Головна

Матриця конкурентних сил М. Портера.

  1. III. Розробка базових конкурентних стратегій і стратегій зростання підприємства.
  2. SPACE-МАТРИЦЯ
  3. Аналіз рівня конкуренції на основі моделі М. Портера.
  4. Види і методи конкуренції. Ефективність конкурентних ринків.
  5. Внутрішнє середовище маркетингу. Оцінка сильних і слабких сторін діяльності підприємства. Матриця SWOT.
  6. Питання 12. Визначення, основні дії з матрицями і їх властивості
  7. Питання №34 Основні типи конкурентних ринків. Параметри жорсткості зовнішнього середовища.

Для аналізу конкурентний аналіз середовища організації використовують модель п'яти сил М. Портера - на діяльність фірми впливають: конкурентна боротьба всередині галузі; загроза появи товарів і послуг-субститутів; здатність постачальників диктувати свої умови; загроза появи нових конкурентів; здатність покупців диктувати свої умови.

1. ризик входу потенційних конкурентів, Які можуть створити небезпеку прибутковості організації. Конкурентна сила цього фактора залежить від вартості входу в галузь, яка створює труднощі для компаній, які починають виробництво.

2. суперництво існуючих в галузі компаній. Вплив факторів як структура галузевої конкуренції, умови попиту і висота бар'єрів виходу в галузі.

3. можливість покупців «торгуватися». Вона становить загрозу тиску на ціни через потреб в кращих якості або сервісі. Слабкі покупці допускають зростання цін і підвищення прибутку. Покупці найбільш сильні в наступних ситуаціях: - коли покупці роблять закупівлі у великих кількостях; - Коли галузь залежить від покупців у більшій частині своєї діяльності ...

4. тиск з боку постачальників. Воно полягає в їх загрозу підняти ціни, змушуючи організації знизити кількість продукції, що поставляється і прибуток. Альтернативно - слабкі постачальники дають можливість знизити ціни на їх продукцію і вимагати більш високої якості. Найбільш потужним є тиск з боку постачальників в наступних випадках коли поставлений товар має мало замінників і він важливий для організації.

5. загроза появи замінюють продуктів. Існування повністю замінюють продуктів становить серйозну загрозу, що обмежує ціни організації та її прибутковість. Якщо продукти організації мають трохи повних замінників, то організації можуть підвищити ціни і отримати додатковий прибуток.

119. Портфельні моделі аналізу стратегії: Матриця БКГ.

В основі матриці лежить модель життєвого циклу товару - в своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар - проблема), зростання (зірка), зрілість (дійна корова) і спад (собака).

В ході використання матриці БКГ бізнес-одиниці фірми класифікуються за показниками:

1) відносної частки ринку (ОДР) - частка ринку бізнес-одиниці, поділена на частку ринку найбільшого конкурента.

2) темпів зростання галузевого ринку (ТТР) - заснований на прогнозах продажів продукції галузі і визначенні стадії життєвого циклу галузі.

 ТРР  важкі діти  зірки
 собаки  дійні корови
 ОДР

«Проблема» або «важкі діти» - нові продукти в зростаючих галузях, які можуть виявитися перспективними, але вимагають істотних інвестицій.

«Зірки» - ринкові лідери, але для них потрібні істотні інвестиції для забезпечення високих темпів зростання.

«Дійні корови» - продукти, або бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту. Вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки. Такі бізнес-одиниці не тільки окупають себе, але і забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання фірми.

«Собаки» - продукти, які мають низьку частку ринку і не мають можливостей зростання, тому що знаходяться в непривабливих галузях. Чисті грошові потоки нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин, то від цих бізнес-одиниць слід позбавлятися.

В результаті аналізу з використанням матриці БКГ можливі наступні стратегії: 1) розвиток товару-«проблеми» до рівня «зірки»; 2) здійснення інвестицій в зростання «зірки»; 3) підтримання прибутковості «дійних корів» і інвестиції в інші підрозділи; 4) ліквідація підрозділу або «збір врожаю».

120. Стратегія зростання: Матриця І. Ансоффа.

Матриця Ігоря Ансоффа призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку.

   Старий ринок  новий ринок
 Старий товар  Удосконалення діяльності  Стратегія розвитку ринку
 Новий товар  товарна експансія  диверсифікація

Стратегія вдосконалення діяльності - спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при зростаючому або ненасиченому ринку. Альтернативи інтенсивного зростання: 1) розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, пошук нових можливостей використання товару; 2) збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів (розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг). 3) придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

Товарна експансія - стратегія розробки нових / удосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажів. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Альтернативні варіанти реалізації стратегії: 1) додавання споживчих характеристик товару; 2) розширення товарної номенклатури та асортименту продукції, що випускається.

Важливі інструменти товарної експансії - товарна політика та сегментація ринку.

Стратегія розвитку ринку (ринкова експансія) - спрямована на пошук нових ринків / сегментів ринку для вже освоєних товарів. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована. Альтернативи: 1) освоєння нових сегментів на тому ж ринку; 2) вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

Стратегія розвитку ринку спирається на систему збуту продукції і ноу-хау в області маркетингу.

Стратегія диверсифікації - розробка нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. Диверсифікація передбачає виявлення того виду діяльності / продукції, в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги.

121. Еталонні стратегії зростання: концентрований, інтегрований, диверсифікований зростання, стратегії скорочення.

стратегії зростання

1. стратегії концентрованого зростання - Пов'язані зі зміною продукту і ринку.

- Стратегія посилення позиції на ринку - фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля.

- Стратегія розвитку ринку - пошук нових ринків для вже виробленого продукту;

- Стратегія розвитку продукту - рішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту і його реалізації на вже освоєному фірмою ринку.

2. стратегії інтегрованого зростання. Фірма може здійснювати стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований зростання шляхом придбання власності і шляхом розширення зсередини.

- Стратегія зворотної вертикальної інтеграції - зростання фірма за рахунок придбання / посилення контролю над постачальниками, за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Результати реалізації стратегії - зменшення залежності від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників.

- Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції - зростання фірми за рахунок придбання / посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу.

3. стратегії диверсифікованого зростання - Реалізуються в разі, якщо фірми далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.

- Стратегія центрованої диверсифікації, пошук і використання ув'язнених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів.

- Стратегія горизонтальної диверсифікації, пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної.

- Стратегія конгломеративной диверсифікації, фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими продуктами, які реалізуються на нових ринках. Успішне здійснення стратегії залежить від компетентності наявного персоналу (особливо менеджерів), сезонності в житті ринку в наявності необхідних сум грошей.

стратегії скорочення - Реалізуються коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці.

- Стратегія ліквідації, здійснюється коли фірма не може вести подальший бізнес;

- Стратегія "збору врожаю" - передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збір врожаю". Стратегія передбачає скорочення витрат на закупівлі, робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва.

- Стратегія скорочення, фірма закриває / продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів для того, щоб здійснити довгострокову зміну кордонів ведення бізнесу. Реалізується стратегія і коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми, бізнесів;

- Стратегія скорочення витрат - пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Реалізація стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання, звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.

122. Реалізація стратегії, складання стратегічної програми і стратег контролінг.

Процес реалізації стратегії: 1) проведення стратегічних змін в організації - виявлення впливу реалізації стратегії на підприємство і його системи і приведення їх у відповідність; 2) виконання основних функцій управління: Планування, організації забезпечення ресурсами, стратегічного контролю, оцінки та аналізу реалізації стратегії.

Стадії процесу реалізації стратегії: 1) запуск стратегії, 2) основні стратегічні зміни; 3) завершення стратегії.

Завдання реалізації стратегії:

1) побудова організації, здатної здійснити стратегію,

2) розробка бюджету, що забезпечує реалізацію стратегії;

3) зміни в інформаційній системі, створення систем збору і аналізу стратегічної інформації;

4) формування нової оргкультури і стилю стратегічного керівництва;

5) поліпшення системи управління персоналом;

6) створення системи постійного вдосконалення діяльності (бенчмаркінг).

Умови успішної реалізації стратегії:

1. Стратегія повинна бути забезпечена необхідними засобами;

2. менеджери повинні мати стратегію організації у вигляді системи чітких стратегічних вказівок і здійснювати вказівки строго відповідно до оперативного плану реалізації стратегічних змін;

3. всі основні моменти корпоративної стратегії, поточні стратегічні вказівки доведені до відома персоналу організації. Мотивація персоналу - необхідна умова її успішної реалізації.

4. У зв'язку з цим в орг-ції формують бюджет розвитку.

5. Ефективність проведення страт. програми визна. співвідношенням параметрів - вартість реалізованої програми в порівнянні з її вихідним бюджетом, розмір отриманого еф-та від програми в порівнянні з очікуваним.

Розробка програми діяльності фірми (перший етап стратегічного планування) - управлінська діяльність по створенню та підтриманню стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Завдання керівництва фірми - створити господарський механізм, що забезпечує найбільш швидку адаптацію до зовнішніх умов.

стратег контролінг - Підсистема стратегічного міна, яка координує функції стратегічного аналізу, планування і корекції стратегії; контролює функціонування всієї системи в цілому, а також задає, розвиває і контролює підсистему стратегічного інформаційного забезпечення.

головне - Координація і контроль всіх етапів стратегічного міна як процесу і всіх її елементів як системи.

Основні завдання контролінгу:

- Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

- Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами;

- З'ясування причин відхилень в результаті проведеної оцінки;

- Здійснення коригування.

Основні функції стратегічного контролінгу:

- Контроль процесу реалізації загальної стратегії;

- Моніторинг системи стратегічних показників;

- Первинний поелементний і інтегральний стратег аналіз;

- Участь в постановці стратегічних цілей;

- Координація всіх етапів стратегічного управління як процесу і в цілому всіх елементів стратегічного міна як органічної системи.

організаційне поведінку

 



Конкурентні стратегії організації. Перевага по витратах, диференціація продукту, фокусування. | Організаційна поведінка як наука. Фактори, що впливають на поведінку особистості в організації.

Витратні методи. | Цінові стратегії та їх реалізація. | Політика просування. Маркетингові комунікації. | Комплекс маркетингових комунікацій. | Методи прямого та непрямого збуту. Оптові і роздрібні посередники | Передумови виникнення стратегічного управління. | Система стратегічного управління, її елементи і взаємозв'язку. | Зовнішнє середовище організації | Методи стратегічного аналізу середовища. (PEST і SWOT). | Стратегічні цілі і їх класифікація. Вимоги до цілей. Порядок встановлення довгострокових стратегічних цілей. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати