На головну

традиційні оргструктури

  1. Банківський продукт та банківська послуга. Традиційні і нетрадиційні банківські продукти та послуги.
  2. Глава 16. Нетрадиційні методи регулярної оцінки
  3. Діяльності. У такі епохи традиційні смисли універсалій
  4. Е) Нетрадиційні типи електростанцій
  5. Нетрадиційні банківські продукти. Довірче управління майном.
  6. Нетрадиційні банківські продукти. Лізинг і його економічна сутність.
  7. Нетрадиційні комунікаційні канали (Below the line): переваги і слабкості, традиційна сфера застосування в рекламній практиці, російська специфіка.

Довгий час структури управління шикувалися відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку минулого століття Ф. У. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером. Організаційні структури, побудовані на цих принципах, отримали назву ієрархічних, або бюрократичних, структур. Найбільш поширеними типами ієрархічної структури є: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна і дивізіональна структури управління.
 Лінійні організаційні структури. Поняття лінійної структури пов'язане з розподілом організації по вертикалі зверху вниз і безпосередньою підпорядкованістю нижчої ланки управління вищого (див. Малюнок).


 Лінійні зв'язки означають підпорядкування з усіх питань лінійним керівникам. Керівник несе повну відповідальність за результати діяльності підлеглих йому підрозділів.
 Переваги лінійної структури: єдність і чіткість розпорядництва; узгодженість дій виконавців; чітка система взаємних зв'язків між керівником і підлеглим; швидкість реакції на вказівки; особиста відповідальність керівника за кінцеві результати. У такій структурі кожен керівник повинен бути висококваліфікованим фахівцем і володіти різнобічними знаннями. Розвиток малого бізнесу починається, як правило, з простих лінійних структур, але з розвитком організації структура ускладнюється, організація переходить до інших типів.
 Лінійні структури поділяють на плоскі і багаторівневі. Плоска має мало рівнів (2-3) і велике число працівників, що підкоряються одному керівнику. Вона проста по формі. Багаторівневі структури більш складні: збільшення кількості рівнів управління супроводжується зниженням норми керованості, тобто одному керівнику підпорядковується невелике число співробітників.
 Функціональні організаційні структури. При функціональній структурі створюються департаменти по певній групі проблем: наука, виробництво, постачання, маркетинг та ін. (Див. Малюнок).


 Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по широким завданням, які вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси та ін.).
 Переваги функціональної структури: висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій; звільнення лінійних менеджерів від вирішення багатьох спеціальних питань; можливість отримання консультацій досвідчених фахівців безпосередньо на підприємстві. Недоліки функціональної структури: дублювання та неузгодженість вказівок і розпорядженні; зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті отримання вказівок одночасно від декількох функціональних керівників; відсутність взаєморозуміння між функціональними службами; тривала процедура прийняття рішень; труднощі підтримки постійних контактів між функціональними службами.
 Будь-яка функція як обособившийся вид діяльності і ті суб'єкти, які реалізують цю функцію, об'єктивно прагнуть до самозбереження та саморозвитку. Інтереси підрозділів починають розходитися з інтересами організації. Недоліком є ??і відхід від принципу єдиноначальності. У чистому вигляді функціональна структура майже не застосовується. Як правило, вона використовується в поєднанні з іншими типами структур.
 Лінійно-функціональна структура. Лінійні і функціональні організаційні структури на практиці використовуються в тісному поєднанні і утворюють групу лінійно-функціональних структур (див. Малюнок).


 При лінійно-функціональній структурі лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні - консультувати, допомагати в розробці конкретних питань. Як правило, вони не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва. Переваги лінійно-функціональної структури: звільнення лінійних керівників від багатьох питань, пов'язаних з компетенцією різних функціональних служб і збереження найважливішої зв'язку - «керівник-підлеглий», при якій кожен працівник підпорядкований тільки одному керівнику.
 Недоліки лінійно-функціональної структури: слабка взаємодія на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами; надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі; акумулювання на верхньому рівні повноважень не тільки стратегічних, а й оперативних завдань.
 Лінійно-функціональні структури найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані функції і завдання; але ці структури не володіють достатньою гнучкістю і адекватністю до швидких змін внутрішньої і зовнішньої середах. В результаті сповільнюється проходження інформації, збільшується обсяг роботи вищого ешелону управління, перевищуються норми керованості.
 Лінійно-штабні організаційні структури мають схожі характеристики. При лінійних керівників створюються штабні підрозділи, які не володіють правом прийняття рішень. Головне завдання штабу - надання допомоги лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління. Часто фахівці штабів наділяються правами функціонального керівництва (наприклад, бухгалтерія, планово-економічний відділ, відділ маркетингу, відділ управління персоналом та ін.).
 Дивізіональні організаційні структури. Поєднання централізованого планування нагорі і децентралізованої діяльності виробничих підрозділів сприяли утворенню дивізіональних структур. Президент «Дженерал моторз» Альфред Слоун визначив дивизиональную схему як «скоординовану децентралізацію». В основі дивизиональной схеми лежить як і раніше механічний підхід, але децентралізація влади дозволяє їй діяти більш ефективно.
 Дивізіональні організаційні структури групуються по продуктовому чи територіальною ознакою. Поєднання автономності підрозділів з центральноконтроліруемим процесом розподілу ресурсів та оцінки результатів - головна логіка дивізіональної структури. Подібні структури зазвичай використовують великі диверсифіковані корпорації, що випускають широку номенклатуру продукції для різних ринків. Ключовими фігурами в такій структурі стають менеджери, що очолюють виробничі підрозділи.
 Переваги: ??дивізіональна структура створює більш сприятливі умови для зростання фірми; дає велику автономію і самостійність в ухваленні рішень менеджерам; дозволяє здійснювати більш тісний зв'язок зі споживачем; покращує процеси координації всередині компанії; покращує адаптивність структури, її реакцію на зовнішні впливи. Все це дає організаціям з дивизиональной структурою конкурентні переваги.
 Недоліки: зростання ступенів ієрархії, зайва свобода відділень, дублювання робіт для різних підрозділів, втрата можливості контролю, складні інформаційні проблеми, слабкі зв'язки з головним підприємством.

35. Функції менеджменту.

функції менеджменту - Це види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів впливу на діяльність організації.

Управлінські процеси на підприємстві відбуваються на основі функціонального розподілу. Суть управлінської діяльності на всіх рівнях управління забезпечують функції менеджменту.

На сьогоднішній день до функцій менеджменту відноситься:

§ планування,

§ організація,

§ мотивація,

§ контроль,

§ регулювання.

функція планування є номером один в менеджменті. Реалізуючи її, підприємець або керівник на основі глибокого і всебічного аналізу стану, в якому в даний момент знаходиться фірма, формулює стоять перед нею мети і завдання, розробляє стратегію дій, складає необхідні плани і програми. Сам процес планування дозволяє більш чітко формулювати цільові установки організації і використовувати систему показників діяльності, необхідну для наступного контролю результатів. Крім того, планування забезпечує більш чітку координацію зусиль структурних підрозділів і таким чином зміцнює взаємодія керівників різних служб організації. А це означає, що планування - це безперервний процес вивчення нових шляхів і методів удосконалення діяльності організації за рахунок виявлених можливостей, умов та факторів. Отже, плани не повинні носити директивного характеру, а змінюватися відповідно до конкретної ситуації.

За своєю суттю, функція планування відповідає на три основні питання:

1. Де ми знаходимося па даний час? Керівники повинні оцінити сильні і слабкі сторони організації в таких важливих галузях, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження і розробки, трудові ресурси. Все це здійснюється з метою визначення, чого може реально досягти організація.

2. Куди ми хочемо рухатися? Оцінюючи можливості і загрози в навколишньому середовищі, такі, як конкуренція, клієнти, закони, політичні фактори, економічні умови, технологія, постачання, соціальні і культурні зміни, керівництво визначає, що може перешкодити організації досягненню цих цілей.

3. Як ми збираємося це зробити? Керівники повинні вирішити як в загальних рисах, так і конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти виконання цілей організації.

Планування - це один із засобів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації для досягнення її загальної мети.

функція організації - Це формування структури організації, а також забезпечення всім необхідним для її роботи - персоналом, матеріалами, обладнанням, будівлями, грошовими коштами. У будь-якому плані, який складається в організації є створення реальних умов для досягнення запланованих цілей, часто це вимагає перебудови структури виробництва і управління з тим, щоб підвищити їх гнучкість і пристосовність до вимог ринкової економіки. При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість втілити свої рішення в реальність, використовуючи важливу функцію менеджменту, як мотивація.

функція мотивації - Це діяльність, що має на меті активізувати людей, що працюють в організації, і спонукати їх ефективно трудитися для виконання цілей, поставлених в планах. Для цього здійснюється їх економічне і моральне стимулювання, збагачується сам зміст праці і створюються умови для прояву творчого потенціалу працівників і їх саморозвитку. З кінця XVIII по XX століття була поширена думка, що люди завжди будуть працювати краще, якщо у них є можливість заробити більше. Вважалося, таким чином, що мотивація - це просте питання, який зводиться до пропозиції надання відповідних грошових винагород в обмін на зусилля. Керівники довідалися, що мотивація - це результат складної сукупності потреб, які постійно змінюються.

функція контролю - Це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Існують три аспекти управлінського контролю. Перший аспект - встановлення стандартів - це точне визначення мети, яка повинна бути досягнута в певний час. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимір того, що було насправді досягнуто в певний період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо ці обидві фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, йому відомий і джерело цієї проблеми. Третій аспект - стадії, на якій виконуються дії, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від початкового плану. Одне з можливих дій - перегляд цілей для того, щоб вони стали реальнішими і відповідали ситуації. Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним.

функція координація - Це центральна функція менеджменту. Вона забезпечує досягнення узгодженості в роботі всіх ланок організації шляхом встановлення раціональних зв'язків (комунікацій) між ними. Найбільш часто використовуються звіти, інтерв'ю, зборів, комп'ютерний зв'язок, засоби радіо і телемовлення, документи. За допомогою цих та інших форм зв'язків встановлюється взаємодія між підсистемами організації, здійснюється маневрування ресурсами, забезпечується єдність і погодження всіх стадій процесу управління (планування, організація, мотивації і контролю), а також дію керівників.

36. Функція контролю в організації.

37. Функція мотивації в менеджменті.

38. Функція планування в менеджменті.

39. Етапи прийняття управлінського рішення.

Підготовка управлінського рішення має на увазі наявність системи, що складається з п'яти етапів.

1. Етап формування мети. Поставлена ??мета повинна бути суттєвою і здійсненним з урахуванням наявних ресурсів.

2. Етап аналізу і пошуку рішень.Спочатку необхідно осмислити проблему, що стоїть перед організацією, визначити її природу і значимість. Проблема - це відхилення фактичних параметрів від цільових, можливість такого відхилення в майбутньому в разі неприйняття будь-яких дій, зміна цілей управління. У процесі осмислення проблеми необхідно встановити сукупність факторів, що впливають на кінцевий результат, допустимі відхилення, дані про земельні ресурси і т. Д. Проблеми бувають:

· Стандартні. Для їх вирішення необхідний інструкції та керівництва;

· Жорстко структуровані. Рішення - застосування економіко-математичні моделі;

· Слабо структуровані. Рішення - провести системний аналіз;

· Неструктуровані (нові). Рішення - експертні оцінки і думки.

Методи виявлення причин виникнення проблем:

1. виявлення чинників, поява яких збігається з моментом виникнення проблеми;

2. виявлення об'єктів, аналогічних розглянутому, де подібна проблема не виникала;

3. діаграма "риб'яча кістка" (причинно-наслідковий діаграма), її творець - Ісікава.

Необхідно проранжувати виявлені причини в порядку важливості. Тут можна скористатися правилом Парето: усунення 20% причин може вирішити проблему на 80%.

3. Етап прийняття рішень.При прийнятті рішення встановлюється альтернатива, т. Е. Ситуація, в якій потрібно зробити вибір однієї чи кількох можливостей. Для вибору альтернативи (варіанти вирішення) необхідно:

1) сформувати систему показників (якісних і кількісних), використовуючи метод шкалювання;

2) сформувати критеріальну базу. Критерій дозволяє відповісти на одне з наступних питань:

· Чи є альтернатива допустимої;

· Чи є альтернатива задовільною,

· Чи є альтернатива оптимальної;

· Яка з двох порівнюваних альтернатив краще;

3) здійснити вибір (прийняти рішення) з урахуванням ризиків і можливостей реалізації. "Поганий адміністратор пропонує правильне рішення, а хороший - здійсненне".

4. Етап впливу.Методи впливу на виконавців бувають економічними, організаційними та виховними. В результаті відбувається мотивація на виконання виробленого рішення.

5. Етап реалізації та оцінки.Організація виробничого процесу з притаманними йому стандартами. Оцінка фактичного результату, порівняння його зі стандартним показниками і оцінка відхилення. Отримання зворотнього зв'язку.

40. Японська модель менеджменту.

41. Моделі управління в менеджменті відводиться найважливіше значення. Під нею розуміють сукупність знань про те, як необхідно вибудовувати управління, наскільки сильно вона впливає на все структури і процеси організації, яким чином відбувається розвиток організації в зовнішньому середовищі. Однією з найбільш ефективних моделей управління є японська модель менеджменту.

42. Суть моделі і організації її діяльності були сформульовані американським вченим японського походження Вільямом Оучі. Сутність японської моделі менеджменту полягають в симбіозі культури країни і особливостей її економічного розвитку.

43. Специфічні особливості японської моделі менеджменту дають підставу експертам для затвердження того, що ця модель забезпечує найбільшу гармонійність між виробництвом, збутом і фінансами.

44. Японська модель менеджменту - модель управління з "людським обличчям", так як використовує в своїй основі холистический підхід до працівника. Він полягає в тому, що працівника розглядають цілісно: і як працівника, і як особистість. Людські кадри розглядаються як найбільш цінний ресурс.

45. Завдяки такому підходу забезпечується висока продуктивність праці і вражаючі результати розвитку економіки: будучи повністю знищеною, зараз японська економіка є однією з найбільш конкурентоспроможних економік світу. (За даними Всесвітнього економічного форуму)

46. ??Модель управління впливає на ототожнення людини з компанією. Японські службовці демонструють високу жертовність та відданість фірмі. Таким чином контроль носить лише непрямий характер, так як висока самовіддача стимулює формування самомотивації. Однак і самі фірми здійснюють стимулювання працівників. Публічне визнання заслуг, соціальні програми, спільні обіди тощо. Створюють атмосферу для отримання максимального результату.

47. Згуртованість колективу і колективна відповідальність забезпечують мінімальну плинність кадрів. В очах суспільства зміна компанії мислиться як ганьба: людина, яка змінила місце роботи, позбавляється всіх привілеїв і заробітної плати, що змушує його все починати з нуля.

48. Для японської моделі управління характерний довічний найм. Така система найму визначає пряму залежність стану в компанії від віку і досвіду: в Японії немає молодих директорів і керуючих компаній. Просування по кар'єрних сходах відбувається специфічним чином. Її частота коливається від 3 до 7 років. Така досить часта ротація обумовлена ??упевненістю японців в тому, що тривале перебування на одній посаді не створює стимулів до мотивації і ретельному виконанню всіх покладених на працівника обов'язків. Таким чином відбувається ще й диверсифікація умінь, що забезпечує формування неспеціалізованій кар'єри: кожен робітник протягом життя освоює до п'яти нових спеціальностей.

49. Японська модель менеджменту передбачає, що підвищення кваліфікації працівників відбувається без відриву від виробництва.

50. Рівень заробітної плати безпосередньо залежить від стажу і ефективності результатів праці. Компанії надають різні пільги і привілеї, які дозволяють працівникам досягати високого рівня добробуту. Важливою особливістю є і те, що розрив заробітної плати між вищими ешелонами влади та новачками незначний: заробітна плата керівника не перевищує заробітну плату новачка більш, ніж в сім разів. І найголовніше, що керівництву не шкода платити гроші за виконану роботу.

51. Японська модель менеджменту дозволила добитися Японії вражаючих результатів діяльності практично в усіх сферах.

http://hdd.tomsk.ru/desk/ejhijuny#



Потреби в самовираженні | Групи аналогових електронних пристроїв

Для студентів ГФ, гр. 11901, 11902 | Взаємозалежність обов'язків. | Види конфліктів в організації | Стилі вирішення конфліктів | Етапи та правила мозкового штурму | Системний підхід до менеджменту |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати