На головну

ГЛАВА 3

Для усунення недоліків в управлінні персоналу в готелі «Званіца» необхідно вживати таких заходів:

- Дотримуватися кадрової стратегії, орієнтованої на залучення працівників середньої і високої кваліфікації;

- Щоб уникнути помилок керівництву слід паралельно з плануванням загальних тенденцій розвитку готелю прогнозувати потребу в персоналі, заздалегідь займатися пошуком підходящої кандидатури, яка б відповідала всім вимогам посади. Резерв часу дозволить більш ретельно оцінити кожного з претендентів і вибрати найбільш гідного, який зможе принести максимальну користь.

- Зробити вікові межі більш гнучкими і в першу чергу брати до уваги професійні якості претендента, а не його вік;

- Слід подбати про формування резерву кадрів, т.к з часом відсутність людей, що можуть замінити будь-якого співробітника, завдає відчутної шкоди;

- Застосовувати матеріальне стимулювання праці, яке забезпечує більш високу продуктивність працівників;

- Необхідно застосовувати атестацію працівників - комплексну оцінку сильних і слабких сторін персоналу, його відповідності вимогам посади. Це б дозволило керівництву зробити досить надійний висновок про можливість заохочення або покарання працівника.

Розглянемо докладніше останню рекомендацію. Атестація включає в себе кілька етапів: підготовку пакету необхідних документів по атестуються працівникам; проведення атестації; використання результатів атестації. Атестаційна оцінка несе в собі елемент мотивації і є передумовою зміни поведінки працівника. Рівень професійної підготовки та компетентності може бути перевірений за допомогою спеціально розробленого тесту, що включає в себе як питання, що відображають зміст роботи співробітників, так і питання, що перевіряють загальний рівень освіти, інтелекту, швидкість реакції, нестандартність мислення. Мета атестації - виявить сильні і слабкі сторони в діях працівника. Слабкі сторони можна посилити, а сильні підтримати за допомогою рекомендацій атестаційної комісії. Анкета «Атестація є головним документом атестаційної комісії і включає 25 різноманітних питань (якостей). Кожне питання включає сім порівняльних характеристик за ознакою «від відмінного до поганого». З яких необхідно вибрати найбільш підходящу для конкретного співробітника. Привласнюючи характеристикам бали від 7 до 1 і, підсумовуючи їх з усіх питань, можна отримати сумарні бальні оцінки атестуються. У свою чергу, бальні оцінки можна згрупувати за відомим якісним оцінками:

· Відмінно 151 - 175 балів;

· Добре 101 - 150 балів;

· Задовільно 51 - 100 балів;

· Незадовільно 25 - 50 балів.

За результатами проведення атестації комісія повинна винести рішення про відповідність працівника його посаді і заробітній платі. Виходячи з якісних оцінок, даються рекомендації про пересування співробітників:

· Відмінно - гідний підвищення;

· Добре - залишить на посаді або перевести на рівноцінну;

· Задовільно - провести навчання або понизити в посаді;

· Незадовільно - підлягає звільненню.

Директор повинен провести особисту атестаційну бесіду з працівником, в рамках якої повинні обговорюватися: виконання працівником своїх обов'язків, загальні підсумки його діяльності в період між атестаціями, шляхи поліпшення роботи, необхідність підвищення кваліфікації, отримання додаткової освіти, плани на майбутнє. У висновку директор виставляє оцінку працівникові, яку супроводжує письмовими коментарями, занесеними в оцінний лист.

Атестація допомогла б виявити сильні сторони працівника, можливості його кар'єрного зростання і розглянути недоліки в його роботі. Впровадження атестації буде лише одним з численних змін, але визнання важливості і необхідності зміни є першим кроком на шляху ефективного управління змінами.

Привівши у виконання пред'явлені рекомендації можна очікувати зростання творчої активності, посилення відданості справі і цілям організації, зміцнення дисципліни і підвищення ефективності використання кадрів, що матиме позитивний вплив на роботу готелю в цілому.

Заходи щодо усунення проблем при організації управління персоналом в готелі необхідно розглянути за допомогою теорії К. Левіна «Аналіз поля сил».

При цьому необхідно розглянути рушійні і стримуючі сили, іншими словами оцінити їх потужність, далі визначити потенційні сили, здатні стати рушійними. Для характеристик відносної потужності сил доцільно змінювати товщину і довжину стрілок. Аналіз сил, залучених до здійснення змін, є простим способом зрозуміти те, які сили є рушійними і стримуючими в поточній ситуації, і з'ясувати, як можна підсилити або зменшити дію цих сил, щоб сприяти здійсненню цієї зміни.

Потенційні рушійні сили:

· Невикористані можливості, можливість провести атестацію значить втратити додаткові можливості кадрового потенціалу;

· Бажання персоналу, деякі співробітники мають бажання підвищити свою кваліфікацію.

Рушійні сили:

· Підвищення ефективності використання трудового потенціалу.

В результаті атестації виявляються приховані можливості персоналу і в зв'язку з цим можливі кадрові перестановки для поліпшення показника ефективності використання кадрів.

Необхідність оцінки відповідності персоналу займаним посадам.

В результаті впливу зовнішніх факторів, а саме конкуренції, необхідно підвищувати якість обслуговування, впроваджувати нові технології, вводити додаткові послуги. Якщо не робити опори на перепідготовку кадрів, значить втратити постійних клієнтів.

Будучи як би мотиватором, атестація спонукає працівників використовувати свій творчий потенціал для досягнення максимальних результатів діяльності.

Регулярна атестація працівників дає стимул не «розслаблятися», знаючи, що за їх роботою ведеться спостереження, і позитивні результати будуть винагороджені.

Стримуючі сили:

· Неправильне розуміння;

· Низький ступінь довіри до нововведень. Боязнь нової відповідальності.

Відсутність впевненості в своїх знаннях, компетенції є гальмом при введенні зміни. Невпевненість є психологічною причиною, основою інших стримуючих сил.

При отриманні нових посадових повноважень з'являється і нова відповідальність. Щоб звикнути до нових обов'язків потрібен час.

Для зменшення впливу стримуючих сил керуючої необхідно застосувати певні стратегії, які вирішують проблеми адаптації персоналу. Залежно від обставин можна використовувати один з найбільш сприятливих способів подолання опору зміни. Два останніх підходу, використовуються у виняткових випадку

Далі необхідно описати зовнішні фактори, що викликають зміну. Всі фактори можна розділити на дві групи:

· Чинники зовнішньої конкуренції;

· СТЕП - фактори

Розглянемо чинники зовнішньої конкуренції:

керівники повинні постійно стежити за ринком, проводити аналіз ринку, для того, що б бути в курсі змін, що відбуваються поза організації та передбачити те, що може вплинути на їх ринок.

В даний момент діяльність готелю користується попитом. Для якісного задоволення попиту клієнтів готелю необхідно надавати не тільки якісну продукцію, але і якісні послуги. Необхідно стежити за змінами в структурі попиту, моді. Для реалізації цього необхідний досвідчений персонал, постійно підвищує кваліфікацію.

необхідно проводити вивчення конкурентів, організацій, що займаються таким же родом діяльності, з яким доводиться боротися за клієнтів, виявити їх сильні і слабкі сторони для подальшої побудови своєї стратегії конкурентної боротьби. Конкурентами для досліджуваної готелі будуть такі ж готелі, що знаходяться в безпосередній близькості.

Являють собою надзвичайну важливість і впливають на організацію, в тому числі і на проведення атестації в готелі. Боязнь безробіття змушує співробітників триматися за своє робоче місце і успішно пройти атестацію.

навряд чи яка-небудь організація зможе проігнорувати вплив недавно виникли змін в технології. Необхідно відзначити, що тепер вся нормативно - технічна, бухгалтерська документація здійснюється за допомогою персональних комп'ютерів. Тому готель ТОВ «Будинок плюс» намагається йти в ногу, по крайней мере, з тими розробками, від яких залежить ефективність її роботи. При атестації можуть бути виявлені «слабкі сторони» співробітників, а при необхідності надана можливість підвищити кваліфікацію.

економічні чинники. Ці фактори мають важливе значення, т. К. Успішно пройдена атестація виявить професіоналізм працівника, в результаті чого просуне його по службових сходах і, відповідно, зросте його заробітна плата.

політичні чинники. Відсутність стабільності в політичному плані роблять нестабільним і положення людини в суспільстві. Успішно пройдена атестація робить цього співробітника досить цінним працівником.

В процесі аналізу було виявлено, що управлінням персоналом на підприємстві займаються всі рівні управління: директор і керуюча. Аналізуючи тенденції роботи з персоналом в найближчому можна побачити, що у виконанні функцій керівництва все більшого значення набувають стратегічного, однак зберігаються і класичні традиційні методи роботи з персоналом, такі, як планування в області кадрів, залучення робочої сили, підвищення кваліфікації, адміністрування кадрів.

Для оптимізації процесу управління і набору персоналу пропонується ввести дві посади, відповідальних за управління та відбір при найманні персоналу. Персонал в відділ управління персоналом пропонується набрати з боку.

В обов'язки начальника проектованого відділу входить головна мета управління персоналом, що складається в формуванні чисельності та складу працівників, що відповідають специфіці діяльності даного підприємства і здатних забезпечити основні завдання його розвитку в майбутньому періоді. Начальник відділу повинен також вирішувати всі питання в межах наданих прав і доручати виконання окремих виробничо-господарських функцій іншим посадовим особам своїм заступникам, а також функціональних і виробничих підрозділів організації. Для документального закріплення заходів з відбору персоналу в організації необхідно розробити Положення про порядок підбору та відбору персоналу

В якості наступного заходу можна розробити схему відбору персоналу.

Для зручності співробітників, відповідальних за проведення процедури відбору, будується загальна схема відбору персоналу, в якій вказуються етапи відбору, їх зміст, документи, відповідальні виконавці та терміни виконання.

Для відбору персоналу в готелі «Званіца» використовується багатоступінчастий підхід.

В якості третьої заходи, можна запропонувати схему взаємодії з рекрутинговим агентством

Побудова схеми взаємодії організації з рекрутинговими агентствами дає можливість відстежити весь процес взаємодії організації з рекрутинговими агентствами, відображає всіх задіяних в цьому процесі осіб і їх безпосередні функції. Для вдосконалення систем управління персоналу і відбору в готелі можна запропонувати наступні заходи:

- Вироблення єдиного стандарту підбору. Тут мається на увазі вичленення ключових ознак «потрібних» кандидатів для роботи в Готелі ТОВ «Будинок плюс». Це - не портрет «ідеального кандидата взагалі», а саме - підходящого для даної конкретної компанії, з її реальної корпоративною культурою;

- Доведення стандарту підбору до керівників. Даний захід включає в себе виховання у начальників підрозділів відповідальності за прийняті ними рішення про прийом до підрозділу того чи іншого працівника;

- Якісне інформування прийнятих в організацію кандидатів.

Максимально коректна, чітка інформація повинна надаватися кандидату, в якому реально зацікавлена ??готель ТОВ «Будинок плюс» на всіх етапах взаємодії з ним - від фахівця з підбору персоналу, до особи, яка приймає остаточне рішення.

Чіткість інформування на всіх етапах взаємодії, з правильними акцентами, дає кандидату, по-перше, можливість прийняти вірне і виважене рішення щодо майбутнього місця роботи, по-друге, формує у нього сприятливе враження від взаємодії з представниками компанії, яка у нього залишиться, незалежно від прийнятого рішення.

Часто - краще залишити про організацію просто гарне враження, ніж схилити кандидата до співпраці шляхом дезінформації, в результаті чого через місяць він знову буде шукати роботу, активно виплескуючи своє невдоволення колишнім роботодавцем на великому кадровому ринку. В останньому випадку, при періодичному повторенні подібних ситуацій.

Найголовніша вимога до наставнику - це досконале знання предмета навчання, змісту обов'язків, нормативів щодо цієї діяльності, іншим словом - професійна компетентність.

Для того, щоб було легше оцінити, наскільки даний співробітник підходить під роль наставника, в готелі «Будинок плюс» пропонується використовувати Лист оцінки соціально-психологічних якостей потенційного наставника.

Готовий до діяльності в даних умовах і на конкретному посадовому місці. Якщо співробітник має досвід виконання подібних обов'язків, роботи в аналогічних умовах, період його адаптації буде менш тривалим, а також список заходів буде відмінним від програми адаптації в разі необхідності навчання новачка.

Етап 2 орієнтація співробітника

Орієнтація співробітника має на увазі систему тих заходів, які необхідно провести для введення в посаду співробітника.

Етап 3 дієва адаптація

Дієва адаптація має на увазі період діяльності працівника, протягом якого він освоює все особливості діяльності, налагоджує комунікативні зв'язки з колегами. Важливо отримувати зворотний зв'язок від співробітника і вчасно вирішувати всі виниклі питання. У разі виявлення якихось невирішених проблем повинні прийматися необхідні заходи.

Контроль змісту діяльності виконаної роботи може відбуватися у вигляді щотижневих письмових звітів нових співробітників перед наставником.

Етап 4 функціонування

Даний етап характеризується закінченням процесу адаптації та стабільної діяльністю і взаємодією з співробітниками. Робота стає звичною (тобто не викликає страху і невпевненості у власних силах), а відносини в колективі стабільними.

З огляду на всі вищевикладені фактори, можна запропонувати програму адаптації співробітників.

Організаційними заходами щодо адаптації є сплановані щотижневі індивідуальні бесіди зі співробітником, а також позапланові розмови. Крім цього необхідно забезпечити можливість спілкування співробітника з керівництвом, а також його присутність на всіх заходах в компанії.

Доцільно також включати в програми гри, спрямовані на формування довіри в групі, створення сприятливого клімату в колективі, емоційну компетентність.

Спеціально сплановані семінари можуть допомогти провести швидке навчання нових співробітників, ввести в курс особливостей змісту їх діяльності.

Для того щоб отримувати якісну зворотний зв'язок від адаптується боку і вносити індивідуальні корективи в систему адаптаційних заходів, оперативно реагувати на запити нових співробітників і отримувати підтвердження достатності інформаційної та організаційної підтримки нових співробітників крім індивідуальних бесід, вести збір інформації через анкетне опитування прибулих співробітників. Необхідно започаткувати опитування можна через три-чотири тижні роботи нового співробітника.

Отже, в результаті регулярних контактів менеджера з новим працівником можна зробити висновок про ефективну адаптацію за такими показниками, як відсутність напруги, страху, які раніше викликала робота, ініціативність співробітника, зацікавленість його в підвищенні кваліфікації, встановлення дружніх зв'язків з колегами по роботі.

Дані нововведення допоможуть знизити плинність кадрів, підвищити продуктивність праці, культуру управління, узгодити роботу всіх підрозділів, скоротити втрати робочого часу, підвищити культуру виробництва, рівень трудової дисципліни і, нарешті, обсяг і якість продукції.

Управління персоналом в готелі ТОВ «Будинок плюс» - це об'єкт постійної турботи з боку керівництва. У Готелі «Будинок плюс» реалізується кілька методів внутрішньофірмового аналізу змісту роботи. Один з них полягає в спостереженні за працівником і формальному визначенні та реєстрації всіх виконуваних ним завдань і дій. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з працівником або його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного чиопитуваних. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити запитальник або дати опис його роботи та вимог до неї. Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування, набору робочої cіли і т.п. На її основі створюється посадова інструкція, яка представляє собою перелік основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівника. Вона розробляється по всіх посадах і спеціальностям в керівництві готелі, наприклад, для секретаря, службовця, консультанта, маркетолога і т.п. Набір і відбір персоналу зазвичай ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору готелю відносяться: публікація оголошень в газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт людей на спеціальні курси.

У готелі воліють проводити набір всередині своєї організації. Просування по службі своїх робочих обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральному кліматі та підсилюють прихильність працівників до підприємства. Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів в Готелі «Будинок плюс» - є розсилка інформації про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Готель практикує повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку вакансії, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку.

В результаті проведеного аналізу можна запропонувати нову систему тестування. Кадрове забезпечення є безумовною функцією відділу кадрів підприємства і складається з декількох етапів: наймання, відбір і прийом персоналу; ділова оцінка; профорієнтація і адаптація кадрів; використання і навчання персоналу.

Для створення відповідного клімату для мотивації поліпшення управління нашому керівництву необхідно:

- Забезпечити створення на роботі клімату взаємної довіри, поваги та підтримки

- Встановлювати чіткі цілі і завдання, а також справедливі норми виробітку

- Давати оцінку внеску співробітників в результати діяльності підприємства на основі регулярної зворотного зв'язку

У зв'язку з тим, що колектив готелю недостатньо стійкий за складом, висока плинність кадрів, можна вважати, що таке декларування ключових цінностей дасть позитивні результати.

Більш важливим є правильне навчання тих виконавців, які надійшли для виконання визначених ним робочих функцій. Кожен працівник в процесі життєдіяльності розвивається як особистість. Розвиток працівника необхідно починати з моменту його вступу в організацію шляхом офіційної орієнтації і представлення його колективу.

При наймі співробітників з ними укладається контракт строком на один рік з можливістю автоматичної пролонгації за умови сумлінного виконання умов обумовлених в контракті. Керівництво підприємства має право достроково розірвати в односторонньому порядку контракт з співробітником при систематичному невиконанні співробітником умов контракту.

Здобувач на вакантну посаду в Готелі «Будинок плюс» повинен пройти ряд етапів.

Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета первинного відбору полягає в відсівання кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацій.

Малюнок 5 - Дерево цілей по розробці заходів щодо поліпшення якості обслуговування ТОВ «Будинок плюс» ( «Званіца»)

Для вирішення виявлених проблем побудуємо дерево цілей (малюнок 5). Дана схема показує, що для поліпшення якості обслуговування будуть розроблені наступні заходи:

· Вдосконалення процесу бронювання;

· Можливість доставки замовлення з лобі-бару прямо в номер;

· Вдосконалення асортименту послуг, що надаються;

· Можливість виходу в інтернет у всіх номерах;

Розберемо перші три заходи більш детально.




Загальна характеристика об'єкта дослідження | РОЗВИТОК ЕЕС І ТЕХНОЛОГІЯ ЇХ ПРОЕКТУВАННЯ

Управління: системи, організація, процеси, суб'єкти | Сучасні тенденції розвитку і вдосконалення управління | Управління персоналом в соціально-економічних системах | Особливості управління персоналом в сфері обслуговування |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати