Головна

Зв'язки з громадськістю в управлінні персоналом.

  1. A) повідомляється про неможливість дати відповідь по суті поставленого питання в зв'язку з неприпустимістю розголошення зазначених відомостей
  2. II. Характеристика, що стосується виду зв'язку
  3. O можливість здійснення рекламного процесу з використанням усього комплексу засобів і методів реклами і їх органічного зв'язку в комерційному підприємстві;
  4. PR-діяльність, реклама і журналістика: взаємозв'язку і відмінності
  5. PR-кампанія в сфері зв'язків з громадськістю в державних структурах
  6. SADT. Види, призначення, використання зворотного зв'язку на діаграмах.
  7. Wi-Fi і телефони стільникового зв'язку

Функції фахівця зі зв'язків з громадськістю в управлінні персоналом (human resurses manegment, HR-менеджмент. Управління конфліктами. Стратегії профілактики і вирішення конфліктів. Стратегія зміни сприйняття учасників конфлікту. Стратегія переговорів. Антикризова комунікаційна стратегія як шлях порятунку і зміцнення репутації. PR-технології виходу організації з кризи. PR-інструменти управління кризовою ситуацією. Стратегії протидії негативному паблісіті (антиреклами). Важливість формування та підтримки лояльності співробітників по відношенню до організації в сучасних умовах. Роль СО-інструментів у створенні і підтримці внутрішньофірмових стандартів спілкування. Досягнення ефективності внутрішніх комунікацій і їх інформаційне забезпечення. особливості корпоративних ЗМІ. Можливості Інтранета.

Внутрішній імідж організації - Це уявлення персоналу про свою компанію.
 Одним із потужних розповсюджувачів інформації про компанії є самі її співробітники. Будь-який співробітник організації є неофіційним «рупором» своєї компанії, свого роду носієм інформації рекламного властивості, як позитивного чи негативного, в залежності від внутрішньої корпоративної культури цієї фірми. Бажання співробітників лаяти свою організацію в розмові зі сторонніми людьми - одна з ознак, що вказує на стресову ситуацію в колективі. Створення позитивної атмосфери є виключною прерогативою керівництва організації, а безпосереднім творцем і ідейним натхненником сприятливою і котра володіє обстановки в компанії стає PR-фахівець. Для цього треба цінувати, зміцнювати і заохочувати зусилля кожного співробітника, забезпечуючи позитивну робочу обстановку, розвивати систему функціонування інформаційних потоків і взаємовідносин співробітників різних рівнів, вирішувати конфліктні ситуації в колективі, доводити думки службовців до керівництва структури, випускати внутрішні видання, організовувати корпоративні заходи, придумувати різні премії, нагороди та ін.
Внутрішня культура організації залежить від існуючого внутрішнього інформаційного обміну, наявності або відсутності різнорівневих комунікацій. Зовнішній імідж фірми і її репутація теж взаємно впливають на локальну атмосферу.
У більшості середніх і великих компаній внутрішній PR зводиться до проведення святкових вечірок. Головні помилки топ-менеджерів полягають в небажанні підтримувати зворотний зв'язок з співробітниками і в невмінні використовувати переваги налагодженого з ними контакту в прибуток компанії.
 Щоб співробітники дотримувалися правил і цінностей, цілей організації, їх потрібно забезпечувати достовірною інформацією про те, що відбувається у фірмі. Недолік інформації заповнюється плітками, домислами, причому мають найчастіше негативний характер.

Рівень внутрішньої культури колективу виявляється при проведенні комунікаційного аудиту компанії - вивчення ситуації всередині організації. При цьому внутрішні інформаційні потоки компанії розглядають в двох площинах:
 1. Вертикальна інтеграція комунікацій:
 Зверху вниз - від керівника до · рядовим працівникам.
 Знизу вгору - від співробітника до керівника. ·
 2. Горизонтальна інтеграція комунікацій:
 Між відділами і людьми компанії · на всіх рівнях (вищого керівництва, середньої ланки, рядових співробітників).
Джерелами внутрішньої інформації виступають: Внутрішні наради, фірмові видання, особисті зустрічі керівника з співробітниками, звіти і пропозиції співробітників, контакти з представниками клієнтів і партнерів, чутки і мн. ін.
 Невід'ємною частиною добре налагодженої системи інформаційного забезпечення компанії виступає механізм обміну інформацією між підрозділами.
 Інформація на горизонтальному рівні від співробітника до співробітника передається в основному за допомогою чуток, пліток або взагалі не циркулює.
 Як інструменти інформаційного впливу на співробітників компанії фахівці пропонують корпоративні видання, особисті зустрічі керівника з працівниками в формі діалогу, створення і популяризацію внутрішньофірмових міфів (образів), промоакції, корпоративні свята, музей і історію компанії, поведінка і вчинки перших осіб, менеджерів, співробітників і т.д.
В таких умовах необхідно спланувати і проводити цілий комплекс PR-заходів, спрямованих на поліпшення внутрішньокорпоративних інформаційних потоків. Тому при роботі з співробітниками компанії для побудови іміджу успішної фірми слід, використовуючи PR-технології:
· Інформувати співробітників про стратегію компанії, про її цілі і завдання, про що вводяться нові послуги і їх переваги для клієнтів.
 · Розповідати персоналу про нововведення в компанії, про внутрішні заходах, які можуть в якійсь мірі зачіпати їх інтереси в рамках фірми.
 · Роз'яснювати зовнішню PR-політику компанії на ринку по відношенню до клієнтів і партнерів, а також цілі та результати проведених рекламних та PR кампаній, і в тому числі про результати участі керівництва в конференціях та інших професійних заходах.
У завдання PR-відділу входить також постійне управління чутками, необхідне для того, щоб розвіяти страхісотрудніков і створити атмосферу доброзичливості, повернути і зміцнити довіру до вищого менеджменту. Для цього слід рекомендувати керівництву регулярно виходити на прямий діалог з персоналом, заохочуючи при цьому його ініціативу, уважно слухати критику, побажання та пропозиції працівників.

Інструменти забезпечення інформаційного обміну в компанії

У встановленні сприятливого психологічного клімату в організації велику роль відіграє інформування працівників про справи компанії. Люди починають розділяти успіхи і невдачі своєї компанії і працюють більш продуктивно і якісно.
 Серед інструментів, що налагоджують внутрішні комунікації фірми, хочеться звернути увагу на внутрішньофірмові видання, Які умовно можна розділити на внутрішні (Це - інформаційні бюлетені, внутрішні журнали і газети, що випускаються співробітниками PR-відділу або прес-служби і поширювані серед співробітників, акціонерів, партнерів) і зовнішні (Аналогічні видання, поширювані серед особливих категорій зовнішніх читачів, таких, як дистриб'ютори, споживачі, користувачі або особи, що впливають на громадську думку.
З активним розвитком інформаційних технологій з'явилися чотири нових види внутрішньофірмових видань: аудіозаписи, відеоверсії внутрішньофірмових видань, корпоративне відео, електронні газети, внутрішньокорпоративні блоги.
За кордоном великі корпорації транслюють свої внутрішні новини по корпоративних каналах приватної телевізійної мережі через супутник. Передачі корпоративного відео можна дивитися протягом усього робочого дня у всіх приміщеннях, наприклад, в компаніях «Форд Моторз» (Ford Motors Company) або «Брітіш Аероспейс» (British Aerospace). Великі компанії створюють самотужки відеоверсії внутрішньофірмових видань і поширюють на відеокасетах.

Іноді на свята, як в старі часи, готуються тематичні стінгазети зі смішними фотографіями; для підтримки корпоративного духу багато фінансових компаній створюють фото- та відеоархів компанії і періодично влаштовують експозиції.
В останнє десятиліття у великих російських компаніях став досить популярний Інтранет.

профілактика конфлікту - Це діяльність, спрямована на недопущення його виникнення і руйнівного впливу на ту чи іншу сторону, той або інший елемент суспільної системи. Профілактика конфлікту передбачає його прогнозування. Основною метою прогнозування є підвищення ефективності та результативності прийнятих рішень. В якості основних завдань, в яких конкретизується мета прогнозування, виступають наступні завдання: уникнути небажаних результатів розвитку події; прискорити ймовірний розвиток конкретного явища в бажаному напрямку. Існує кілька класифікацій прогнозування: за основними типами - пошукове (визначення можливих станів явища в майбутньому) і нормативне (визначення шляхів і термінів досягнення можливих станів явища, прийнятих в якості мети); по періоду попередження - оперативне (до 1 місяця), короткострокове (від 1 місяця до 1 року), середньострокове (від 1 року до 5 років), довгострокове (від 5 до 15 років), сверхдолгосрочное (більше 15 років). Основними принципами прогнозування є: системність, узгодженість, безперервність, альтернативність, рентабельність. Прогнозування здійснюється по декількох етапах: предпрогнозная орієнтація, збір даних прогнозного фону, розробка базової моделі, побудова пошукової моделі, створення нормативної моделі, оцінка достовірності і точності прогнозу, вироблення рекомендацій.
У практиці прогнозування використовується комплекс різних методів: фактографічний, статистичний, метод математичного моделювання і т. Д.
Профілактика конфлікту, його прогнозування - лише передумова його запобігання. Розрізняються етапи часткового і повного запобігання конфліктам, раннього попередження та попереджувального дозволу. Часткове запобігання стає можливим за умови блокування дії однієї з причин даного конфлікту і обмеження його негативного впливу. Стратегія повного запобігання передбачає нейтралізацію дії всього комплексу детермінують конфлікт факторів, що і дозволяє направити взаємодію суб'єктів у русло їх співробітництва в ім'я реалізації співпадаючих інтересів. Випереджаюче вирішення конфлікту - здійснення узгодження позицій та інтересів суперечливих суб'єктів у просторі їх соціальної єдності, згоди з більш важливих питань суспільного життя.
Стратегія профілактики конфлікту передбачає здійснення таких принципів, як своєчасність дій щодо попередження можливих колізій, оперативність, гласність.

У сучасній конфліктології виділяють наступні методи профілактики конфліктів в організації:

1. Висування цілей, які об'єднують адміністрацію тому числі керівників підрозділів) З персоналом організації. Керівники підрозділів зобов'язані бути провідниками цілей, які ставить перед організацією апарат управління. У той же час цілі організації, висунуті адміністрацією, повинні не тільки не суперечити, а й сприяти цілям персоналу,

2. Визначення видів зв'язку в організаційній структурі управління. Розробка організаційної структури управління передбачає не тільки встановлення складу ланок і підпорядкованості між ними, а й формування всіх необхідних структурних зв'язків між підрозділами співробітниками.

3. Баланс прав і відповідальності при виконанні службових обов'язків. Будь-яка професійна діяльність в рамках організації передбачає, що виконавець наділений службовими обов'язками за своєю посадою (або робочого місця), відповідними їй правами і відповідальністю за результати роботи.

4. Виконання правил формування і функціонування тимчасових підрозділів. Під тимчасовими підрозділами маються на увазі групи з виконання комплексних програм або проектів в умовах матричних структур управління, тимчасові творчі бригади за рішенням локальних дослідних, проектних чи інших завдань, групи, що працюють на принципах командної організації праці, а також інші подібні структурні утворення. Однак організація роботи в подібних формах вимагає неухильного дотримання певних правил. Непродумане і поспішне створення тимчасових підрозділів загрожує не тільки зниженням ефективності управління, а й імовірністю виникнення конфліктних ситуацій. Для того щоб звести цю ймовірність до мінімуму, необхідно дотримуватися ряду рекомендацій.

Для тимчасових підрозділів повинні бути встановлені ясні цілі і завдання.

5. Виконання правил делегування повноважень і відповідальності між ієрархічними рівнями управління. В процесі делегування повноважень необхідно визначати контрольні точки виконання завдання і форми звітності як за проміжними результатами, так і за кінцевим рішенням завдання.

6. Використання різних форм заохочення. Різноманіття форм заохочення слід розглядати як дієвий фактор управління мотивацією до трудової діяльності. Разом з тим продуманнаяі збалансована політика організації в області мотивації являётся потужним засобом профілактики конфліктів. Використання різних форм заохочення передбачає розробку і застосування монетарнихі немонетарних спонукальних систем.

До монетарних можна віднести наступні спонукальні системи:

- Організацію оплати праці в розмірі, адекватному трудовому внеску працівника преміальну політику, засновану на результативності праці та професійної поведінки співробітників;

- Участь персоналу в прибутках і капіталі підприємства, найбільш поширеними формами якого є покупка співробітниками акцій власного підприємства, тестування частини доходів персоналав розвиток організації шляхом випуску спеціальних облігацій і т. П .;

- Систему спеціальних пільг і виплат, що виділяються з прибутку організації і які не мають обов'язкового характеру, визначеного законодавством (пільгове або безвідсоткове кредитування на цільові потреби персоналу, оплата різних страховок, оплата навчання співробітників або членів їх сімей і т. П.);

- Бонування заробітної плати, т. Е. Розподіл частини прибутку між членами колективу за результатами ці організації в цілому.

Кнемонетарних спонукальним систем можна віднести:

- Відкритість інформаційної системи фірми, яка передбачає причетність співробітників до деламорганізаціі, форсування персоналу про всі важливі рішення, що стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління, технічних нововведень і т. П .;

- Залучення персоналу до вироблення найважливіших рішень як всередині підрозділу, так і в організації цілому;

- Використання системи гнучкої зайнятості співробітників, екого режиму праці та відпочинку;

- Застосування так званих віртуальних структур травлення, які не передбачають жорсткого режиму перебування співробітників на своєму робочому місці;

- Використання стилів і методів керівництва, відповідаючи інтересам співробітників; моральне заохочення персоналу;

- Проведення спільних заходів (спортивного характеру, вечорів відпочинку, представлення нових співробітників р п.).

Вирішення конфлікту передбачає дві складові:

1) ліквідацію причин протиріччя;

2) зняття або зменшення негативних емоцій.

Конфліктна ситуація при ділових конфліктах змінюється, якщо:

1) об'єкт конфлікту усунутий або підмінений іншим;

2) підвищиться ранг одного з опонентів;

3) створюються умови, при яких опоненти не взаємодіють;

4) один опонент відмовляється від об'єкта конфлікту на користь іншого;

5) опоненти звертаються до третейського судді;

6) Один опонент усувається від участі в конфлікті в результаті структурних перетворень.

Правила поведінки, що забезпечують вихід з конфлікту:

- Годі було розширювати предмет конфлікту;

- Запропонувати позитивне рішення має звинувачує;

- Не повинно бути категоричною форми спілкування;

- Необхідно скорочувати число претензій, інакше опонентові буде важко розібратися в тому, чого від нього хочуть;

- Уникати емоційних конфліктів, коли претензії переходять в образу особистості.

антикризовий PR - Це комплекс заходів, спрямованих на підтримку іміджу, збереження репутації, припинення негативних чуток, збереження лояльності клієнтів і співробітників і, найголовніше, виживання організації під час кризи і що складаються з попереднього планування, опрацювання детальної стратегії, підготовки PR-документів, взаємодії із засобами масової інформації , комунікацій з клієнтами, співробітниками, державними органами, інвесторами та іншими зацікавленими особами, а також проведення роз'яснювальної та просвітницької роботи PR

Під час кризової ситуації організація знаходиться під пильною увагою громадськості і ЗМІ. Саме тому в такій обстановці необхідна особлива комунікаційна стратегія, суть якої - не допустити формування і закріплення в свідомості громадськості негативного образу компанії. В іншому випадку можуть знадобитися десятиліття, для того щоб змінити думку цільових аудиторій в потрібну сторону.

Складність кризової ситуації лежить також в її динамічності. Криза - це подія, під час якого завжди відчувається дефіцит часу. До того ж він, як правило, протікає в досить ворожої ситуації, в рамках агресивно налаштованих опонентів, коли кожен промах може ще і роздуватися до небачених розмірів.

Управління кризовою ситуацією починається з визначення типу кризи, так як тільки в цьому випадку можливе формування ефективної програми дій з урахуванням його особливостей.

Планування кризових ситуацій

Складність кризової ситуації лежить в її новизні. Це завжди нова ситуація, до якої ми опиняємося неготовими. Людина в принципі погано приймає рішення в нових ситуаціях, це пов'язано з тим, що, як показали дослідження, в стресових ситуаціях у нас починають працювати більш древні ділянки мозку, які наближають людей до тварин. Тому і утруднена вироблення якісного рішення. Інші ж дослідження говорять, що в подібних ситуаціях у людини виникає інша біохімія крові, і це теж ускладнює вироблення правильного рішення. Однак необхідно пам'ятати, що головний правилом роботи в момент кризи повинна бути попередня підготовка до нього. Тоді він перестає бути новим і несподіваним. Коли керівник рухається по заздалегідь розробленому сценарію поведінки, він не відчуває себе загнаним в кут.

Необхідно враховувати, що кожна криза виникає і розвивається по-своєму. Тому не існує конкретної програми дій щодо його запобігання і врегулювання. Але до виникнення кризової ситуації можна підготуватися, наприклад запланувавши певні кроки з управління компанією в разі кризи. Крім того, в будь-якій кризовій ситуації компанія повинна показати, що усвідомлює масштаби кризи і робить все можливе, щоб врегулювати його і запобігти повторенню подібних ситуацій в майбутньому.

Тому важливо заздалегідь виробити загальні принципи і стратегію антикризової комунікаційної програми, до якої компанія звернеться в разі виникнення кризи. Формування такої стратегії дозволить компанії:

- Оперативно реагувати на розвиток кризи;

- Уникнути втрати часу, узгодивши дії з антикризового управління з усіма зацікавленими сторонами;

- Показати громадськості, що компанія усвідомлює масштаби кризи і вже має план дій щодо його вирішення.

Команда. Така команда може складатися, наприклад, з топ-менеджера або представника вищої управлінської ланки, консультанта з правових питань та керівника служби зі зв'язків собщественностью. Склад команди буде залежати від типу кризи, а учасниками повинні стати ті співробітники, які найбільш компетентні в виникли в зв'язку з кризовою ситуацією питаннях.

Заздалегідь необхідно визначити основні напрямки діяльності, а також сфери відповідальності учасників антикризової команди. В основному робота повинна будуватися за наступними напрямками:

- Комунікації з клієнтами компанії;

- Відносини з працівниками;

- Робота з урядовими структурами;

- Робота зі ЗМІ.

члени антикризової команди відповідають за збір і аналіз інформації та її джерел, розвиток комунікаційної стратегії, поширення повідомлень про ситуації, що склалася, залучення третіх сторін для підтримки позицій компанії. Робота зі ЗМІ включає в себе підготовку матеріалів для преси, моніторинг ЗМІ, реагування на недостовірну інформацію, організацію прес-конференцій.

Вибір спікера. Важливим моментом при підготовці до кризової ситуації є вибір відповідальної особи, яка буде від імені компанії представляти її позиції і інтереси перед громадськістю і ЗМІ під час кризи.. Суть його роботи - постійно отримувати інформацію про розвиток ситуації, що виникла і сприяти в її отриманні тим, хто в цій інформації потребує.

Так, генеральний директор компанії офіційно представляє загальну політику щодо врегулювання кризової ситуації, коли необхідно продемонструвати розуміння компанією масштабів кризи і відповідальності за його врегулювання. Співробітник вищої управлінської ланки діє поза компанією і є достатнім джерелом інформації для представників ЗМІ та громадськості. Експерт з певних питань виступає при необхідності надати профільну інформацію, наприклад технічні подробиці і т. П. Нарешті, менеджер нижчого рівня цілком в змозі відповідати на «поточні» питання ЗМІ і громадських груп. Співробітник, який представляє позицію компанії, повинен володіти певними якостями і навичками для того, щоб завоювати симпатії громадськості. Дуже важливо, щоб він постійно демонстрував свої професійні знання в області діяльності компанії. Людям подобається стежити за тим, як грамотні фахівці шукають вихід з важких ситуацій. Будь же натяк на те, що компанія не розуміє проблеми і не усвідомлює масштабу кризи, призведе до тяжких наслідків. Крім того, мова спікера повинна бути спокійною і впевненою, в ній неприпустимо вживання жаргонних слів і виразів.

Якщо компанія робить у своєму повідомленні помилку, необхідно негайно її виправити, якщо повідомлення компанії неправильно процитовано, треба звернути на це увагу аудиторії. Найкращий спосіб для компанії зберегти довіру до себе під час кризової ситуації - говорити правду, навіть якщо вона без зайвої дипломатії. Також слід уникати фрази «без коментарів», Оскільки в такому випадку у аудиторії може скластися враження про приховування компанією фактів інциденту, що стався. Інформація «не для запису» не повинна звучати в виступах представників організації, в іншому випадку саме такі повідомлення з'являться в заголовках ЗМІ на наступний день.

моніторинг.

База даних. У разі виникнення кризової ситуації компанія повинна бути в змозі в короткі терміни зв'язатися з необхідними людьми. Для цієї мети заздалегідь складається база даних необхідних людей, включаючи клієнтів, співробітників, представників ЗМІ, державних службовців і представників третьої сторони. Така база може включати в себе адреси, телефонні номери, номери факсів і т. Д.

тренінги. Існує практика різних тренінгів з управління кризовими ситуаціями. Під час такої підготовки співробітники, що входять в команду з антикризового управління, гавкають інтерв'ю перед телевізійними камерами, готують повідомлення для преси, відповідають на провокуючі питання і т. Д. Іншими словами, проходять весь цикл можливого розвитку кризової ситуації. Тренінги досить ефективні в підготовці співробітників до дій в умовах кризи. Крім того, з'являється можливість відпрацювати план по врегулюванню кризової ситуації, випробувати різні сценарії розвитку кризи.

Незважаючи на те, що виникнення кризової ситуації практично завжди стає сюрпризом, існують ознаки, які допомагають спрогнозувати наближення кризи. Наприклад, про те, що назріває криза, свідчить велика, ніж зазвичай, значимість ситуації, що виникла для компанії, а також проявляється до компанії надмірна увага; при цьому з'являється ризик швидкого розвитку ситуації.

Як правило, кризова ситуація характеризується наступними моментами:

- Відсутність вичерпної інформації про інцидент;

- Швидке і непередбачуване її розвиток;

- Відсутність у компанії коштів і ресурсів для того, щоб ефективно врегулювати її в короткі терміни, і втрата контролю над ситуацією;

- Підвищена увага громадськості та ЗМІ;

- Необхідність в особливій комунікаційної стратегії;

- Формування образу компанії і певної громадської думки по відношенню до неї.

Фрейзер Зейтель формулює наступні сім попереджувальних сигналів розвитку кризи Почепцов Г. р Паблік рілейшнз або

Система суспільних відносин зумовлює здійснення економічних, політичних, культурних та соціальних функцій. | Вихід з кризи


Поведінка в стосунках з роботодавцями та клієнтами | тлумачення Кодексу | Робочі заходи і спеціальні події в зв'язках з громадськістю. | За масштабністю і особливостей акредитуючої продукту презентації умовно ділять на дві великі категорії: бо-пре і теа-презентації. | Основні цілі проведення представницьких прийомів | Діловий сніданок | Он-лайн PR-заходи | модель 7P | З упором на якість. | Функції фахівця зі зв'язків з громадськістю |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати