На головну

Модель Портера-Лоулера

  1. I. 7. Концептуальна модель геокосмічних електростанції
  2. L Модель бізнес-организации
  3. L Модель бізнес-процесів
  4. L Модель бізнес-функцій
  5. RACE-МОДЕЛЬ
  6. А - насипанні суміші в опоку; б - струшування; в - допрессовкой; г - з'їм напівформи з модельної плити штифтами
  7. А -Воскові модель

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У тому моделі фігурує п'ять елементів:

· Витрачені зусилля;

· Сприйняття;

· отримані результати;

· Винагороду;

· Ступінь задоволення.

Відповідно до їхніх моделі, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більш того, в теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби у вигляді винагороди за досягнуті результати.

Відповідно до моделі, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характерних особливостей людини, а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці. Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити внутрішнє винагороди, такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також зовнішні винагороди, такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.

Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативну працю веде до задоволенню. Вони вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, мабуть, сприяє підвищенню результатів.

Модель Портера-Лоулера внесла основний внесок у розуміння мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках взаємопов'язаної системи.

21. Теорії атрибуції і їх використання в програмах мотивації.

Не дивлячись на те, що теорії трудової мотивації і прийнято поділяти на змістовні і процесуальні, в останні роки з'явилися нові теорії. Зокрема, теорія атрибуції. Розуміння цієї теорії необхідно для вивчення мотивації трудової діяльності в рамках організаційної поведінки.

Не так давно вироблені людьми атрибуції стали розглядатися як важливий елемент мотивації трудової діяльності. На відміну від інших теорій, теорія атрибуції скоріше є теорією взаємозв'язку особистого сприйняття і міжособистісного поведінки, ніж теорією мотивації окремої людини. Різноманітність теорій атрибуції постійно збільшується. Однак нещодавно проведений їх аналіз дозволяє зробити висновок, що всі вони об'єднуються такими загальними припущеннями.

1. Ми намагаємося знайти сенс в навколишньому світі

2. Ми часто пояснюємо дії людей або внутрішніми, або зовнішніми причинами

3. Ми робимо це в значній мірі на основі логіки

Добре відомий теоретик Гарольд Келлі підкреслює, що теорія атрибуції пов'язана головним чином з тими когнітивними процесами, за допомогою яких людина інтерпретує поведінку, як викликане (або приписуване) певними елементами відповідної навколишнього середовища. Вона стосується питань «чому» в мотивації і поведінці. Хоча більшість причин, атрибутів і питань «чому» не можна спостерігати безпосередньо, теорія стверджує, що люди покладаються на когнітивні акти, переважно на відчуття. Теорія атрибуції передбачає, що люди раціональні і відчувають потребу у визначенні та розумінні каузальною структури навколишнього середовища. Саме пошук цих атрибутів і є основною характеристикою теорії атрибуції.

Хоча коріння теорії атрибуції можна знайти в роботах піонерів когнітивної теорії (наприклад, в роботах Левіна і Фестінгер), серед ідей про когнітивної оцінкою де Шарма, в понятті Бема про «самовосприятии», її автором зазвичай визнають Фріца Хайдера. Хайдер вважав, що і внутрішні сили (особисті якості, такі, як здібності, зусилля і стомлюваність), і зовнішні сили (властивості навколишнього середовища, наприклад, правила і погода), доповнюючи один одного, визначають поведінку. Він підкреслював, що ці важливі детермінанти поведінки є сприймаються (perceived), а не реальними. Люди поводяться по-різному в залежності від того, чи сприймають вони внутрішні або зовнішні атрибути. Саме ця концепція диференційованої атрибуції має важливі наслідки для трудової мотивації.

Атрибуції локусу контролю.

Використовуючи поняття «локус контролю», можна пояснити поведінку людини на роботі, виходячи з того, звідки, відповідно до його відчуттів, виходить контроль за досягнутими їм результатами: зсередини або ззовні. Працівники, які відчувають внутрішній контроль, вважають, що вони можуть впливати на власні результати за допомогою своїх здібностей, умінь або зусиль. Працівники, які відчувають зовнішній контроль, вважають, що вони не можуть самі регулювати свої результати; вони вважають, що ними керують зовнішні сили. Важливо, що відчуття локусу контролю може надавати диференційоване вплив на виконання роботи і на відчуття задоволеності нею. Наприклад, дослідження Роттера і його колег показують, що вміння і навички впливають на поведінку інакше, ніж можливості, що надаються зовнішнім середовищем. До того ж в останні роки було проведено ряд досліджень для перевірки теорії атрибуції - моделі локусу контролю в робочих умовах. Одне з досліджень виявило, що працівники, відчувають внутрішній контроль, зазвичай в більшій мірі задоволені своєю роботою, частіше займають менеджерські посади і більш задоволені партісіпатівние менеджментом (заснованому на залученні працівників у прийняття управлінських рішень), ніж працівники, відчувають зовнішній контроль.

Інші дослідження показали, що менеджери, які відчувають внутрішній контроль, більш ефективні, уважніше до підлеглих, намагаються не працювати на знос і при виконанні завдання мислять більш стратегічно. Було також виявлено, що процес атрибуції грає роль в політичному житті організацій при формуванні коаліцій. Зокрема, співробітники, які об'єднуються в коаліцію, приписують більше значення внутрішніх факторів, таким, як здатності і бажання, а люди, які не ввійшли в коаліцію, більше схильні покладатися на зовнішні чинники, наприклад удачу.

З цих досліджень можна зробити практичний висновок: менеджери, які відчувають внутрішній контроль, краще менеджерів, які відчувають зовнішній контроль. Однак такого роду узагальнення підтверджуються все-таки не повністю, оскільки існує ряд суперечливих фактів. Наприклад, після одного з досліджень було зроблено висновок, що ідеальний менеджер може мати зовнішню орієнтацію. Дані, отримані в процесі дослідження, вказували на те, що менеджери, контрольовані ззовні, сприймаються як керівники, що працюють більш структуровано і більш ретельно аналізують обставини, ніж менеджери, контрольовані зсередини. Було показано, що, крім практичного застосування в аналізі управлінського поведінки і ефективності діяльності, теорія атрибуції цілком підходить для пояснення поведінки при цілепокладання, поведінки лідера і причин поганого виконання роботи співробітниками. В оглядовій статті робиться висновок, що локус контролю пов'язаний з ефективністю виконання роботи і почуттям задоволеності у членів організації і може виступати сполучною ланкою у взаєминах мотивації та винагороди.

Крім того, атрибуції пов'язані з організаційним символізмом (or-ganizational symbolism), який по суті говорить про те, що якщо ви хочете зрозуміти організацію, необхідно зрозуміти її символічну природу. З цієї точки зору більшість організацій засноване скоріше на атрибуциях, ніж на фізичному або спостерігається реальності. Наприклад, дослідження виявило, що символи є важливим джерелом інформації, на основі якої люди формують своє враження про психологічний клімат.

Інші атрибуції.

Теорія атрибуції містить в собі багато, що може допомогти краще зрозуміти організаційна поведінка. Однак крім зовнішнього і внутрішнього локусу контролю в подальшому повинні бути пояснені і вивчені і інші параметри. Наприклад, один соціальний психолог припустив, що до уваги повинен прийматися також і параметр стійкості (фіксованого або змінюється). Можливо, наприклад, що досвідчені працівники можуть мати стійке внутрішнє подання щодо своїх здібностей і нестійку внутрішню подання щодо зусиль. До того ж, ці працівники цілком можуть мати стійке зовнішнє уявлення про труднощі поставлених завдань і нестабільне зовнішнє подання щодо удачі.

22. Поняття соціального і ділового пакету і їх призначення.

Соц пакетце частина компенсаційного пакета у вигляді додаткових соціальних пільг і виплат персоналу, понад передбачених ТК РФ. До його складу можуть включатися додаткові медичне, пенсійне страхування, страхування життя, надання безвідсоткових кредитів і позик співробітникам, членство в спортивних клубах, оплата харчування, оплата витрат користування мобільним телефоном, навчання, відшкодування витрат по оплаті комунальних послуг, утримання дітей в дошкільних установах, ін.

Точне визначення соціального пакета може звучати так: «набір пільг і компенсацій, добровільно наданих компанією працівникові з метою досягнення певних завдань».

Основні групи пільг і компенсацій можуть бути сформовані за наступними темами:

· Освіта

· Охорона здоров'я

· Умови праці

· Житлові програми

· Пенсійні програми

Соціальний пакет може містити фіксований набір пільг і компенсацій, або формуватися за принципом вільного вибору (принцип «кафетерію»). У першому випадку, працівник отримує набір пільг і гарантій, встановлений для його категорії (або за іншою ознакою). Цей набір залишається незмінним. При використанні принципу «кафетерій» працівник сам визначає склад пільг та гарантій, виходячи з розмірів ліміту, який був встановлений для його категорії. Ліміт встановлюється або в балах, або в грошовому еквіваленті.

В якості підстави для формування складу і розміру соціального пакета можуть виступати:

Належність до позиції, посади, грейду, рівню в ієрархії. Соцпакет в даному випадку виступає як елемент статусу посади.

Належність до цільових груп, які компанія хоче залучити й утримати за допомогою соцпакета (наприклад, молодь, співробітники з великим стажем роботи, рідкісні фахівці тощо)

Належність до певних груп, які мають специфічні потреби, яких компанія хотіла б підтримати за допомогою соцпакета (багатодітні співробітники, матері-одиначки, інваліди тощо)

Результати праці, виконання планових показників, внесок в досягнення цілей компанії. Соцпакет використовується як стимулюючий засіб для підвищення ефективності праці.

Соцпакет може бути направлений на вирішення 3 основних групи завдань:

· Підвищення лояльності працюючого персоналу

· Підвищення привабливості компанії на ринку праці

· Збільшення зацікавленості працівників у розвитку і досягненні видатних результатів.

23. Який підхід в організації преміювання в даний час найбільш ефективний?

Оскільки преміювання за поточні результати діяльності є основною формою заохочення працівників, а в сучасних умовах найчастіше і основний видаткової статтею з оплати праці, важливо вміти оцінити економічну ефективність системи преміювання для підприємства.

Економічно ефективної можна вважати систему преміювання, яка формує рівень оплати праці відповідно до ступеня виконання показників і умов преміювання та забезпечує по тому колу працівників, на яких вона поширюється, досягнення ефекту, за своєю величиною більшого, ніж, відповідна йому преміальна частина заробітної плати, або рівного цій частині. Рівність одержуваного на підприємстві економічного ефекту від застосування системи преміювання та виплаченої за його досягнення премії допускається як виняток в тих випадках, коли без цього неможливо підтримку конкурентоспроможності продукції або збереження споживчого ринку.

Ефективна система преміювання повинна позитивно сприйматися особами, до яких вона застосовується. Ще одна неодмінна умова визнання преміальної системи ефективної - її зв'язок із завданнями підтримки необхідних пропорцій в зростанні продуктивності праці і середньої заробітної плати, співвідношень в структурі і умови оплати окремих категорій працівників, з іншими завданнями організації заробітної плати.

24. Оцініть ефективність матеріальної і нематеріальної мотивації в залежності від віку, сімейного стану, освіти персоналу.

Система не буде ефективною, якщо вона не буде комплексною.

Поряд з наявністю матеріального фінансового стимулювання, необхідно з урахуванням мотиваційних чинників співробітників розробити систему матеріальної немонітарной мотивації: систему пільг, бенефитов і систему нематеріальної мотивації - можливість професійного і кар'єрного росту, можливість участі в нових проектах, емоційну підтримку, позитивну оцінку за результатом роботи, різноманітність трудової діяльності.

Так, участь у нових проектах дає можливість задовольнити таку потребу, як самореалізація.

Тільки матеріальна фінансова мотивація (оклади, премії, бонуси) може і не бути мотивуючої для співробітників. На сьогоднішній день - це плаваючий фактор, який, в залежності від організації і співробітника, переходить від мотивуючого до так званого «гігієнічному фактору».

Коли матеріальну винагороду для співробітників в компанії є «гігієнічним фактором» (по Герцбергу), воно не мотивує на підвищення результативності. Але в той же час, якщо співробітники не будуть отримувати за свою роботу винагороду, яке їм належить, вони не докладатимуть зусиль і виконувати навіть свої стандартні функції.

Крім того, важливо врахувати мотиваційні чинники співробітників (особливо - цінних співробітників) і підібрати такі складові компенсаційного пакету (в тому числі пакет бенефитов), які б дійсно мотивували співробітників на досягнення результату.

25. Характеристика мотиваційних типів персоналу і їх значення для розробки ефективної системи мотивації.

Дія заходів мотивування і стимулювання дуже вибірково. Перефразовуючи відому приказку, можна з упевненістю стверджувати: «що одному добре - то іншому смерть». Для ефективного застосування заходів мотивування треба вміти розрізняти категорії працівників за типами мотивації і адресно застосовувати маємо в арсеналі роботодавця заходи мотивування і стимулювання до різних типів працівників.

Мотивація за способом вибору ділиться на дві категорії - достіжітельних (прагнення до успіху) і ізбегательная (прагнення уникати невдач). У свою чергу, у кожної з цих категорій є свої типи мотивації. Досліджуючи відмінності в мотивах до праці, В. І. Герчиков виділив чотири типи мотивації досягнення (інструментальну, професійну, патріотичну, хазяйську) і один тип мотивації уникнення або люмпенізованою мотивації), запропонував інструмент визначення цих типів - тест «Мотайп».

Різні мотиваційні типи мають і різний вплив на ефективність роботи організації. Так, наприклад, людина, що володіє люмпенізованих типом, швидше негативно впливатиме на ефективність роботи свого підрозділу. Ця людина має низьку кваліфікацію і не прагне її підвищити, відрізняється низькою активністю і виступає проти активності інших, у нього низький рівень відповідальності, яку він прагне перекласти на інших, він прагне до мінімізації зусиль.

Людини з інструментальним типом мотивації, перш за все, цікавить заробіток, до всього іншого він ставиться з байдужістю. Цілі організації, підрозділи і такого працівника розходяться, їх інтереси рідко коли збігаються. Норми, які отримує людина при інструментальної спрямованості, він прагне змінити під своє власне зручність і індивідуальний комфорт, навіть на шкоду вирішенню завдань діяльності. При виникненні труднощів у вирішенні поставлених завдань така людина втрачає значимість виконання нездійсненною, на його думку, норми і припиняє роботу.

Інша справа - професійний тип «достіжітельних» класу мотивації, для нього головне - професійне визнання. Його цікавить, перш за все, сама робота, він не згоден на нецікаві для нього роботи, скільки б за них не платили, його цікавлять важкі завдання і можливість самовираження, він орієнтується на внутрішню найпотужнішу мотивацію. Такий працівник важливий і потрібний для ефективності роботи організації, його потрібно постійно заохочувати і мотивувати на подальше підвищення якості роботи.

Таким чином, бажаними мотиваційними типами для організації є професійний, патріотичний і хазяйський, значно менш бажаним - інструментальний, і небажаним - люмпенізований.

Якщо в своїй повсякденній господарській діяльності компанія не може не спиратися на працівників з люмпенізованих і з інструментальним типом мотивації, то для їх заохочення слід застосовувати натуральну мотивацію (оплата мобільного зв'язку, харчування за рахунок компанії) і її патернальную (соціальну) частина (доставку на роботу і з роботи, надання путівок та абонементів, оплату дитячого садка і т.д.),

Програма мотивації персоналу організації повинна бути спрямована на підвищення задоволеності групи працівників з «достіжітельних» типом мотивації, до якої відноситься високопрофесійне ядро ??працівників. Наприклад, підвищення задоволеності працівника з «професійним» типом мотивації сприятиме доручення йому нового або самостійного проекту, введення для нього гнучкого графіка роботи. Знову ж правильним ходом щодо таких працівників буде уникнення негативних методів впливу, які особливо демотивують «професіоналів».

Головна нагорода для "патріота" - це загальне визнання незамінності в компанії. Такі працівники досить легко переносять збільшення навантаження, якщо отримують взамін достатню моральне заохочення. На такий тип працівників найефективніше подіють давно перевірені способи нематеріального заохочення - дошки пошани, куточки кращих працівників, поширювана в системі внутрішньофірмових комунікацій інформація про відзначилися працівників і несправедливо забуті грамоти.

26. Вплив морального заохочення на лояльність працівників та їх задоволеність працею.

Лояльність персоналу - це:

· Усвідомлене виконання співробітником своєї роботи відповідно до цілей і завдань компанії і в її інтересах;

· Дотримання норм, правил і зобов'язань (включаючи неформальні) щодо своєї організації, керівництва, співробітників та інших зацікавлених груп;

· Доброзичливе, коректне, щиро шанобливе ставлення співробітників до керівництва, колег, клієнтів і до компанії в цілому.

Лояльність виникає там, де дотримуються взаємні зобов'язання між працівниками і роботодавцем: справедливу винагороду за роботу і турбота про задоволення особистих потреб (в міру можливості) співробітників - з одного боку і чесну, сумлінну працю - з іншого.

Мотивування - стимули, що застосовуються керівництвом, для спонукання учасників робочого процесу до певних дій. Стимулюючи працівників, ми отримуємо бажаний результат, але він обмежений часом додатки стимулів. Мотивуюча корпоративна культура - кращий засіб підтримки лояльності співробітників на високому рівні.

Для створення ефективної корпоративної політики зміцнення лояльності ейчару необхідно виявити базові установки співробітників по відношенню до праці. У кожної людини є свої очікування від роботи, індивідуальні мотиви, цінності та вірування, що стосуються якості та способів виконання роботи.

Люди, що знаходяться в зоні «вимушеної лояльності», ведуть постійний пошук своєї організації, яка забезпечить їм задоволеність роботою. І як тільки зміниться навколишнє середовище, вони підуть в ту компанію, яка буде відповідати їх базовим установкам.

27. Трудовий потенціал працівника і мотивація його розвитку.

Трудовий потенціал - це гранична величина можливої ??участі працівників у виробництві з урахуванням їх психологічних особливостей, рівня професійних знань і накопиченого досвіду.

Трудовий потенціал працівника включає:

· Психофізіологічний потенціал - здібності і схильності людини, стан його здоров'я, працездатність, витривалість, тип нервової системи і т.п .;

· Кваліфікаційний потенціал - обсяг, глибину і різнобічність загальних і спеціальних знань, трудових навичок і умінь, що обумовлюють здатність працівника до праці певного змісту і складності;

· Особистісний потенціал - рівень громадянської свідомості і соціальної зрілості, ступінь засвоєння працівником норм ставлення до праці, ціннісні орієнтації, інтереси, потреби в сфері праці.

Трудовий потенціал працівника залежить від ступеня взаємного узгодження в розвитку психофізіологічного, кваліфікаційного і особистісного потенціалів.

Трудовий потенціал працівника не є величиною постійною, він безперервно змінюється. Працездатність людини і накопичуються в процесі трудової діяльності творчі здібності працівника зростають у міру розвитку і вдосконалення знанні і навичок, поліпшення умов праці і життєдіяльності. Але вони можуть і знижуватися, якщо, зокрема, погіршується стан здоров'я працівника, посилюється режим праці і т.п.

28. Джерела інформації про мотиви трудової діяльності персоналу.

Мотив праці формується, якщо в розпорядженні суб'єкта управління є потрібний йому набір цінностей, який відповідає соціально обумовленим потребам людини; для отримання цих цінностей потрібні трудові зусилля працівника; трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці цінності з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності.

Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо для задоволення цілей не потрібні великі зусилля або навпаки, необхідно докласти дуже багато зусиль, то мотив праці майже не формується. І в першому, і в другому випадках мотив до праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є основною умовою задоволення даної потреби. Якщо ж критерієм при розподілі служать статусні відмінності (посада, кваліфікаційний розряд, звання, стаж роботи), то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, ступеня, звання, закріплення за робочим місцем, які необов'язково передбачають трудову активність працівника, т. К. можуть бути досягнуті за допомогою інших видів діяльності.

Яка-небудь діяльність пов'язана з певними витратами також має ціну. Трудова діяльність визначається затратами духовних і фізичних сил. Висока інтенсивність праці може відштовхувати працівників, якщо не створено умов для відновлення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві у багатьох випадках створюють таку стратегію поведінки працівників, при якій вони віддають перевагу менше працювати і менше отримувати, т. К. Їх не влаштовує "ціна" інтенсивності праці.

Люди свідомо оцінюють можливі варіанти поведінки, намагаються вибрати короткий шлях до бажаного результату. Сила мотиву визначається мірою актуальності тієї чи іншої потреби для працівника. Чим більша потреба в певному виді благ, тим сильніше бажання її задовольнити, тим активніше діє людина. Особливістю мотивів праці є їх направленість "на себе" і "на інших".

Ринкова економіка через механізм конкуренції гармонізує мотиви "для себе" і "для інших". Чим більше розрив між тим, що працівник віддає суспільству, і тим, що він одержує взамін, тим менше для нього мають значення такі мотиви, як обов'язок перед людьми, суспільством в цілому, бажання приносити людям користь. Ці процеси розвиваються найбільш сильно, коли рівень оплати працівників є значно нижче від вартості споживчого кошика. Наслідком падіння значимості мотивації праці "для інших" є депрофесіоналізація працівників. Підвищення кваліфікації перестає бути актуальним, т. К. Виробництво продукції не пов'язане із задоволенням власних потреб.

29. Моральне заохочення трудової діяльності персоналу.

Чинне нині Російське трудове законодавство передбачає заходи морального заохочення, що сприяють розвитку стимулів до ефективної та якісної праці.

До заохочень за працю, морального характеру встановленим статтею 191 ТК РФ можна віднести:

· Оголошення подяки;

· Нагородження почесною грамотою;

· Подання до звання «Кращий за професією»;

· Подання до державних нагород.

Чи не названі трудовим законодавством моральні заохочення працівників за працю можуть бути встановлені роботодавцями в локальних актах організації або в колективних договорах.

Наприклад, роботодавці можуть застосовувати такі заходи морального заохочення працівників:

· Публічне визнання заслуг працівника на проведених зборах, в тому числі при підведенні підсумків річної роботи організації;

· Інформування всього персоналу організації про досягнення працівника;

· Направлення працівника на спеціальні конференції, семінари, виставки;

· Надання можливості навчання, підвищення кваліфікації;

· Створення працівникові більш комфортних умов праці;

· Надання відгулів і додаткових днів до відпустки;

· Опублікування статей про досягнення працівника у внутрішній пресі організації;

· Доручення працівникові виконання спеціальних завдань, як вираз довіри керівництва.

30. Класифікація методів мотивації і їх характеристика.

 



теорія справедливості | Соціально-економічні методи мотивації.

Практичні рекомендації менеджерам у зв'язку з теорією справедливості | Практичні рекомендації щодо застосування теорії постановки цілей | Х факторна модель Герцберга | теорія очікувань | Економічні методи мотивації. | Ієрархія потреб по Маслоу |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати