На головну

Адаптація людини до організаційного оточення і зміна його поведінки 2 сторінка

  1. 1 сторінка
  2. 1 сторінка
  3. 1 сторінка
  4. 1 сторінка
  5. 1 сторінка
  6. 1 сторінка
  7. 1 сторінка

Потреба досягнення проявляється в прагненні людини досягати поставлених перед ним цілей більш ефективно, ніж він це робив раніше. Люди з високим рівнем потреби досягнення воліють самостійно ставити свої цілі. При цьому вони зазвичай вибирають помірно складні цілі і завдання, виходячи з того, чого вони можуть досягти і що вони можуть зробити. Люди з вираженою потребою досягнення схильні приймати помірно ризиковані рішення і чекають негайного зворотного зв'язку. Їм подобається приймати рішення і відповідати за них, вони одержимі тими завданнями, які вирішують, і легко беруть на себе персональну відповідальність.

МакКлелланд на основі проведених досліджень прийшов до висновку, що дана потреба може бути віднесена не тільки до характеристики окремих людей, а й до характеристики окремих суспільств. Ті суспільства, де висока потреба досягнення, зазвичай мають добре розвинену економіку. І, навпаки, в суспільствах, що характеризуються низькою потребою досягнення, економіка розвивається низькими темпами або зовсім не розвивається.

Потреба співучасті проявляється у вигляді прагнення до дружніх відносин з оточуючими. Люди з високою потребою співучасті намагаються встановлювати і підтримувати добрі стосунки, прагнуть отримати схвалення і підтримку з боку оточуючих, стурбовані тим, як про них думають інші. Для них дуже важливим є той факт, що вони потрібні комусь, що їх друзі та колеги не байдужі до них і їх діям.

Потреба панувати є третьою великою потребою, вплив якої на поведінку людини було вивчено і описано МакКлелланда. Дана потреба так само, як і дві попередні, є придбаної, розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і полягає в тому, що людина прагне контролювати ресурси і процеси, що протікають в його оточенні. Основною спрямованістю даної потреби є прагнення контролювати дії людей, впливати на їх поведінку, брати на себе відповідальність за дії і поведінку інших. Потреба панувати має два полюси: прагнення мати якомога більше влади, контролювати все і всіх і на противагу цьому прагнення повністю відмовлятися від будь-яких претензій на владу, бажання повністю уникати таких ситуацій і дій, які пов'язані з необхідністю виконувати владні функції.

Особи з високою мотивацією владарювання можуть бути поділені на дві, в принципі взаємовиключні один одного групи. Першу групу складають ті, хто прагне до влади заради влади. До другої групи належать ті особи, які прагнуть до отримання влади заради того, щоб домагатися вирішення групових завдань. Ці люди задовольняють свою потребу владарювання тим, що визначають цілі, ставлять завдання перед колективом і беруть участь в процесі досягнення цілей. При цьому дуже важливо відзначити, що вони шукають можливості мотивування людей на досягнення цих цілей і працюють разом з колективом як над визначенням цілей, так і над їх досягненням. Тобто потреба володарювання для цих людей - не прагнення до владного самоствердження заради задоволення свого марнославства, а прагнення до виконання відповідальної керівної роботи, пов'язаної з вирішенням організаційних завдань, що, до речі, також є прагненням до владного самоствердження.

Потреби досягнення, співучасті і володарювання в концепції МакКлелланда не виключають один одного і не розташовані ієрархічно, як це було представлено в концепціях Маслоу і Альдерфера. Більш того, прояв впливу цих потреб на поведінку людини в значній мірі залежить від їх взаємовпливу. Так, наприклад, якщо людина знаходиться на керівній посаді і має високу потребу владарювання, то для успішного здійснення управлінської діяльності відповідно з прагненням до задоволення цієї потреби бажано, щоб потреба в співучасті була у нього відносно слабко виражена. Також може призводити до негативного, з точки зору виконання менеджером своєї роботи, впливу на її результат комбінація сильної потреби досягнення і сильної потреби владарювання, так як перша потреба весь час буде орієнтувати владарювання на досягнення особистих інтересів менеджера. Мабуть, не можна робити однозначних жорстких висновків про те, в якому напрямку впливають один на одного три вважати потребу. Однак цілком очевидно, що необхідно брати до уваги їх взаємовплив при аналізі мотивації і поведінки людини і вироблення методів управління процесом формування та задоволення потреб.

Теорія двох факторів Герцберга

Зазвичай вважається, що задоволеність людини своїми діями, своїм станом, оточенням і незадоволеність всім цим є двома полюсами, протилежностями, між якими можуть перебувати стан і настрій людини. Залежно від того, як здійснюється вплив, мотивування людини, його настрій може переходити з одного стану в інший, людина може ставати то більш задоволеним, то більш незадоволеним. Але, виявляється, не все так однозначно.

На стику 50-60-х років Фредерік Герцберг спільно з колегами провів дослідження, що стосується з'ясування того, які фактори, що мотивуюча і демотивирующее вплив на поведінку людини, викликають його задоволеність або незадоволеність. Висновок, який він зробив на основі цих досліджень, виявився виключно оригінальним. Герцберг зробив висновок, що процес набуття задоволеності і процес наростання незадоволеності, з точки зору обумовлюють їх чинників, є двома різними процесами, тобто чинники, які викликали зростання незадоволеності, при їх усуненні не обов'язково призводили до збільшення задоволеності. І навпаки, з того, що який-небудь фактор сприяв зростанню задоволеності, аж ніяк не випливало, що при ослабленні впливу цього фактора буде зростати незадоволеність.

Взаємозв'язок "задоволеність - відсутність задоволеності" в основному знаходиться під впливом факторів, пов'язаних з характером потреби, тобто з внутрішніми по відношенню до неї факторами. Дані фактори роблять сильний мотивуючий вплив на поведінку людини, яке може привести до повного задоволення потреби. Якщо ці фактори не присутні, то це не викликає сильної незадоволеності. Герцберг називав такі чинники "задовільний". Однак ця назва не отримало широкого ходіння, зазвичай ці фактори називають мотивуючими.

Мотиваційний чинник в цьому випадку розглядаються як самостійна група потреб. Якщо дані потреби задовольняються, то і людина відчуває задоволення. А так як вони можуть приводити до задоволення, то грають мотивуючу роль.

Взаємозв'язок "незадоволеність - відсутність незадоволеності" визначається впливом факторів, в основному пов'язаних з оточенням, в якому існує людина. Це зовнішні фактори. Їх відсутність викликає у людини почуття незадоволеності. У той же час їх групи не обов'язково викликають стан задоволеності, тобто дані фактори не грають мотивуючої ролі, вони як би пов'язані з усуненням "болі", "страждання". Зазвичай їх називають гігієнічними факторами, або "факторами здоров'я", як би підкреслюючи цим, що вони створюють нормальні здорові умови буття.

"Фактори здоров'я" можуть бути розглянуті як група потреб людини в усуненні труднощів, бажань і проблем. Ці фактори допомагають людині усунути "біль", яку він переживає в їх відсутність. Але вони не є мотивуючими, тому що забезпечують нормальні умови і фактично не приводять до задоволеності.

На основі розробленої ним концепції двох факторів Герцберг зробив висновок про те, що при наявності у людей почуття незадоволеності, необхідно звертати першочергову увагу на ті чинники, які викликають незадоволеність, і робити все для того, щоб усунути це почуття. Після того як досягнуто стан відсутності незадоволеності, намагатися мотивувати людей за допомогою "факторів здоров'я" практично марно. Найкраще сконцентрувати увагу на приведення в дію мотивуючих факторів і намагатися добиватися високих результатів через механізм досягнення людьми стану задоволеності.

7, Термін «стратегічне управління» був введений в побут на стику 60-70 х рр. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. необ


 1. Загальна характеристика стратегічного управління

1.1. Сутність стратегічного управління

Термін «стратегічне управління» був введений в побут на стику 60-70 х рр. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу, про які було сказано раніше. В якості ведучої ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, своєчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.

Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в ускладнюється конкурентній боротьбі, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і призводить їх часто до поразки в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління проявляється насамперед у наступних двох формах.

По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не буде взагалі змінюватися, або в ньому не буде відбуватися якісних змін. При нестратегическом управлінні складається план конкретних дій як в сьогоденні, так і в майбутньому, апріорі який базується на тому, що чітко відомо кінцеве стан і що оточення фактично не змінюватиметься. Складання довгострокових планів, в яких пропонується що і коли робити і пошук у вихідний період рішень на багато років вперед, бажання будувати «на століття» або ж купувати «на довгі роки» - все це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи - дуже важлива складова управління. Однак це ні в якому разі не повинно означати екстраполяції існуючої практики і існуючого стану оточення на багато років вперед.

Що стосується стратегічного управління в кожний даний момент фіксується, що організація повинна робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення і умови життя організації будуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні як би здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення. Визначаються і здійснюються дії організації в даний час, що забезпечують їй певне майбутнє, а не виробляється план чи опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. При цьому для стратегічного управління характерно, що не тільки фіксується бажаний в майбутньому стан організації, але і це є найважливішим завданням стратегічного управління, виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, що дозволяють досягти бажаних цілей в майбутньому.

По-друге, при нестратегическом управлінні вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході все, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, так це те, яка кількість продукту вона може виробити і які витрати при цьому вона може здійснити. Обсяг виробництва і величина витрат не дають відповіді на питання про те, наскільки створений фірмою продукт буде прийнятий ринком - яка кількість буде куплено і за якою ціною, визначить ринок.

Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень щодо його використання, які вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не володіє універсальністю застосування в будь-яких ситуаціях для вирішення будь-яких завдань.

По-перше, стратегічне управління в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Сформоване в стратегічному управлінні майбутнє бажаний стан організації - це детальний опис її внутрішнього і зовнішнього становища, а, скоріше, якісне побажання до того, в якому стані повинна знаходитись організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, яку мати організаційну культуру , входити в які ділові групи і т.п. При цьому все це в сукупності повинно складати те, що визначить, виживе чи ні організація в майбутньому в конкурентній боротьбі.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем. У нього немає описової теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань або ж в конкретних ситуаціях. Стратегічне управління - це, скоріше, певна філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. Кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізуетcя значною мірою по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії. Однак в цілому стратегічне управління
 - Це симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей, високий професіоналізм та творчість службовців, що забезпечують зв'язок організації із зовнішнім середовищем, оновлення організації і її продукції, а також реалізацію поточних планів і, нарешті, активне включення всіх працівників в реалізацію задач організації, в пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Необхідне створення і здійснення стратегічного планування, що в корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах.
 Стратегічний план повинен бути гнучким, він повинен реагувати на зміни всередині і поза організації, а для цього потрібні дуже великі зусилля і великі витрати. Необхідно також створення служб, які здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, суспільних відносин і т.п. набувають виняткову значимість і вимагають значних додаткових витрат.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислі терміни створюються абсолютно нові продукти, коли в короткі терміни кардинально змінюються напрямки вкладень, коли несподівано виникають нові можливості для бізнесу та на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальною для організації. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізують стратегію, не піддається принципової коригуванню.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. Це передбачає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування та організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.п. При цьому при стратегічному управлінні процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більш посилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена, нехай навіть і дуже хороша, підсистема стратегічного планування і при цьому немає передумов чи можливостей для створення підсистеми стратегічного виконання.

1.2. Система стратегічного управління

Стратегічне управління можна розглядати як динамічний кую сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (або слідують) один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.

Мал. 1. Структура стратегічного управління

Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її частин:

1) макрооточення;

2) безпосереднього оточення;

3) внутрішнього середовища.

Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці; постачальники; конкуренти; ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще усвідомити цілі організації. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках:

- Кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п .;

- Організація управління;

- Виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;

- Фінанси фірми;

- Маркетинг;

- Організаційна культура.

Визначення місії і цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший подпроцесс складається і визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йдеПідпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів визначення короткострокових цілей.
 Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.

Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей і реалізовувати свою місію.

Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного, здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.

Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

Основними завданнями будь-якого контролю є наступні:

1) визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

2) здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками ";

3) з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;

4) здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива. У разі контролю виконання стратегій ці завдання набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегій призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегій чіткого плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій.
 Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.

2. Аналіз середовища

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.
 Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що Організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків.
 Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, менеджери повинні мати детальну уяву як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.

2.1. Аналіз зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення. Макроокружение створює умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна.
 Це пов'язано як з відмінностями в сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.

Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, наявність природних ресурсів, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у відносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, сформовані традиції в цій області і процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.
 Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке відношення у уряду існує по відношенню до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити такі базові характеристики політичної підсистеми, як-то: яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільно уряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити владу.

Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: ставлення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; колективні людьми цінності; демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людей чи готовність до зміни місця проживання і т.п. Значення соціальної компоненти дуже важливо, так як вона є всепроникною, впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації.
 Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщо відбуваються певні соціальні зміни, і вони призводять до багатьох дуже істотних змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відслідковувати можливі соціальні зміни. Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити відкриваються нові перспективи, так як технічні можливості для здійснення корінних змін переважно створюються за межами галузі, в якій вони функціонують. Запізнившись з модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може призвести до вкрай негативних наслідків для них.

Проводячи вивчення різних компонент макрооточення, дуже важливо мати на увазі два наступних моменту.

По-перше, це те, що всі компоненти макрооточення знаходяться в стані сильного взаємовпливу. Зміни в одній із компонент обов'язково приводять до того, що відбуваються зміни в інших компонентах макрооточення. Тому їх вивчення і аналіз повинні вестися не окремо, а системно з відстеженням не тільки власне змін в окремій компоненті, але і з з'ясуванням того, як ці зміни позначаться на інших компонентах макрооточення.

По-друге, це те, що ступінь впливу окремих компонент макрооточення на різні організації різна. Зокрема, ступінь впливу проявляється по-різному в залежності від розміру організації, її галузевої приналежності, територіального розташування і т.п. Наприклад, вважається, що великі організації відчувають велику залежність від макрооточення, ніж дрібний. Щоб враховувати це при вивченні макрооточення, організацій повинна визначити для себе, які з зовнішніх факторів, що відносяться до кожної з компонент макрооточення, роблять значний вплив на її діяльність. Крім цього, організація повинна скласти список тих зовнішніх факторів, які є потенційними носіями загроз для організації. Також необхідно мати список тих зовнішніх факторів, зміни в яких можуть відкрити додаткові можливості для організації.



Адаптація людини до організаційного оточення і зміна його поведінки 1 сторінка | Адаптація людини до організаційного оточення і зміна його поведінки 3 сторінка

ВЗАЄМОДІЯ ЛЮДИНИ І ОРГАНІЗАЦІЇ | ВХОДЖЕННЯ ЛЮДИНИ В ОРГАНІЗАЦІЮ | Рольовий аспект ВЗАЄМОДІЇ ЛЮДИНИ І ОРГАНІЗАЦІЇ | ОСОБИСТІСНИЙ АСПЕКТ ВЗАЄМОДІЇ ЛЮДИНИ І ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ОТОЧЕННЯ | Сприйняття людини складається з двох стадій. | Характерними особливостями групи є наступні. | Можливі чотири комбінації цих факторів. | Адаптація людини до організаційного оточення і зміна його поведінки 4 сторінка | Фактори проектування організацій | Поділ праці та спеціалізація |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати