На головну

ГЛАВА 2. СТАДІЇ ухвалення управлінських рішень

  1. Алгоритм знаходження рішень довільної системи лінійних рівнянь (метод Гаусса)
  2. Алгоритм прийняття рішення
  3. Алгоритм процесу прийняття управлінського рішення
  4. Алкоголізм, стадії алкогольної хвороби. Діти алкоголіків.
  5. Аналіз динаміки управлінських витрат ТОВ "Бетон-Моноліт» в 2012-2013 роках (тис. Руб.).
  6. Аналіз структури управлінських витрат ТОВ «Бетон-Моноліт» в 2012-2013 роках (тис. Руб.).
  7. Асфіксія. Етіологія, патогенез, стадії розвитку.

Підготовка, прийняття та реалізація рішень як процес управлінської праці керівника мають певну технологію: сукупність послідовно застосовуваних прийомів і способів досягнення цілей діяльності. При цьому керівник, який відповідає за розвиток системи, стикається з безліччю можливих цілей і зі значним числом конкуруючих способів і засобів, які можуть бути використані для досягнення кожної окремої мети. Але перш за все потрібно встановити зміст завдань, які забезпечують досягнення цілей. Ці завдання можуть бути представлені у вигляді так званого «дерева завдань».

Процес прийняття з технологічної точки зору можна представити у вигляді послідовності етапів і процедур, що мають між собою прямі і зворотні зв'язки. Технологія міжнародного менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що складається з трьох стадій: підготовка рішення; прийняття рішення; реалізація рішення. На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що включає пошук, збір і обробку інформації, а також виявляються і формулюються проблеми, які потребують вирішення.

На стадії ухвалення рішення здійснюється розробка і оцінка альтернативних рішень і курсів дій, що проводяться на основі різноманітних розрахунків; відбір критеріїв вибору оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення приймаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів і інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах і обставинах.

Однак в більш спеціалізованій літературі мені вдалося знайти кілька розширених варіантів цього процесу. У радянський період це питання був розроблений Ю. с. Солнишковим в книзі «Обгрунтування рішень»11 Сонечко, Ю. с. Обгрунтування рішень: (Методологічні питання) / Ю. с. Сонечко. - М .: Економіка, 1980. - С.63 .. Його погляд на процес можна представити у вигляді схеми: Першим кроком є ??розробка можливих альтернатив виконання завдання і відсів нераціональних. Потім для кожної альтернативи визначаються значення характеризують її показників: ступінь виконання завдання, очікувані витрати, передбачуваний термін виконання завдання і т. П. Після цього альтернативи порівнюють, відбирають найкращі і представляють керівнику. У матеріалах, підготовлених для керівника, зазвичай містяться обгрунтування, наведені на підтвердження висновків фахівців про перевагу запропонованих поєднань цілей. Керівник розглядає подані йому варіанти і вибирає один з них для реалізації. В цьому випадку рішення прийнято. Якщо керівник не визнає обгрунтування переконливими, він дає фахівця завдання розглянути додаткові варіанти або підготувати інформацію, якої бракує. В цьому випадку процес прийняття рішення триває.

Впорядкування процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення в якійсь мірі компенсує недоліки, обумовлені неможливістю вирішити проблему тільки за допомогою кількісних методів аналізу на основі використання чітких однозначних алгоритмів. Розгляд виниклих проблем в строгій логічній послідовності дає можливість плідно поєднувати формальні і евристичні методи в процесі підготовки і прийняття рішення і домагатися більш високого його якості.

Залежно від того, на яких аспектах в процесі рішення робиться акцент, цей процес можна структурувати на окремі етапи, керуючись різними принципами. На мій погляд, найбільший інтерес тут становить послідовність дій щодо цілеспрямованого вибору кращого варіанту рішення з виявленого їх безлічі і роль керівника в цьому процесі. Тому схема процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення, запропонована Е. п. Голубковим в своїй книзі «Яке прийняти рішення?» Представляється ряду вчених, наприклад А. і. Орлову, найповнішої11 Орлов А. і. Економетрика. Підручник для вузів. Вид. 2-е, виправлене і доповнене. - М .: Іспит, 2003. - С.96 ..

Виявлення і аналіз проблемної ситуації. Аналізується вихідна інформація про стан об'єкта дослідження і зовнішнього середовища, визначаються місце і роль аналізованих об'єктів вищого порядку, здійснюються виявлення, структуризація і ранжування проблем.

Перш за все, визначаються стратегічні напрямки вирішення виявлених проблем для подальшого формування цілей, які викладаються в сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналітичний опис існуючого і прогнозованого станів об'єкта дослідження, принципових підходів до вирішення проблем. Сценарій містить попередній розрахунок ресурсів, необхідних для вирішення проблем в рамках різних стратегічних напрямків їх реалізації. Кінцевим результатом робіт на першому етапі вироблення рішення є виявлення так званих базових, кардинальних проблем, за вирішення яких треба братися в першу чергу, ранжування цих проблем і вибір стратегічного напрямку їх вирішення з попередньою ресурсної оцінкою.

Формування цілей. Визначаються цілі вирішення базових, кардинальних проблем. На практиці використовується досить широкий спектр методів завдання цілей: від їх простого переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їх пріоритетів. Цілі повинні мати конкретні формулювання і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Це і є кінцевим результатом робіт на другому етапі.

Виявлення повного переліку альтернатив. На цьому етапі визначається як можна більш повна сукупність альтернатив варіантів (способів, засобів) досягнення поставлених цілей. Це і є кінцевим результатом робіт на третьому етапі. В реальних умовах зазвичай розглядають два-три варіанти вирішення, не більше: менше трудомісткість аналізу, менше шансів зробити грубу помилку. Однак і немає шансу прийняти найкраще рішення. Серед них взагалі може не бути найкращого. При великому наборі варіантів рішень з'являється гарантія, що в їх числі є найкращий.

Вибір допустимих альтернатив. Альтернативи, виявлені на попередньому етапі, пропускаємо через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних і ін.). Кінцевим результатом робіт на даному етапі є безліч альтернатив, які відповідають обмеженням.

Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться детальний аналіз допустимих альтернатив з точки зору досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. При вирішенні досить складних завдань на основі одних кількісних розрахунків часто важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї альтернативи всім іншим. Можливо виділення групи бажаних (ефективних) альтернатив, отриманих, скажімо, на основі критичного аналізу ситуації: Кінцевим результатом роботи на п'ятому етапі є винесення судження про перевагу альтернатив. Ці дані системними аналітиками представляються особі, що приймає рішення з даної проблеми. Оцінка альтернатив з боку керівника. На основі даних, отриманих на попередньому етапі, проводиться вибір найкращого способу досягнення цілей. Причому, роблячи висновок про вибір того чи іншого варіанту рішення, керівник може брати до уваги додаткові факти і моменти, не враховані системними аналітиками. Таким чином, спільне використання інтуїції, досвіду роботи керівника і методів аналізу, якими володіють фахівці, дає можливість найбільш повно врахувати всі аспекти розв'язуваної проблеми. По суті результати аналізу слід розглядати як один з видів інформації, необхідної керівнику для прийняття рішень.

Кінцевим результатом робіт на шостому етапі є винесення судження з боку керівника про перевагу варіантів досягнення поставлених цілей.

Експериментальна перевірка альтернатив. У тих випадках, коли керівник не може у остаточному виборі найкращої альтернативи, і є відповідні можливості, здійснюється експериментальна перевірка 2-3 найбільш бажаних альтернатив. Такий підхід характерний для прийняття рішень в області науково-технічної діяльності.

Кінцевим результатом даного етапу є отримання додаткової експериментальної інформації, необхідної для остаточного формування у керівника судження про перевагу певного варіанту рішення.

Вибір єдиного рішення. З урахуванням даних експериментальної перевірки, будь-який інший додаткової інформації керівник приймає остаточне рішення. Воно є кінцевим результатом робіт на даному етапі. Якщо експериментальної перевірки немає, то шостий і восьмий етапи поєднуються.

Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення. На даному етапі прийняте рішення ділимо на складові компоненти, які мають конкретну тимчасову і адресну прив'язку.

Кінцевим результатом робіт на даному етапі є отримання відповідей по прийнято рішення на наступні питання: що робити? де робити? кому робити? коли робити? як робити? з ким робити? в якій послідовності робити?

Забезпечення робіт по виконанню рішення. Здійснюються доведення завдань до виконавців, забезпечення виконавців всім необхідним, вибір раціональних методів роботи, підбір і навчання кадрів, роз'яснення виконавцям цілей рішення і їх конкретної ролі в його реалізації, визначення методів стимулювання ефективного виконання рішення.

Кінцевим результатом робіт на десятому етапі є забезпечення виконавців всім необхідним і створення відповідних умов для їх ефективної роботи.

Виконання рішення. Здійснюються оперативний контроль за реалізацією рішення, усунення відхилень від реалізації рішення, внесення в разі необхідності корективів в реалізоване рішення, аналіз результатів реалізованого рішення.

Кінцевий результат робіт на даному, завершальному етапі є кінцевим для всього розглянутого процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення - повне досягнення цілей рішення у встановлені терміни в рамках відпущених ресурсів.

У наведених етапах процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення спеціально не виділені етапи збору інформації, побудови моделей, вибору оціночних критеріїв. Все це здійснюється практично на всіх етапах підготовки, прийняття та реалізації рішення. Наприклад, певні оціночні критерії використовуються і при ранжируванні проблем і цілей, і при виборі альтернатив рішення, і при визначенні ступеня виконання рішення і т. Д.

Те ж стосується і використання в процесі підготовки, прийняття та реалізації рішення певних функцій управління, наприклад організації, мотивації, контролю. Очевидно, що вони повинні застосовуватися на всіх етапах даного процесу.

Досить чітке послідовне розділення на етапи існує рідко, оскільки в тій чи іншій мірі вони здійснюються паралельно.

Обгрунтувати і вирішити проблему з першого разу рідко вдається. Зміна в допустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно підвищити ефективність вирішення проблеми шляхом використання більш ефективних засобів її досягнення. Ключем до успішного вирішення є повторюваний цикл формулювання проблеми, вибору кінцевих цілей, розробки шляхів досягнення цілей, оцінки їх ефективності, експериментальної перевірки, уточнення кінцевих цілей, розробки нових варіантів рішення і т. Д. Іншими словами, можливе повернення з будь-якого етапу процесу підготовки, прийняття і реалізації рішення до попередніх етапів.

Таким чином, розглянутий процес носить ітеративний характер, тому в ході роботи необхідно проявляти гнучкість при виникненні нових чинників і проводити переоцінку отриманих результатів, а в деяких випадках міняти ідеї, що лежать в основі рішення. Такі переоцінки отриманих результатів не можна вважати марною тратою праці і часу. Звичайно, постійно змінювати цілі, шляхи і засоби їх досягнення неприпустимо. Це заважає чіткої орієнтації. Але не менш небезпечні формальне ставлення до поставленого завдання і наполегливе прагнення розв'язати цю проблему всупереч реальному ходу подій.



Процедура прийняття рішень | МЕХАНІЗМ І МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

Питання 25. Методи оцінки управлінського персоналу | Питання 26. Методи дослідження психологічного клімату в організації | Питання 27 Дослідження технології управління як елемента менеджменту | Питання 28 Методи дослідження ризиків при прийнятті управлінських рішень | Питання 29 Методи дослідження і вибір шляхів зниження ризиків втрати керованості організації | Традиційний (класичний) аналіз документів. | Формалізований аналіз документів. | Питання 31 Методи дослідження в менеджменті, індукція і дедукція, аналогія, моделювання, конкретизація | Методологічні основи менеджменту. | Теоретич. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати