Головна

Принципи, критерії та методи мотивації. Їх характеристика.

  1. Cегментація ринку. Основні завдання. Критерії сегментації на В2С ринку.
  2. I.3.3. Методи виносу в натуру проектних точок.
  3. I.3.4. Методи підготовки даних для перенесення проекту на місцевість.
  4. II універсал УЦ Ради: его значення и загальна характеристика.
  5. IV. Багатовимірні статистичні методи
  6. R-методи.
  7. Адміністративна відповідальність (поняття, принципи, види адміністративних, покарань).

1. Об'єктивність. Сутність принципу можна сформулювати так - гідну винагороду за гідний внесок в дохід підприємства. В системі мотивації і стимулювання повинні бути мінімізовані суб'єктивні мотиви керівника. На жаль, повністю їх виключити не можна, на те він і керівник з відповідними правами та обов'язками. Але до цього потрібно прагнути.

2. поощряеми. Застосування заохочень в кількісному відношенні повинні превалювати над покараннями. Реальне застосування покарання слід розглядати тільки як крайній захід. Мотивуючим фактором повинна є сама загроза стягнення або покарання. Занадто часті покарання стають звичними і перестають виконувати свою мотивуючу роль. А ось заохочення слід застосовувати якомога частіше, але на об'ёктівной основі і гласно. Зокрема преміювання рекомендується застосовувати не рідше одного разу на тиждень і обов'язково «живими» грошима.

3. «Прив'язка» до обороту. Заохочення, покарання та інші види стимулювання повинні прямо залежати від виручки підприємства, від персонального вкладу кожного в її зростання.

4. Змагальність. Психологічно переважна більшість людей вважають за краще вигравати в чесній конкурсній боротьбі. Тут не зайве згадати і застосувати позитивні моменти пріснопам'ятного соціалістичного змагання.

5. Вимірність якості роботи. Критерії та показники ефективності роботи, що виступають об'єктивними підставами для мотивації і стимулювання, були вимірні, т. Е. Легко визначатися і бути досить простими і зрозумілими для персоналу.

6. Фірмовий стиль, значимість бренду, єдність і спільність колективу. Перераховані суті є не тільки засобами позиціонування підприємства (див. Підрозділ 2.6), а й реалізують позитивні функції в системі мотивації і стимулювання персоналу. Через них, через їх впізнаваність можна і потрібно домагатися гордості співробітника за приналежність до підприємства, до колективу так, щоб він не хотів їх втратити.

7. Комунікабельність та доступність керівництва. Персонал повинен постійно відчувати увагу до своєї роботи, до своїх виробничих і особистих проблем, знати, що від кожного залежить загальний успіх, що при необхідності його приймуть і вислухають з увагою.

8. Приклад для наслідування. Найважливіший принцип в умовах конкуренції, що посилюється, коли починається конкурентна боротьба за кожного гостя. І полягає він у вже наводив вище тезі - ставитися до персоналу так, як хочеться, щоб вони ставилися до гостей.

Тепер, на підставі принципів, розглянемо практичні приклади методів і форм мотивації і стимулювання персоналу. Підкреслимо, це лише приклади, які гідні наслідування. Вони розділені на дві групи. У першій об'єднані нематеріальні, в другій - матеріальні методи і форми. До першої відносяться:

1. Підбиття підсумків роботи. Здійснюється на основі операційних планів (див. Підрозділ 3.5.1). Доцільно реалізовувати не рідше одного разу в тиждень. При цьому основний упор на персоніфіковану гласність досягнень і недоліків, які, крім того, служать підставою для заохочень і покарань.

2. Розробка та впровадження «Етичного кодексу». У ньому прописуються правила і порядок поведінки кожного співробітника по відношенню до гостей, у відносинах між собою на одному рівні в колективі і між підлеглими і керівниками. В арсеналі засобів нематеріальної мотивації «працює» виключно плідно. Його із задоволенням вивчають знову наймані співробітники. Звичайно, в ньому не повинно передбачатися мордобій. Надалі при підведенні підсумків порушення Етичного кодексу підприємства розглядається і обговорюється як надзвичайна подія. Тільки в цьому випадку він буде «працювати».

3. Заохочення і стимулювання інноваційних пропозицій персоналу. Відомо, що меж вдосконаленню будь-якого процесу не існує. У той же час багато на підприємстві не може бути охоплено увагою вищого керівництва. Тому кожен співробітник повинен бути впевнений, що будь-яка, яка прийшла йому в голову думка про поліпшення роботи буде уважно вислухана, можливо реалізована, але обов'язково так чи інакше заохочена. Практикується навіть внесення відповідного пункту в обов'язки. Навіть якщо буде реалізовано 10-20% дійсно слушних пропозицій, то і це дасть величезний ефект. Решта теж не слід відкидати і вже ні в якому разі не висміювати співробітника за наївність або неграмотність. Завжди можна відхилити пропозицію під слушним мотивом, наприклад, по відсутності коштів на даний момент. Але інноваційна пропозиція, навіть відхилений, має заохочуватися як мінімум втішними словами на підведенні підсумків. Тоді у персоналу буде сформована постійна націленість на інновації і навіть зміниться ставлення до роботи в цілому.

4. Зустрічі Генерального менеджера з персоналом. Варіантів, що застосовуються на практиці, існує багато. Це його періодичні сніданки з нічною зміною, що завершила роботу. Це тематичні зустрічі з окремими групами співробітників «за чашкою кави». Це проводяться на регулярній основі зустрічі з представниками підрозділів підприємства. Останні повинні бути регулярними. Призначається час в один з днів тижня, зазвичай досить півгодини. Потім встановлюється графік зустрічей у колективах. В один тиждень приймається представник, наприклад, кухні, в іншу - офіціантів і т. Д. Персонал про це знає, висуває представника і становить йому перелік питань, пропозицію і т. П., Які слід обговорити з вищим керівництвом. Природно, такий метод буде результативним, якщо такі зустрічі будуть результативними з точки зору персоналу. Працює дуже ефективно, як мінімум в частині інформованості керівника про стан тих справ, про які іншими способами не впізнати. І в той же час персонал постійно відчуває увагу до себе, турботу про свої проблеми і потреби, нехай навіть невиробничого характеру.

1. Щомісячний опитування персоналу. Також дуже дієвий метод нематеріального стимулювання. Опитування обов'язково знеособлений. Розробляється анкета, що включає питання за умовами і змістом роботи, оцінці керівництва та ін. Їх має бути не більше десяти. Анкета формується так, що б можна було вибрати варіант відповіді з кожного питання і вписати особливу думку. В один місяць опитується зазвичай третину персоналу.

2. Застосування розрядної сітки. Особливо дієво для мотивації контактного персоналу. Існують офіційні рекомендації на цей рахунок, але дотримуватися їх не обов'язково. Можна розробити свій «Положення ...» і свою систему розрядів. Найголовніше, що вона повинна забезпечувати перспективи зростання. Розряди повинна привласнювати кваліфікаційна комісія на основі випробувань. Для цього в «Положенні ...» слід чітко визначити перелік знань, навичок і умінь, які потрібні для присвоєння кожного розряду. Там же встановлюються необхідні процедури. Присвоєний розряд обов'язково повинен оформлятися документально і супроводжуватися підвищенням заробітної плати і публічним повідомленням. Впровадження і застосування такої системи доцільно поєднувати з постійними роз'ясненнями того факту, що чим вище професіоналізм, знання та вміння, тим вище ціна працівника на ринку праці.

Природно нематеріальні методи і форми мотивації і стимулювання без поєднання з матеріальними будуть малоефективні. І тут в плані вирішення завдань управління персоналом важливі не стільки величини матеріальних заохочень, скільки організація їх, образно кажучи, заробляння. Тому пропоновані нижче практичні напрацювання полягають саме в цьому. До них відносяться:

1. Висновок тижневих договорів з контактним персоналом. Основні контури методу такі. На основі статистики роботи підприємства визначається середня за тиждень величина вкладу в виручку, наприклад, офіціанта. Без автоматизованої системи управління це зробити важко, але можна. Далі для офіціанта встановлюється тижневий план виручки. Він зазвичай відсотків на десять і більше (переглядається раз на місяць) вище середнього. Потім з кожним офіціантом підписується договір про виконання встановленого плану. Якщо за підсумками тижня виконання менш 75%, то він штрафується певним вирахуванням з фіксованої частини заробітної плати. У межах від 75% до 100% - йому виплачується фіксована заробітна плата. А далі (більше 100%) офіціантові додатково виплачується прогресивний відсоток від перевищення плану. При установці величини плану обов'язково враховується сезонність, особливі періоди типу свят, скарги гостей і т. П. Практика впровадження такого методу на підприємстві дозволила збільшити виручку протягом кварталу в 1.6 рази. Витрати на заохочення склали 7% від росту виручки. Пропозиція офіціантам припинити роботу такого методу зустріло бурхливі заперечення. За цей період не звільнився жоден чоловік.

2. Преміювання через облік чайових. Особливий метод, який використовується на основі застосування автоматизованої системи РСТ': Ресторатор' (див. Підрозділ 4.8 з прикладом вирішення такого завдання).

3. Преміювання при підведенні підсумків за період. Його доцільно застосовувати не рідше, ніж один раз в квартал, а краще - на місяць. Це класичний метод мотивації і стимулювання. Варіанти різниться підходами до визначення критеріїв і величин стимулювання. Категорично повинні дотримуватися принципи об'єктивності і прив'язки до величини обороту.

4. Застосування накопичувальних бонусів. Вони нараховуються за окремі елементи хорошої роботи з подальшим заохоченням. Може, наприклад, застосовуватися описана вище таблиця заохочувальних та штрафних балів. Доцільно так само поєднувати із застосуванням попереднього методу.

5. Застосування консумацію і т. П. Використовується зазвичай для стимулювання продажів особливих товарів, наприклад, дорогих коньяків і вин, будь-яких особливих страв і т. П. Суть в нарахуванні відсотків від ціни товару співробітникові, який продав його гостям. Крім консумацію існують і інші подібні методи.

 



види влади | Лідерство. Поняття, вплив лідера, лідерські якості. Моделі лідерів.

Вимоги до структури управління | Конфлікти. Поняття, природа, причини. Наслідки конфліктів. | Види адаптивних організаційних структур управління. Їх характеристика. | Види конфліктів. Їх характеристика. | Види повноважень, їх характеристика. Фактори, що впливають на делегування повноважень. Концепція делегування повноважень. | Методи управління конфліктами, їх характеристика. | Проблеми мотивації через потреби. Ієрархія потреб по Маслоу. Використання теорії Маслоу в управлінні. | Влада і вплив. Поняття, баланс влади. | Процесуальні теорії мотивації, їх характеристика. Методи мотивації, їх характеристика. | МЕТОДИ МОТИВАЦІЇ |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати