Головна

Управління змінами

  1. I. Структурний управління
  2. Автомаіческое управління машинами циклічної дії
  3. Автоматичне управління включенням СГ на паралельну роботу.
  4. АВТОМАТИЧНЕ КЕРУВАННЯ вологості повітря і грунту, ТЕМПЕРАТУРОЮ поливної води
  5. Автоматичне управління гідрогенераторами.
  6. Автоматичне управління динамічним діапазоном
  7. АВТОМАТИЧНЕ КЕРУВАННЯ КОНЦЕНТРАЦІЄЮ РОЗЧИНІВ МІНЕРАЛЬНИХ ДОБРИВ

під змінами розуміється переклад будь-якої системи з одного стану в інший. Так, якщо в якості системи розглядати організацію (фірму, підприємство, корпорацію), то фахівці говорять про організаційні зміни.

Природа організаційних змін - це очікування зміни ситуацій, питання, що стосуються всієї організації. З одного боку, будь-яка спроба змінити результативність вимагає реорганізації, а з іншого боку, будь-яка реорганізація призводить до підвищення тривожності колективу, а, отже, і до порушення системності та злагодженості його дій. Тому будь-якими, навіть малими змінами слід управляти, використовуючи принципи тиску і спонукання, діагностики та усвідомлення, знаходження нового рішення і зобов'язань по його виконанню, проведення експерименту і виявлення взаємозв'язків, підкріплення і угоди, поділу повноважень і односторонніх дій.

Зміни зовнішнього середовища, цілей, завдань, стратегій обумовлюють необхідність проведення наступних організаційних змін:

· в кадровій політиці фірми (найм, відбір, переміщення, скорочення, перекваліфікація персоналу);

· в структурі управління організацією;

· у взаємодії підрозділів;

· в технологіях трудових процесів;

· в трудових відносинах фірми (стимулювання і мотивація праці, система кадрової ротації, участь персоналу в управлінні організацією);

· в методах управління.

Причини опору перетворенням умовно можна розділити на кілька груп. До першої групи необхідно віднести економічні причини, пов'язані з потенційною можливістю втрати доходу або його джерел. До них можна віднести страх перед перспективою безробіття, скороченням робочого дня, інтенсифікацією праці, позбавленням пільг і привілеїв. Економічні втрати можуть бути також обумовлені високими витратами часу і коштів у зв'язку з проведенням самих перетворень. Інший групою причин, що викликають опір людей перетворенням, є організаційні причини. В даному випадку можна згадати небажання змінювати сформовану систему відносин, порушувати існуючу розстановку сил; побоювання за майбутню кар'єру, долю неформальної організації.

До третьої групи можна віднести особистісні причини, пов'язані переважно з психологічними особливостями людей. Тут може йти мова про силу звички, інертності, страху перед новим, незвіданим. Більшості людей взагалі не подобається, коли порушується звичний хід подій. У процесі змін неминуче виникає загроза посади, особистої влади, статусу, положення в організації, поваги в очах керівництва і колег. Нарешті, приватне опір може ґрунтуватися на усвідомленні своєї некомпетентності; невіру у власні сили, здатність освоїти нові види діяльності; небажанні долати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно думати і працювати.

Нарешті, виділяється велика група соціально-політичних причин, характерних не тільки для окремих членів організації та їх груп, а й усього колективу в цілому. До них можна віднести такі фактори, як відсутність у людей переконаності в необхідності перетворень, багато в чому обумовлене недостатньою поінформованістю про їхні цілі, методи, очікувані вигоди та можливі втрати.

Посиленню опору сприяють такі обставини, як стабільність комерційних результатів, що дозволяла довгий час «спочивати на лаврах», закостенілість, рутина, недостатня кваліфікація і висока плинність кадрів, нездорова внутрішня атмосфера, панування авторитарних методів керівництва.

Опір персоналу виникає завжди, коли хтось намагається змінити звичний уклад. Майже 70% абсолютно вірних стратегій розвитку організацій з-за цього не втілюються в життя. Насправді працівники чинять опір зовсім не технічним, а соціальним змінам в людських взаєминах, якими зазвичай супроводжуються технічні зміни. Технічний аспект змін полягає в помітною модифікації характеру роботи. Соціальний аспект змін - це їх вплив на існуючі в організації взаємини і думка співробітників на цей рахунок.

Люди, що випробували на собі масу непотрібних змін (наприклад, частих, але непотрібних реорганізацій) або яким завдали шкоди змінами, на перший погляд корисними, зазвичай стають дуже підозрілими.

Причини невдач часто шукають у внутрішньому опорі, хоча вони можуть бути іншими (наприклад, поганий вибір нової технології або невідповідні організаційні умови для її застосування). У таких випадках опір змінам є лише симптомом, причину якого слід виявити і усунути. Крім того, характери людей розрізняються по опору змінам і здатності пристосовуватися до них.

На жаль, хоча це й не дивно, ті, хто найбільше потребують змін, часто більше всіх і чинять опір. Це може стосуватися окремих людей (як робочих, так і керівників), груп, організацій і навіть цілих людських спільнот.

Строго кажучи, перетворення, особливо мають стратегічний характер, завжди викликають опір у членів організації, в результаті чого виникають відстрочки початку цього процесу, саботаж тих чи інших заходів, пов'язаних з впровадженням нововведень, а отже, відбувається відставання в порівнянні з наміченими термінами досягнення цілей, а то і їх повний зрив.

Правда, оскільки більшість організацій має кілька «силових центрів», причому розташованих на різних рівнях управлінської ієрархії і володіють різними інтересами, ступінь, спрямованість і активність опору в різних частинах організації будуть неоднаковими.

Дослідники виділяють три основні стратегії підприємств по відношенню до інновацій:

1. оборонна. Організації, що дотримуються даної стратегії, не прагнуть або не мають можливості проводити інноваційні розробки. Вони в більшій мірі орієнтовані на те, щоб перейняти досвід і досягнення інших.

2. Активно-наступальна. Чи означає постановку мети стати першим, провідним підприємством в цій галузі або на певній ділянці.

3. Помірно-наступальна. Є позицією другого найкращого виробника. Основна мета цієї стратегії - убезпечити себе від ризику, якому піддаються перші виробники, які стали на шлях нововведень, але в той же час не спізнюватися і прагнути не відставати від тих, хто вже ввів нововведення.

В інтересах виживання і гнучкого реагування на динамічно мінливі ринкові умови, підвищення стійкості та адаптаційної здатності в задоволенні споживчого попиту, подолання відставання в розвитку техніки і технології, забезпечення високої якості продукції, що випускається і послуг, що надаються підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому долається інертність і застій в структурах управління, сформованій системі зв'язків і відносин. Залежно від конкретних обставин ці зміни можуть бути частковими, що стосуються окремих служб та організації певних видів діяльності, або радикальними, коли під впливом бурхливого і навіть стрибкоподібного розвитку навколишньої ринкової обстановки і умов конкуренції потрібна глибока і багатобічна реорганізація.

Розробка стратегії і послідовне здійснення організаційних змін самі по собі є предметом самостійного дослідження, аналізу, прогнозування та програмно-це-
 лівого управління. Узагальнення накопичених методичних підходів і досвіду проведених реорганізацій дає можливість у концентрованій формі уявити масштаб і охоплюється коло робіт (намічені заходи), етапи їх здійснення, які використовуються критерії оцінки результатів.

Важливо підкреслити, що організаційні зміни підприємства не можуть проводитися одномоментно, раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблюваних програм і комплексу обгрунтованих заходів. Даний вид роботи повинен передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збір інформації, визначення напрямків роботи та їх наслідків, організаційно-технічне та соціальне проектування, практичну реалізацію підготовлених проектів. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно. Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту.

Методика організаційних змін відповідно до моделлю Л. Грейнера включає наступне:

1. Проводиться аналіз зовнішнього середовища і заходів впливу зовнішніх і внутрішніх факторів.

2. За допомогою незалежних експертів і консультантів концентрується увага керівництва на нових цілях, завданнях, проблемах; проводиться збір інформації та її аналітична обробка.

3. Здійснюються діагностика організації (збір інформації, соціологічні опитування) і розробка можливих сценаріїв розвитку ситуації.

4. Виробляється єдине рішення керівництва за сценарієм організаційних змін, даються фінансові зобов'язання і гарантії.

5. Формується сприятливий суспільна думка (Зборів, голосне обговорення проблем організації, пропаганда), процес йде зверху вниз.

6. Проводиться організаційний експеримент, виявляються труднощі і проблеми.

7. Виробляються стимули до змін, забезпечується згода співробітників.

8. Працівники починають брати участь в здійсненні змін, процес починає йти знизу вгору.

Розглянемо етапи здійснення процесу змін.

· етап перший - підготовка. Фундаментальне значення для успішної реалізації всієї програми організаційних змін і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, які будуть її здійснювати. Результатами робіт на даному етапі повинні стати розробка для всієї організації своєрідного «мандата на реорганізацію», що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, яка буде безпосередньо займатися перебудовою; план намічуваних заходів і дій.

· етап другий - збір інформації і визначення проблем. Завдання цього етапу - виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їх довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети; намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів організаційних змін.

· етап третій - вироблення загального і повного розуміння розв'язуваних проблем. Метою цього етапу є розробка такого бачення проблем, яке здатне привести до швидкого досягнення мети. Зазначений етап дозволяє виявити організаційні проблеми з поточною діяльністю, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, завдання і можливості щодо його поліпшення, узгоджуються намічені зміни.

· етап четвертий - організаційно-технічне проектування. Мета цього етапу - дати технічну характеристику процесу організаційних змін. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних в процесі організаційних змін. Одночасно з соціальним конструюванням створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення і обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.

· етап п'ятий - соціальне проектування. Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу організаційних змін. На етапі соціального проектування проводиться опис компанії, кадрового складу, характеру робіт, кар'єри, стимулів, використовуваних в період організаційних змін; створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складаються попередні плани по найму працівників, навчання і освіти, нової розстановці персоналу.

· етап шостий - перетворення. Мета даного етапу - розробка експериментальної версії і закінченого виробничого процесу реорганізації проекту. Деякі завдання цього етапу можуть повторюватися.

Оцінка здійснюваних змін на кожному етапі і після завершення всіх заходів щодо організаційних змін здійснюється на основі певної системи кількісних і якісних показників.

Ефективність організаційних змін вимірюється за допомогою таких критеріїв ефективності:

· Виробництва (прибуток, обсяг продажів, частка ринку і т. П.);

· Продуктивності (рівень віддачі на капітал, одиниця вартості, відходи і втрати, простої, час);

· Задоволення (чіткі лінії розподілу відповідальності, підпорядкованості, участь в прийнятті рішень, рівень заробітної плати і т. П.);

· Адаптивності (здатність керівника відчувати зміни у внутрішній і зовнішній середовищі організації);

· Розвитку (здатність організації виживати в довгостроковій перспективі).

 



Структурні і міжособистісні методи вирішення конфліктів. | Поняття влади.

Елементи проектування організації | Підбір, розвиток персоналу. | Державні і комерційні агентства - можуть провести попередню співбесіду, проекзаменувати. | Методи розробки і прийняття управлінських рішень. | Процес комунікації. | Соціально-психологічні методи менеджменту та їх характеристика. | Управління процесом адаптації людини і організації. | типи компенсації | Навчання поведінки людини в організації. Засоби закріплення потрібного поведінки. | Управління конфліктами. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати