи. Перший етап пов'язаний з оголошенням вищим керівництвом загальних цілей фірми. У цьому випадку, незалежно від розміру організації, найбільш важливим питанням буде прогнозований рівень обсягу продажів. На другому етапі відбувається підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів. Ці кошториси або бюджети відділів розраховуються на закінчений період часу, наприклад, на шість місяців або на рік. На третьому етапі вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій по бюджету, і потім відділи переробляють свої пропозиції на основі вказівок вищого керівництва.
 

51. Стратегічний менеджмент: сутність, основні особливості, необхідність застосування в управлінні турфірмою.На сьогоднішній день не існує однозначної досить чіткого визначення поняття "стратегічний менеджмент". Наведемо найбільш поширені визначення. Стратегічний менеджмент - Це процес визначення взаємодії організації з її оточенням виражається через використання обраних цілей і досягнення бажаного результату шляхом розподілу ресурсів організації відповідно до ефективним планом дій. Стратегічний менеджмент - Це процес, за допомогою якого менеджери встановлюють довгострокові напрямки розвитку організації, її специфічні цілі, розвивають стратегії їх досягнення в світлі всіх можливих внутрішніх і зовнішніх обставин і приймають до виконання обраний план дій. Стратегічний менеджмент - Це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Змістом стратегічного менеджменту є:

· Визначення призначення і головних цілей бізнесу фірми;

· Аналіз зовнішнього середовища фірми;

· Аналіз її внутрішньої обстановки;

· Вибір і розробка стратегії фірми;

· Аналіз портфеля диверсифікованої фірми, проектування її організаційної структури;

· Вибір ступеня інтеграції і систем управління;

· Управління комплексом "стратегія - структура - контроль";

· Визначення нормативів поведінки і політик фірми в окремих сферах її діяльності;

· Забезпечення зворотного зв'язку результатів і стратегії компанії;

· Вдосконалення стратегії, структури, управління.



Особистісний та рольової аспекти взаємодії працівників організацій. (Ваще не знаю може взагалі не те) | Необхідність застосування в управлінні турфірмою. Треба подумати і написати.

Лідерські якості. Джерела керівної сили. | Рівні управління організацією, централізація і децентралізація. | Організаційні повноваження, делегування повноважень. | Взаємодія людини і організації, організаційне оточення. | Входження людини в організацію. | Проблеми входження людини в організацію на прикладі турфірми. (Можливо потрібно щось виправити або доповнити, писала сама) | Аналіз сильних і слабких сторін організацій, можливостей і загроз. | Організаційна культура, організаційні цінності (на прикладі турфірми). Прочитати ніженапісанное і придумати про турфірму | Типології організаційної культури (С. Іошімура, У Ноймана, І. Оучи, С. Ханди і ін.) | Організаційна культура в Росії. (Не знаю щось не те) |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати