На головну

III. Розробка базових конкурентних стратегій і стратегій зростання підприємства.

  1. I. 7. Концептуальна модель геокосмічних електростанції
  2. I. Потенціал і різниця потенціалів. Зв'язок між напруженістю електростатичного поля і різницею потенціалів.
  3. O розробка і постановка рекламних сувенірів, установки до них;
  4. V Етап. Розробка структурної та функціональної схем системи якості
  5. А). Витрати виробництва в довгостроковому періоді. Б) Оптимальний розмір підприємства.
  6. АВР в схемі живлення СН електростанції.

Етап розробки стратегії розвитку підприємства полягає в уточненні природи утримуваного конкурентної переваги, яке стає базою для подальших стратегічних і тактичних кроків.

Обираєте базові стратегії будуть відрізнятися в залежності від того, на яку перевагу вони спираються. На думку Портера, існують тільки три базові конкурентні стратегії, Що розрізняються за типом реалізованого конкурентної переваги (рис. 5.11).

Мал. 5.11. Стратегічна модель Портера

1. Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах(Контроль над витратами). Ця базова стратегія спирається на продуктивність і зазвичай пов'язана з існуванням ефекту досвіду. Вона має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, інвестиції в виробництво, спрямовані на реалізацію ефекту досвіду, знижені збутові та рекламні витрати. У центрі уваги стратегії - низькі витрати в порівнянні з конкурентами і утримання високої частки ринку за рахунок низьких цін. Перевага по витратах створює ефективний захист проти конкурентних сил, яка проявляється в наступному:

- Підприємство здатне протистояти своїм прямим конкурентам навіть у випадку цінової війни і в стані отримувати прибуток при ціні, мінімально допустимої для конкурентів;

- Сильні клієнти не можуть домогтися зниження ціни нижче рівня, прийнятного для найбільш сильного конкурента;

- Низькі витрати забезпечують захист проти сильних постачальників, так як дають підприємству велику гнучкість в разі підвищення вхідних витрат;

- Низькі витрати створюють бар'єр входу для нових конкурентів і одночасно хороший захист проти товарів-замінників.

Таким чином, лідерство за рахунок економії на витратах дає надійний захист, тому що першими дію конкурентної боротьби відчувають найменш ефективні підприємства. Дана стратегія передбачає стабільні інвестиції, високу технічну компетентність, жорсткий контроль над виробництвом і збутом і прості у виготовленні, стандартизовані товари. Домінуючу роль тут відіграє виробництво.

2. Стратегія диференціації.Дана стратегія спрямована на те, щоб запропонувати ринку товари, які за своїми якостями більш привабливі для споживача, ніж у конкурентів. Диференціація може приймати різні форми: імідж марки, визнана технологічна досконалість, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Незважаючи на те що наявність відмінних якостей вимагає, як правило, більш високі витрати, успішна диференціація дозволяє підприємству досягти більшої рентабельності за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну (наприклад, автомобільна фірма «Мерседес»). Частка на ринку зазвичай висока, проте слід зазначити, що дана стратегія не завжди сумісна з метою завоювання великої частки ринку, оскільки більшість покупців не схильне платити підвищену ціну навіть за чудовий товар.

Стратегія диференціації зазвичай вимагає значних інвестицій в маркетинг і особливо в рекламу з метою сповістити ринок про заявлених відмінностях товару.

3. Третя базова стратегія - це стратегія концентрації(Фокусування іліспеціалізаціі) на потреби одного сегмента або конкурентної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Метою цієї стратегії є задоволення потреб обраного цільового сегмента краще, ніж у конкурентів. Така стратегія може спиратися як на диференціацію, так і на лідерство по витратах, або і на те, і на інше, але тільки в рамках цільового сегмента. Іншими словами, сконцентрувавши зусилля на ринковому сегменті, підприємство досягає високих прибутків або за рахунок зниження витрат, або за рахунок якості товару.

Дана стратегія характерна, як правило, для невеликих підприємств і дозволяє домогтися високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди веде до малої частки ринку в цілому.

Більшість стратегій підприємств передбачають мети зростання: Зростання продажів, частки ринку, прибутку або розмірів підприємства. Зростання - це фактор, що впливає на активність підприємства, що стимулює ініціативу і підсилює мотивацію персоналу та керівництва, він необхідний для відбиття атак конкурентів.

Цілі зростання можуть бути сформульовані на трьох різних рівнях:

- Зростання по відношенню до базового ринку, абоінтенсивне зростання;

- Зростання по відношенню до виробничому ланцюжку, абоінтеграційний ріст;

- Зростання, заснований на можливостях поза зоною звичайної діяльності, абодиверсифікаційний зростання.

Кожній з названих цілей зростання відповідає певна кількість можливих стратегій розвитку підприємства.

Стратегія інтенсивного зростання актуальна, коли підприємство ще не вичерпало повністю можливості, пов'язані з його товарами на ринках. Варіанти інтенсивного росту можна простежити по сітці розвитку «товари - ринки» (див. Рис. 1.2,).

Перший варіант інтенсивного зростання - це стратегії проникнення на ринок, які полягають в спробах збільшити обсяг продажів наявних товарів на існуючих ринках наступними способами:

- Розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів, спонукання покупців до більш частого використання, спонукання покупців до більшого разовому споживання, виявлення нових можливостей використання коштів і т. Д .;

- Збільшення своєї частки ринку, т. Е. Залучення колишніх клієнтів підприємств-конкурентів за допомогою активних дій з просування товарів;

- Придбання ринків шляхом покупки підприємства-конкурента для оволодіння його часткою ринку або створення спільного підприємства для контролю великої частки ринку;

- Захист свого положення на ринку (зв'язок з клієнтами, збутова мережа, імідж) і т. Д.

Другий варіант інтенсивного зростання - це стратегії розвитку ринку з метою зростання обсягу продажів шляхом впровадження наявних товарів на нові ринки. В рамках даних стратегій є такі можливості:

- Вихід на нові сегменти на тому ж регіональному ринку;

- Вихід на нові канали збуту;

- Впровадження на інші регіональні ринки (територіальна експансія).

Третій варіант інтенсивного зростання - це стратегії розвитку через товари, спрямовані на зростання продажів за рахунок розробки покращених або нових товарів, орієнтованих на ринки, на яких діє підприємство. В рамках даних стратегій є такі можливості:

- Додавання характеристик товару (нові функції, підвищення безпеки та зручності користування і т. Д.);

- Розширення товарної гами (нові розфасовка, забарвлення, смак, запах, форми, складу і т. Д.);

- Поліпшення якості і т. Д.

Стратегія інтеграційного зростанняспрямована на підвищення рентабельності підприємства за рахунок контролю ланок у ланцюзі «виробництво - продаж» товарів. Розрізняють інтеграцію «вперед», «назад» і горизонтальну інтеграцію.

Стратегія інтеграції «назад» використовується для того, щоб захистити стратегічно важливе джерело постачання. Фактично це інтеграція (об'єднання) з постачальниками основних сировинних ресурсів. Ще однією метою цієї стратегії може бути доступ до нової технології, особливо важливою для успіху базової діяльності. Наприклад, багато виробників комп'ютерів інтегрувалися з виробниками напівпровідникових компонентів, щоб оволодіти цією, базовою для них технологією.

Стратегія інтеграції «вперед» використовується для забезпечення контролю над вихідними каналами. Іншими словами, це контроль над збутом шляхом створення власної збутової мережі і об'єднання з підприємствами, що здійснюють подальшу переробку продукції. Наприклад, ГЗК - Металургійний комбінат.

Стратегія горизонтальної інтеграції використовується з метою посилення позицій підприємства шляхом поглинання або контролю певних конкурентів.

Стратегія зростання через диверсифікаціювиправдана в наступних випадках:

1. Виробнича ланцюжок, в якій знаходиться підприємство, надає мало можливостей для зростання і забезпечення рентабельності діяльності.

2. Позиції конкурентів дуже сильні, і боротися з ними безглуздо.

3. Базовий ринок знаходиться в стадії спаду.

Розрізняють концентричну і чисту диверсифікацію. Суть стратегії концентричної диверсифікації полягає в тому, що підприємство виходить за рамки промислової ланцюжка і шукає нові види діяльності, що доповнюють наявні у нього технологічні та збутові можливості. Прикладом такої стратегії є конверсія військових заводів, коли на наявній технологічній базі підприємство замість військової техніки випускає і реалізує на споживчому ринку товари широкого вжитку.

Стратегія чистої диверсифікації полягає в тому, що підприємство освоює види діяльності, не пов'язані з його традиційним профілем ні в технологічному, ні в комерційному плані. Для реалізації цієї стратегії необхідні дуже значні фінансові та кадрові ресурси. Вважається, що для досягнення успіху в даній стратегії необхідна наявність хоча б однієї спільної точки між новим і базовим видами діяльності (наприклад, в частині ринку, технології або виробничого процесу).

Стратегічні довгострокові плани розвитку підприємства зазвичай переглядаються і уточнюються щороку, і на їх основі розробляються більш деталізовані річні плани.

Розробка поточного (річного) плану маркетингу

Річний план маркетингу описує поточну маркетингову ситуацію, цілі маркетингової діяльності, маркетингові стратегії на поточний рік. Річний план маркетингу охоплює плани для окремих продуктових ліній, окремих видів продуктів і окремих ринків. Даний план діє на рівні окремих підрозділів підприємства і функцій маркетингу і включає в себе вирішення питань в наступних областях:

1. Маркетингові дослідження.

2. Товарна політика.

3. Цінова політика.

4. товаророзподільчих політика.

5. Стимулююча політика.

З точки зору формальної структури плани маркетингу зазвичай складаються з наступних розділів: Анотація для керівництва, поточна маркетингова ситуація, небезпеки і можливості, цілі маркетингу, стратегії маркетингу, програма дій, бюджет маркетингу.

Анотація для керівництва- Початковий розділ плану маркетингу, в якому представлена ??анотація головних цілей і рекомендацій, включених до плану. Даний розділ допомагає керівництву швидко зрозуміти основну спрямованість плану.

Поточна маркетингова ситуація- Розділ плану маркетингу, який описує цільовий ринок і положення підприємства на ньому. Включає наступні підрозділи: опис ринку (на рівні головних ринкових сегментів), огляд товарів (обсяг продажів, ціни, рівень прибутковості), конкуренція (для головних конкурентів міститься інформація щодо їх стратегій в області товарів, ринкової частки, цін, розподілу і просування), розподіл (тенденції зміни збуту та розвитку головних каналів розподілу).

Небезпеки і можливості- Розділ плану маркетингу, в якому вказуються головні небезпеки і можливості, з якими товар може зіткнутися на ринку. Оцінюється потенційна шкода кожної небезпеки, тобто. Е. Ускладнення, які за відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль можуть привести до підриву живучості товару або навіть до його загибелі. Кожна можливість, т. Е. Привабливий напрямок маркетингових зусиль, на якому підприємство може отримати перевагу над конкурентами, повинна бути оцінена з точки зору її перспективності та можливості успішного її використання.

цілі маркетингухарактеризують цільову спрямованість плану і спочатку формулюють бажані результати діяльності на конкретних ринках. Цілі в області товарної політики, ціноутворення, доведення товарів до споживача, реклами і т. П. Є цілями нижчого рівня. Вони з'являються в результаті опрацювання вихідних маркетингових цілей щодо окремих елементів комплексу маркетингу.

маркетингові стратегії- Це головні напрямки маркетингової діяльності, дотримуючись яких, СХП підприємства прагнуть досягти своїх маркетингових цілей. Маркетингова стратегія включає конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, використовуваний комплекс маркетингу і витрати на маркетинг. У стратегіях, розроблених для кожного ринкового сегмента, повинні бути розглянуті нові і випущені товари, ціни, доведення товару до споживачів, стимулювання товарів, а також має бути вказано, як стратегія реагує на небезпеки і можливості ринку.

програма дій(Оперативно-календарний план) - це детальна програма, в якій показано, що повинно бути зроблено, хто і коли повинен виконувати прийняті завдання, скільки це буде коштувати, які рішення та дії мають бути скоординовані з метою виконання плану маркетингу. Іншими словами, програма - це сукупність заходів, які повинні здійснити маркетингові та інші служби підприємства, щоб за допомогою вибраних стратегій можна було досягти цілей маркетингового плану.

бюджет маркетингу- Це розділ плану маркетингу, який відбиває проектовані величини доходів, витрат і прибутку. Величина доходу обгрунтовується з точки зору прогнозних значень обсягу продажів і цін. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, товароруху і маркетингу, при цьому останні в даному бюджеті розписуються детально.

Розробка бюджету маркетингу допомагає правильно встановити пріоритети між цілями і стратегіями маркетингової діяльності і прийняти рішення в області розподілу ресурсів. Бюджет маркетингу деталізується для різних груп товарів і споживачів (цільових ринків).

Зазвичай при розробці бюджету використовується підхід, що носить назву «планування на основі цільового прибутку». В даному випадку бюджет маркетингу розробляється в такій послідовності: визначаються прогнозні оцінки ємності ринку, ринкової частки, ціни, доходу від продажів, змінних і постійних витрат; розраховується валовий прибуток, що покриває всі витрати (постійні і змінні) і забезпечує задане значення отримання цільового прибутку. Потім з валового прибутку віднімається значення цільової прибутку. Отриманий залишок і визначає витрати на маркетинг, які потім деталізуються за окремими елементами комплексу маркетингу.

Інший підхід до розробки бюджету маркетингу заснований на плануванні на основі оптимізації прибутку. Перш за все визначається функція реагування збуту, що є прогнозні оцінки ймовірного обсягу збуту протягом певного відрізка часу, на різні витрати на один або кілька елементів комплексу маркетингу. Ця функція полягає в статистичних, експериментальних та експертних методах (рис. 5.12).

Мал. 5.12. Взаємозв'язок між обсягом продажів, витратами на маркетинг і прибутком

Ця функція показує, що обсяг збуту зростає при збільшенні витрат на маркетинг. Дана крива, як правило, має S-образну форму, яка свідчить про те, що низькі витрати на маркетинг не призводять до значного зростання обсягу збуту, при збільшенні цих витрат ефективність збуту зростає, але після певних значень витрат на маркетинг знижується (настає насичення ринку). Можливі й інші види цієї залежності.

З цієї функції видаляють все немаркетингові витрати, отримуючи криву валового прибутку. Далі витрати на маркетинг, зображені у вигляді прямої лінії, що піднімається з початку координат під кутом, визначеним ставленням одного рубля маркетингових витрат до десяти рублям обсягу продажів, віднімаються з кривою валового прибутку, і таким шляхом визначається крива чистого прибутку. Крива чистого прибутку має позитивне значення між низькими і високими значеннями витрат на маркетинг (точки МН и МВ).

У цьому діапазоні витрат на маркетинг, званим раціональним діапазоном, величина чистого прибутку досягає максимального значення. Витрати на маркетинг в залежності від конкретних умов і можливостей вибираються в діапазоні від МН до МВ. Оптимальні витрати на маркетинг відповідають величині максимальної чистого прибутку (точка М).

На закінчення необхідно відзначити, що конкретний набір процедур планування маркетингу на різних підприємствах різний. Загальною є системна логіка прийняття планових рішень. План маркетингу є центральним з точки зору здійснення діяльності з отримання певного доходу. Він служить основою для всіх інших видів діяльності підприємства, будучи ефективним інструментом управління, і повинен бути представлений в повному вигляді або по частинах всім, хто бере участь в процесі планування діяльності підприємства.



І маркетингових досліджень | Контроль маркетингової діяльності
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати