Головна

Аналіз стану підприємства, що перебуває в кризовій ситуації

  1. ABC-XYZ аналіз
  2. Finance, бета-аналіз брендів)
  3. Gt; Йде аналіз голосу.
  4. I-d діаграма вологого повітря, її структура. Характерні випадки зміни стану повітря і їх зображення на I-d діаграмі.
  5. I. Захворювання та патологічні стани, що призводять до порушень кровообігу мозку
  6. II етап роботи над твором: Аналіз
  7. Opганизации праці в виробничо-господарській системі підприємства, її роль і забезпеченні конкурентоспроможності підприємств в умовах ринкової економіки

5. Стратегічні показники діяльності підприємства

6. частка на ринку

7. обсяг продажу зменшується
 збільшується

8. розмір прибутку

9. прибутковість акцій

10. інше

11. Внутрішні сильні і слабкі сторони, зовнішні загрози і можливості

12. Конкурентні змінні

13. якість / характеристики товару

14. репутація / імідж

15. виробничі можливості

16. технологічні навички

17. збутова мережа

18. маркетинг

19. фінансове становище

20. витрати в порівнянні з конкурентами

21. інше

22. Висновки про становище підприємства в порівнянні з конкурентами

23. Головні стратегічні проблеми, які повинні бути вирішені підприємством

Менеджер, який координує політику підприємства, що опинилося в кризовій ситуації, повинен сконцентрувати всю інформацію, отриману під час проведення стратегічного аналізу. Він повинен задуматися, чи зможе підприємство в рамках своєї колишньої місії вийти з кризи і досягти конкурентних переваг. При необхідності треба скоригувати місію. Уміло сформульована місія, яка доступна для розуміння і в яку вірять, може бути вагомим стимулом для змін в стратегії. Вона може включати наступне:

1. Проголошення переконань і цінностей.

2. Види продукції або послуги, які підприємство буде продавати (або потреби клієнтів, які підприємство буде задовольняти).

3. Ринки, на яких буде працювати підприємство:

o способи виходу на ринок;

o технології, які використовуватиме підприємство;

o політика зростання та фінансування.

Чітко сформульована місія надихає і спонукає до дії, дає можливість співробітникам підприємства виявляти ініціативу, формує головні передумови успіху діяльності підприємства при різних впливах на неї з боку зовнішнього і внутрішнього середовища.

Потім йде процес коригування системи цілей (бажаних результатів, які сприяють виходу з економічної кризи). Менеджер порівнює бажані результати і результати досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, які обмежують досягнення бажаних результатів, і вносить зміни в систему цілей.

Кожне підприємство має певну систему цілей. Вони виникають як відображення цілей різних груп:

· Власників підприємства;

· Співробітників підприємства;

· Покупців;

· Ділових партнерів,

· Суспільства в цілому.

Якщо місія - це бачення того, яким має бути підприємство в майбутньому, то система цілей (довгострокові і короткострокові цілі) - бажані результати будуть відповідати розумінню мети.

Цілі є вихідним пунктом систем стратегічного планування, мотивації та контролю, які використовуються на підприємстві. Цілі лежать в основі організаційних відносин і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації в цілому. У будь-якій організації є кілька рівнів цілей, таким чином складається ієрархія цілей (рис. 9.4).

Цілі більш високого рівня орієнтовані на довгострокову перспективу. Вони дозволяють менеджерам зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Цілі більш низького рівня орієнтовані на короткострокову і середньострокову перспективу і є засобом досягнення цілей високого рівня.

Короткострокові цілі визначають швидкість розвитку компанії, рівень показників діяльності та результати, які потрібно досягти в найближчому майбутньому. Те, на який рівень цілей орієнтується вище керівництво підприємства, може служити причиною кризової ситуації.

Дуже часто на російських підприємствах менеджери зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових цілях, нехтуючи довгостроковими. Вельми показовим прикладом, що демонструє недостатність чисто фінансової реакції підприємства на кризову ситуацію, служить торгова фірма «ітемов-Євростиль», яка в 1994-1995 рр. імпортувала і пропонувала вітчизняним покупцям німецьку офісні меблі зі строгим дизайном.

Мал. 9.4. Типи організаційних цілей
 (Джерело: Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент. М., 1994)

На початку 1995 р на фірму стали впливати три зовнішні фактори, які вимагали адекватної реакції: по-перше, зміщення ринкового попиту в бік менш міцною, але більш дешевої і помітною по дизайну меблів; по-друге, зростання курсу німецької марки стосовно американського долара, що викликало підвищення продажних цін щодо конкурентів, які постачають аналогічний товар з інших країн; по-третє, моральна відсталість моделей корпусних меблів «Тренд», що становить основу асортименту. У сукупності з іншими причинами вплив зазначених чинників призвело до труднощів зі збутом, затоварювання, швидкому зростанню заборгованості та ускладнень в розрахунках з кредиторами.

Для виходу з кризи внутрішні консультанти запропонували фірмі (поряд із заходами жорсткої економії і підвищенням фінансових вимог до клієнтів) включити в асортимент дешеву модель корпусних меблів від нового постачальника і тим самим диференціювати його відповідно до зміни попиту. Але, перебуваючи в умовах вкрай жорстких фінансових обмежень, керівництво фірми вважало за краще чисто фінансові методи реагування.

Намагаючись зберегти конкурентоспроможність основної продукції і утримати обсяг продажів на критичному рівні, фірма знизила ціни на модель «Тренд» практично до нульової рентабельності. Паралельно був введений чіткий аналітичний облік фінансової діяльності. Але через деякий час, прагнучи уникнути великих збитків від зміни валютних курсів, фірма в ціноутворенні перейшла з прийнятих розрахунків в американських доларах на валюту постачальника - німецькі марки. Основна ж причина труднощів - зміщення споживчого попиту - була проігнорована. Ефект, отриманий від зниження ціни, нейтралізувався тривав зростанням курсу німецької марки, і фірма не змогла в короткий термін виправити становище.

Останньою спробою подолання кризи стало введення в асортимент нових меблів «Модель 17» і дешевих крісел і стільців. Однак «Модель 17» виявилася дорожчою «Тренд» і по дизайну не відповідала смакам усталеної клієнтури, а дешеві офісні стільці і крісла за обсягами збуту не могли компенсувати втрату домінуючого продукту. Крім того, недоліки організації управління завадили виконанню всіх необхідних заходів для просування нового продукту на ринок. В результаті на початку 1996 р фірма була ліквідована.

Процес стратегічного планування закінчується формулюванням методами стратегічного аналізу і планування стратегічних альтернатив виходу підприємства з економічної кризи і здійсненням вибору стратегії. Починається процес визначення тактики реалізації обраної стратегії (оперативне планування). Наступні етапи пов'язані з реалізацією антикризової стратегії, оцінкою і контролем результатів.

Реалізація обраної антикризової стратегії (ТАКТИКА!)

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу з економічної кризи можуть бути наступними: скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва і збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, виявлення і використання внутрішніх резервів, модернізація, залучення фахівців, отримання кредитів, зміцнення дисципліни і т.д.

Стратегічне і проператівное планування взаємопов'язані, і займатися одним у відриві від іншого неможливо. Тактичне плануваннямає здійснюватися в рамках обраної стратегії. Якщо оперативні заходи по виходу з економічної кризи здійснюються у відриві від стратегічних цілей, це може привести до короткочасного поліпшення фінансового становища, але не дозволить усунути глибинні причини кризових явищ.

Діяльність менеджерів при реалізації обраної стратегії включає в себе виконання наступних завдань:

· Остаточне з'ясування виробленої антикризової стратегії і цілей, їх відповідність один одному;

· Більш широке доведення ідей нової стратегії і сенсу цілей до співробітників з метою підготовки ґрунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації антикризової стратегії;

· Приведення ресурсів у відповідність з реалізованої антикризовою стратегією;

· Прийняття рішення з приводу організаційної структури.

При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили будуть чинити опір, який стиль поведінки треба вибрати. Опір необхідно зменшити до мінімуму або усунути незалежно від типу, сутності та змісту зміни.

На рис. 9.5 показано, що на стратегію підприємства впливають і накладають певні обмеження існуючі структура і система управління; управлінська культура; навички і ресурси.

Мал. 9.5. Структура, ресурси і культура, що обмежують стратегію

Дійсність для багатьох підприємств така, що вони не досягають оптимального поєднання структури, культури, навичок, необхідних для успішної діяльності. Структура підприємства багато в чому визначає його здатність реагувати на зміни зовнішнього середовища. У разі якщо підприємство має дуже жорстку організаційну структуру, вона може стати перешкодою на шляху гнучкого пристосування до нових реальних умов, гальмувати процес інновацій і перешкоджати творчому підходу до вирішення нових проблем і завдань. В основному менеджери прагнуть уникнути структурних змін, які зазвичай супроводжуються плутаниною, невдоволенням з боку персоналу. В результаті реорганізація відкладається на максимально тривалий період.

Системи управління сприяють або заважають реалізації стратегії. З одного боку, на підприємствах, де процвітає бюрократичний стиль управління, навіть самі нескладні рішення і витрати персоналу нижніх рівнів повинні бути схвалені менеджером вищої ланки. Якщо людина протягом тривалого часу працює в структурі такого типу, чи він захоче взяти на себе додаткову відповідальність і ініціативу. У цих умовах захистом від нових проблем і відповідальності будуть відмовки, що це не входить в коло посадових обов'язків. З іншого боку, відсутність систем і документації може призвести до дублювання вже виконаної роботи або втрати інформації, якщо працівник звільняється або переходить на інше місце роботи всередині підприємства.

Управлінська культура може бути значною рушійною силою. Однак не слід забувати, що управлінська культура підприємства виникла як результат традицій, що мають тривалу історію, і не може бути змінена в одну мить. Проблеми можуть виникнути, якщо управлінська культура ввійде в протиріччя з антикризовою стратегією підприємства. Для різних підприємств характерний свій стиль управління. Він може добре вписуватися в стратегію фірми, а може і увійти в суперечність з нею. У ряді випадків переважання одного стилю може привести до проблем. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки в ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору, при проведенні дуже важливих змін.

Навички і ресурси багатодітній родині і великий вплив на антикризову стратегію, так як їх правильне використання має вирішальне значення для успішної діяльності підприємства. Менеджер повинен максимально мобілізувати ресурси підприємства і розподілити їх таким чином, щоб мати найбільший ефект. Механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність до здійснюваної антикризовою стратегією. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів всередині підприємства, повинні бути доведені нові завдання. При цьому необхідно провести відповідну підготовчу роботу, щоб усунути опір з їх боку і переконати в необхідності ефективної участі в здійсненні нової стратегії.

На цьому етапі менеджери можуть порівняти те, що потрібно для реалізації антикризової стратегії, з тим, що фірма має зараз. Порівнюючи бажане з дійсним, менеджери можуть використовувати бальну систему оцінки розбіжностей. При проведенні порівняльного аналізу важливо виділити саме ті моменти, які можуть докорінно вплинути на успіх підприємства.

Для визначення необхідних стратегічних змін пропонується використовувати таблицю, в якій по вертикалі перераховані всі оцінювані критерії. При аналізі можуть застосовуватися найрізноманітніші шкали (наприклад, 0 балів може вказувати на те, що цей критерій не відрізняється істотно від ідеального варіанту, а 5 балів можуть показувати, що оцінюваний критерій повинен бути докорінно переглянутий).

Графа «Варіанти рішень» може бути використана для опису конкретних дій, необхідних для досягнення бажаних результатів. Ці варіанти також повинні бути протестовані, перш ніж що-небудь зробити.

Оцінка ступеня необхідних змін в стратегії підприємства

На стадії реалізації антикризової стратегії вище керівництво може переглянути план здійснення нової стратегії, якщо цього вимагають знову виникаючі обставини.

Останнім етапом антикризового стратегічного управління є оцінка і контроль виконання стратегії. Він спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства.

Відповідно до вищевикладеного схема антикризового стратегічного управління підприємством представляєтьсянаступної (рис. 9.6).

Рис 9.6. Схема стратегії і тактики в антикризовому управлінні



Розробка антикризової стратегії організації | Організація здійснення антикризової стратегії

Поняття кризи в соц-екон розвитку. | Наслідки метушня-ия криз. | Причини екон-х криз. | Роль стратегії в антикризовому управлінні | Загальна схема механізму управління в кризовій ситуації | Загальна послідовність створення управлінських рішень включає 11 блоків. | Параметри контролю кризових ситуацій в механізмах антикризового управління | ТЕМА 4. Державне регулювання кризових ситуацій | Руб - приватна особа, 100 000 руб - юридич особа | ліквідація підприємств |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати