Головна

Етап поновлення або смерті організації.

  1. А. Міжнародні міжурядові організації.
  2. Авторитет керівника організації.
  3. Адаптація поведінки в умовах організації.
  4. Акт складається у двох примірниках, які призначаються складу ВМ і бухгалтерії організації.
  5. Амортизаційні відрахування. Фактори, що впливають на вибір амортизаційної політики організації.
  6. Аналіз внутрішнього середовища організації. SWOT і STEP аналіз
  7. Аналіз ділової активності організації. 47 питання в зразковому переліку

Цей етап може мати двоякий результат: або організація перестає існувати, або вона робить кардинальну спробу відродження. Другий результат зазвичай неможливий без приходу до керівництва нових людей, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку. Мета - повернути організації втрачені ефективність і динаміку розвитку. Нерідко ця робота пов'язана з повною організаційної санацією і напруженням усіх сил і можливостей працівників. Особливу роль відіграє особистість і підготовленість нового керівника і його команди.

Види організаційних структур. Специфіка, підвиди, достоїнства і недоліки організаційних структур.

Здатність організації швидко реагувати на зовнішні загрози та зберігати позитивний баланс між «входом» і «виходом» залежить від її структури.

Структура організації - Це «сукупність запропонованих ролей і взаємин, розподіл функцій між окремими підрозділами, розподіл влади між адміністративними посадами і формальна комунікаційна мережа».

структура - Це формальний план для ефективного поділу праці та ефективної координації індивідуальної діяльності.

Механістичні і органічні організаційні структури.

У найбільш загальній класифікації організаційних структур виділено дві великі групи:

- Механістичні.

Організації, які характеризуються великою складністю (т. Е. З високою вертикальної і горизонтальної диференціацією), високою формалізацією поведінки працівників, обмеженим інформаційно-комунікативним обміном (переважно тих, що сходять інформаційними потоками) і пасивною участю виконавців у прийнятті рішень.

- Органіческіе.

В таких організаціях право ухвалення ключових рішень зазвичай належить малій групі осіб, які або призначені, або обрані членами організації, або виявляються у керівництва організації після тривалої внутрішньоорганізаційні боротьби. Як правило, тут є рада директорів або обраний законодавчий орган, який ділить з призначеним керівником всю повноту влади в організації.

В механістичної структурі зв'язку між елементами чітко формалізовані, основні організаційні процеси визначені лініями влади, координація зусиль забезпечується жорсткою ієрархією.

Механістична організаційна структура

Органічна організаційна структура, Навпаки, характеризується низькими складністю і формалізацією, інтенсивним і різноспрямованим інформаційним обміном, а також включеністю персоналу в прийняття рішень. Органічна структура - гнучка і адаптивна, координація досягається постійним обміном думок і узгодженням зусиль і інтересів.

Запропонована дихотомическая класифікація, зрозуміло, є досить умовною, і тільки в рідкісних випадках можна говорити, наприклад про організацію, однозначно задовольняє вимогам органічності. Проте таке розведення двох типів організацій, безсумнівно, корисно для подання якогось структурного континууму, на одному кінці якого знаходяться організації армійської-бюрократичного типу, на іншому - організації, в значно більшій мірі відповідають природі сучасної людини і характеру змінюється динамічного світу.

Органічна організаційна структура

Важливо і те, що будь-яка розвивається організація неминуче переміщається в зазначеному континуумі: чим більше вона стає, чим більше проміжних рівнів управління виникає між вищим керівництвом і безпосередніми виконавцями роботи, тим складніше їй зберегти гнучкість і динамічність органічної структури. У той же час реорганізаційні і розвиваючі зусилля менеджменту в стані надати механістичної, забюрокраченной організації імпульс органічної свіжості та оновлення.

Розгляд принципів, що лежать в основі компонування організаційних елементів дозволяє виділяти: лінійну, функціональну, лінійно-функціональну, матричну і матрично-штабну організаційні структури.

Лінійна структура.

Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підкоряються одному керівнику вищого рівня і пов'язані з вищестоящою системою тільки через нього.

Один керівник відповідає за весь обсяг діяльності, і передача управлінських рішень кожному з підрозділів одного рівня відбувається тільки від одного начальника. Тут найбільшою мірою здійснюється принцип єдиноначальності. Керівник, таким чином, несе повну відповідальність за результати діяльності підлеглих йому підрозділів.

Домінуючим принципом служить вертикальна ієрархія, Що забезпечує простоту і чіткість підпорядкування.

Труднощі. Кожен керівник при лінійній структурі зобов'язаний бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє різнобічними знаннями, необхідними для виконання всього комплексу робіт по управлінню.

Відсутність гнучкості та адаптивності не дозволяє їй вирішувати комплексні завдання, обумовлені постійно змінюваними цілями.

Функціональна структура.

В основі лежить принцип повноправного розпорядження: Кожен керівник має право давати вказівки з питань, що входять в його компетенцію.

Це створює умови для формування апарату фахівців, які в силу своєї компетенції відповідають тільки за певну ділянку роботи.

Така децентралізація робіт між підрозділами, по-перше, дозволяє ліквідувати дублювання у вирішенні завдань управління окремими службами; по-друге, створює можливість для спеціалізації підрозділів по роботах, єдиним змістовно і технологічно, що значно підвищує ефективність функціонування апарату управління.

недоліки:

1. Чи порушує принцип єдиноначальності. Кожен виконавець отримує вказівки, одночасно йдуть по декількох каналах зв'язку від різних керівників. Функціональна спеціалізація робіт розриває управлінський процес, єдиний за своєю природою.

2. Сприяє розвитку психологічної відособленості окремих керівників, які вважають завдання своїх підрозділів завданнями першорядної важливості. Це призводить до ослаблення горизонтальних зв'язків і необхідності для підвищення ефективності управління створення координуючого органу, що об'єднує всі функції управління і виключає встановлення пріоритету будь-якої з них. Такий орган у функціональній структурі відсутній.

Лінійна структура управління

Функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структура.

Заснована на поєднанні переваг лінійної і функціональної форм. Даний підхід забезпечив якісно новий поділ праці в управлінні, при якому лінійні керівники зберегли за собою право віддавати розпорядження та приймати рішення за участю і допомогою функціональних служб.

Лінійно-функціональна структура управління

Зберігає принцип єдиноначальності: лінійний керівник встановлює черговість вирішення комплексу задач, визначаючи тим самим головне завдання на даному етапі, а також час і конкретних виконавців. Діяльність функціональних керівників при цьому зводиться до пошуків раціональних варіантів вирішення завдань, в умілому доведенні своїх рекомендацій до лінійного керівника, який на цій основі зможе забезпечити ефективне управління. Таким чином, з'являється можливість залучення до управління виробництвом висококваліфікованих фахівців і забезпечення найкращих умов керівникам для вирішення більш важливих, глобальних проблем. Все це дозволило апарату управління лінійно-функціонального типу залишатися до теперішнього часу основною організаційною формою управління.

недоліки:

1. Відсутність гнучкості і динамічності, що ускладнює досягнення поставленої мети.

2. Рішення виробничих завдань, зумовлених новими цілями функціонування і вимагають певних знань, викликає постійну необхідність в узгодженні прийнятих рішень.

Це призводить до уповільнення термінів реалізації цілей і зростання управлінських витрат, що при вирішенні проблемних завдань робить лінійно-функціональну структуру малоефективною.

Програмно-цільові структури.

Вони базуються на комплексному управлінні всією виробничою системою в цілому як єдиним об'єктом, орієнтованим на окрему мету. Однією з різновидів програмно-цільових структур є структура, побудована за проектним принципом. При цьому виділяються групи працівників, кожна з яких займається вирішенням певного виду проблем, що виникають перед організацією і мають різну цільову спрямованість.

Проектне управління забезпечує певну гнучкість, дозволяючи сконцентрувати діяльність окремих керівників проектів над вирішенням конкретних завдань. При такій організації управління зберігається принцип централізованого керівництва, так як керівник програми, наділений всіма правами розпорядження, підпорядковується в той же час керівнику підприємства. Однак така структура прийнятна в промислових організаціях з вузькою номенклатурою складної продукції, Наприклад, в автомобільній промисловості, суднобудуванні і т. Д. У галузях виробництва стійкого широкого асортименту продукції, що випускається вона непридатна, оскільки створюються значні труднощі в розподілі ресурсів між проектними групами.

Для організацій, які виробляють широкий асортимент продукції, Може бути використана спеціальна структурна форма, що займається впровадженням нововведень. На неї повністю покладаються планування і введення різних нововведень в технологію розробки і реалізації нових видів виробів.

У цьому випадку керівники функціональних підрозділів можуть зосередити увагу на виконанні обов'язкових поточних справ, менш складних, але займають, проте, велику питому вагу в їх діяльності в цілому. Це забезпечує певну гнучкість і оперативність в управлінні.

Матрична структура.

Важливе значення набуває інтеграція комплексу робіт, Спрямованих на досягнення поставлених цілей. Основоположним принципом тут є не вдосконалення окремих підрозділів з точки зору ієрархії підпорядкування, а поліпшення їх взаємодії, Що забезпечує ефективне вирішення тієї чи іншої проблеми. Паралельно з функціональними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань.

проектні групи формуються за рахунок фахівців функціональних підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії. Таким чином, головним принципом організації матричної структури є широка мережа горизонтальних зв'язків, Численні перетину яких з вертикаллю утворюються за рахунок взаємодії керівників проектів з керівниками функціональних підрозділів.

Матрична структура управління

Перевага - дозволяє подолати внутрішньоорганізаційні бар'єри, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації. Іншими словами, керівники проектів зберігають за собою право визначати першочерговість і терміни вирішення тієї чи іншої задачі в той час, як функціональний керівник може лише вибирати конкретного виконавця і методику рішення.

Вона найбільшою мірою забезпечує умови для узгодженої діяльності керівників і прояву індивідуальних здібностей членів групи, не порушуючи при цьому принцип централізованого керівництва. У порівнянні з проектним методом вона є більш прогресивною. Однак переваги матричної структури можуть бути з успіхом використані лише при докладному вивченні особливостей механізму її функціонування.

проблеми:

- Перспективним використанням фахівців в даній організації,

- Частковим дублюванням функцій,

- Порушенням традиційної системи взаємозв'язків між підрозділами.

Перехід до матричної структурі управління рекомендується в тому випадку, коли неможливо вирішити завдання, поставлені в рамках існуючих структур.

Матрично-штабна структура.

При всій компетенції органів лінійного керівництва і керівників проектів в матричної структурі залишається необхідність в їх безпосередній співпраці з метою розробки вимог до результатів виконання програм, аналізу альтернатив управлінських рішень і т. Д.

Ця обставина стає все більш очевидним в умовах управління багатофункціональними програмами, що вимагає збільшення числа тематичних і лінійних керівників. Проведені між ними регулярні консультативні наради роблять необхідним створення спеціального штабу-координатора на середньому рівні, який зміг би забезпечувати керівників організаційно-технічною інформацією, фіксувати терміни виконання програм і т. Д. Подібна форма організації управління, отримала назву матрично-штабної структури.

Матрично-штабна структура управління

Відмінною особливістю є те, що вона відображає всі види керівництва: лінійне, функціональне, тематичне, і забезпечує всебічну координацію діяльності між ними, зберігаючи єдність розпорядження і контролю за ключовими організаційно-технічними рішеннями на вищому рівні.

Базові елементи організації: цілі та місії організації, технологія, фінанси, управління, персонал, структура.

Елементи, що становлять структуру організації і визначають її як особливе утворення, відмінне від багатьох інших.

- Мета

- Персонал

- Структура

- Управління

- Технологія

- Фінанси

мета?

Жодна організація не зможе сформуватися і тим більше далі існувати, якщо не буде визначена її мета - те, заради чого дана організація формується і буде діяти надалі. Визначення мети може бути дано двояким чином - для зовнішніх спостерігачів, учасників, користувачів продукцією організації і для її власних учасників, співробітників, включених в процес функціонування.

Місія

- Твердження, що розкриває сенс існування організації, специфіку її діяльності та основні соціальні зобов'язання.

Бачення. Для опису мети організації важливий такий аспект, як бачення т. Е. Те, як організація припускає рухатися до досягнення стратегічних цілей, як вона бачить шляхи і етапи досягнення цілей. Зазвичай це уявлення орієнтоване не стільки на клієнтів, скільки на співробітників організації і її стратегічних партнерів. Подібне уявлення фіксується в програмних документах організації і називається бачення.

структура?

- Архітектоніка, наявність окремих частин і співвідношення між ними, ступінь жорсткості / гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодій між внутрішніми елементами. В літературі і управлінській практиці виділені три основних типи організаційних структур:

технологія?

- Це спосіб перетворення сировини в шукані продукти і послуги, механізм роботи організації по перетворенню вихідних елементів праці в підсумкові результати, які є метою діяльності організації.

Для управління персоналом важливо враховувати, що тип використовуваної технології задає кілька важливих параметрів, що визначають особливості самих виконавців, у тому числі тип спільної діяльності, характерний для тієї чи іншої технології, що побічно впливає на добір людей, що володіють особливими психічними властивостями і характерологічними особливостями.

Тип спільної діяльності - Це спосіб взаємодії в рамках колективного вирішення завдань або проблем. Він описує спосіб організації колективної праці.

Л. і. Уманський описав 3 типу взаємодії:

- Спільно-взаємодіючий тип

характеризується обов'язковістю участі кожного у вирішенні загальної задачі, інтенсивність праці виконавців приблизно однакова, особливості їх діяльності визначаються керівником і, як правило, малоізменчіви. Ефективність загальної діяльності в однаковій мірі залежить від праці кожного з учасників.

- Спільно-послідовний тип

відрізняється від спільно-індивідуального тимчасовим розподілом, а також порядку участі кожного в роботі. Послідовність передбачає, що спочатку в роботу включається один учасник, потім - другий, третій і т. Д. Особливості діяльності кожного учасника задаються специфікою цілей перетворення засобу в результат, характерних саме для цієї ділянки технологічного процесу. Типовий приклад спільно-послідовного типу взаємодії - конвеєр, коли продукт діяльності одного з учасників процесу автоматично переходить до іншого і стає для нього предметом праці.

- Спільно-індивідуальний тип

взаємодія між учасниками праці мінімізується. Кожен з виконавців виконує свій обсяг роботи, специфіка діяльності задається індивідуальними особливостями і професійною позицією кожного. Кожен з учасників процесу представляє результат праці в обговореному вигляді і в певне місце. Об'єднує різних виконавців лише предмет праці, який кожен з учасників обробляє специфічним чином.

- Останнім часом стали виділяти особливий тип спільної діяльності - спільно-творчий.

У цих колективах створюється особливий тип діяльності - співтворчість, коли кожен учасник процесу є рівноправним творцем нового. Цей тип характеризується особливою активністю кожного з учасників процесу взаємодії, а саме: активністю в плані підвищення власної професійної компетентності за рахунок участі в колективній діяльності.

фінанси?

- Всі грошові та інші кошти, якими володіє або які може залучити організація для виконання власної діяльності.

Основні функції фінансів:

- Розподільна;

- Стимулююча;

- контрольна

Матеріально-фінансова збалансованість. Діяльність з управління фінансами фірми - фінансовий менеджмент - спрямована на розробку і реалізацію ефективних програм використання фінансових коштів в рамках досягнення цілей діяльності фірми.

Цілі фінансового менеджменту, що доповнюють цілі організації в цілому:

- Максимізація прибутку;

- Досягнення стійкої норми прибутку в плановий період;

- Збільшення доходів керівного складу і вкладників (або власників) фірми;

- Підвищення курсової вартості акцій і т. Д.

управління?

Тип управління - це характеристика того, як приймаються (управлінська форма) і яким способом реалізуються (важіль управління) управлінські рішення. Типи управління, звичайно, повинні відповідати культурі організації, і отже, особливостям персоналу, який в ній працює.

1. коллективистская управлінська форма

одноосібне ухвалення рішень лідером колективу, його вождем. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, при якій співробітники організації є слухняними виконавцями, включеними в сімейний тип відносин. Головний важіль управління в цьому випадку - авторитет керівника.

2. ринкова управлінська форма

При її використанні рішення приймаються відповідно до законів ринку, і ринок є основним мірилом їхньої ефективності. Головним важелем впливу на персонал служать гроші, що цілком відповідає розгляду персоналу як суб'єктів ринку праці. Керівник буде здаватися сильним, ефективним, якщо він зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, що відповідає витраченим силам, більш вигідні фінансові умови, ніж інший керівник. Така управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі, в якій існують, як правило, активні, пасіонарні співробітники, орієнтовані на таке підвищення в посаді, яке буде пов'язане зі збільшенням відповідальності, обсягу виконуваної роботи, і відповідне зростання рівня винагороди.

3. бюрократична управлінська форма

В цьому випадку рішення приймаються, як правило, вищим керівником. Головним важелем впливу на підлеглих виявляється силовий вплив, часто заснований на використанні методів прямого впливу (наказів, покарань). Головним мірилом ефективності та успішності керівника виявляється ступінь його впливу на підлеглих. Сильним керівником у такому типі управління ми будемо називати такого, чиї накази не обговорюються, а відразу ж виконуються. Такого типу управлінська форма характерна для бюрократичної організаційної культури, яка характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, строго виконують свої функції і накази начальства.

4. демократична управлінська форма

пов'язаний з використанням закону як головного важеля управління. Характерно присутність професіоналів, з одного боку, орієнтованих на досягнення результату (отримання нового знання), з іншого боку, прагнуть до власного професійного розвитку. Досягнення подібних цілей у групі, що включають по-різному орієнтованих, активних, пасіонарних особистостей, неможливо якщо не будуть встановлені певні правила поведінки - закони. Але ці закони повинні бути демократичними і забезпечувати як досягнення інтересів законослухняної більшості, так і дотримання законних прав меншості.

5. Останнім часом дослідники стали згадувати ще один новий, тільки виникаючий тип управління, що характеризується діалогової управлінської формою.

Для цього типу управління характерна розподіленість управлінських функцій, які можуть бути ефективно реалізовані тільки при активній, рівноправній участі всіх суб'єктів управління. Основна його особливість - використання як головний важіль управління - знань. Говорити про виникнення такого підходу до управління можливо в тому випадку, коли ефективна управлінська діяльність не може бути здійснена без використання знань безлічі різних професіоналів, що володіють своїми специфічними уявленнями і фактами, що описують керовану реальність. У такому підході цілісне уявлення про керований об'єкт, його стан, шляхи зміни і етапах досягнення мети не буде повним при втраті хоча б одного бачення. Прикладом такого управління може служити робота управлінської команди на рівні держави, в яку повинні бути включені професіонали, здатні побачити найбільшу кількість аспектів прийнятих рішень, передбачити їх наслідки і мінімізувати можливий збиток.

персонал?

- Сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, які залучаються до реалізації деяких проектів, експерти, які можуть бути залучені для проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів і т. Д.Іменно організація ефективної діяльності персоналу і є основною турботою управління персоналом організації і відповідно менеджера з персоналу.

Особливості персоналу організації:

- Особливості індивідуального поводження;

- Особливості групової поведінки;

- Особливості поведінки керівників, членів управлінської команди.

Джерела виникнення організаційної психології як наукової галузі. Методи дослідження в організаційній психології.

ОП - прикладна галузь психології, що вивчає всі аспекти психічної діяльності і поведінки людей в організаціях з метою підвищення ефективності та створення сприятливих умов для праці, індивідуального розвитку і психічного здоров'я членів організації.

Одне з найавторитетніших спільнот психологів - Американська психологічна асоціація (АРА), визнала самостійність цього наукового напрямку лише в 1973р., Перейменувавши одну зі своїх секцій в секцію індустріальної та організаційної психології.

Однак вже до початку 80-х р.р. цей напрям психологічної науки стало не тільки визнаним в усьому світі, але і перетворилося в одну з найбільш популярних універстітетскіх спеціалізацій, поступаючись лише клінічної та педагогічної психології.

ОРГАНІЗАЦІЯ як «диференційоване і взаємно впорядковане об'єднання індивідів і груп, які спільно реалізують деякі цілі і діють на основі певних процедур і правил» - явище надзвичайно складне. При цьому важко визначити не тільки предмет, а й межі об'єкта дослідження в цілому: під зазначену ухвалу підпадають і сім'я, і ??група, і компанія, і держава, і навіть наддержавні освіти (наприклад, ООП або МВФ). Яке з цих спільнот вибрати в якості зразка для дослідження? Чи можна знайти якесь схожість в настільки різних організаційних формах? У чому специфіка саме психологічного дослідження організації?

Ще одна трудність зводиться до того, що організація - явище надзвичайно динамічне, що постійно розвивається.

У такому контексті розвиток ОП можна уявити як процес осягнення об'єкта дослідження (від вузького, приватного розуміння до все більш широкому, цілісного) і виділення в ньому специфічного для організаційної психології предмета. Цей процес супроводжувався акумулюванням і породженням нових знань, що забезпечують все більш широке і глибоке розуміння предмета дослідження. Простежимо логіку цього процесу.

Етап занепаду. | Диференціальна психологія


стиль пристосування | I. Структурний управління | вертикальні конфлікти | горизонтальні конфлікти | Принципи медіації. | Посередництво в переговорах | організаційний розвиток | Системна теорія лідерства. | Етап становлення (формування). | Етап зрілості. |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати