На головну

Реалізація стратегії. Етапи і труднощі реалізації

  1.  I.3.2. Цілі і основні етапи розбивочних робіт.
  2.  PR-кампанія: визначення, види, етапи.
  3.  PR-кампанія: етап реалізації.
  4.  Quot; Стадії і етапи створення АСОИУ.
  5.  Quot; Важкий зростання "Лєскова-письменника (етапи творчого шляху).
  6.  UML. Діаграма класів. Виділення класів предметної області і виявлення відносин між ними. Етапи побудови об'єктної моделі і формальні ознаки її удосконалення
  7.  Web-сайт як форма рекламних комунікацій: етапи розробки, умови ефективності, технології рекламної підтримки

Після розробки стратегії організації і її закріплення в стратегічному плані (а іноді і паралельно з цим етапом) починається реалізація конкретних заходів, спрямованих на досягнення стратегічних цілей компанії.

Для успішної реалізації стратегії необхідно виконання управлінських функцій:

 * Планування;

 * Організація - створюється організаційна структура і наповнюється ресурсами;

 * Стимулювання - створюються умови, в яких співробітники будуть ефективно працювати;

 * Контроль - виробляються критерії оцінки, збирається, аналізується інформація, порівнюється з критеріями, приймається рішення про допустимість наявних різночитань.

Після виконання контролю слідують коригування, Тобто вносяться зміни в той етап процесу стратегічного управління, на якому були допущені помилки або які вимагають зміни з огляду на умови, що змінилися зовнішнього або внутрішнього середовища. Потім процес повторюється заново - процес стратегічного управління є постійним процесом, як і будь-який управлінський процес.

Для успішної роботи компанії в сучасних умовах необхідно не ізольоване, а комплексне застосування елементів стратегічного управління, тобто потрібне створення формалізованої системи стратегічного управління. Йдеться саме про формалізованої системі. Формалізація необхідна для створення системи управління, слабко залежної від конкретних людей і їх персональних якостей. Це підвищує стійкість організації в цілому. Неформализованная система існує завжди. У власників, вищого керівництва завжди є якесь думка про напрямок розвитку, куди, як, з якими клієнтами працювати. Однак у більшості випадків ця інформація недоступна не тільки рядовим співробітникам, а й керівникам середньої ланки. Тому вважається необхідною розробка відповідних процедур і їх закріплення у внутрішніх нормативних документах. Це дозволить чітко визначити необхідну послідовність заходів зі стратегічного планування, поширенню інформації про цілі та стратегії організації, контролю та здійснення коригувальних впливів. У свою чергу такий опис дозволить визначити повноваження керівників і співробітників за рішенням стратегічних питань.

Створення системи стратегічного управління вимагає значної перебудови системи управління компанії за багатьма напрямками:

· Ділові процеси (процедури управління);

· Організаційні структури (розподіл повноважень);

· "Образ мислення" і поведінку керівників і співробітників (переорієнтація з формального виконання доручень на досягнення стратегічних цілей);

· та інших.

Таким чином, при створенні системи стратегічного управління необхідно провести зміни в організації, Які можуть викликати (і, як правило, викликають) опір. Впровадження системи стратегічного управління така проблема стосується більшою мірою, ніж проведення інших змін, так як перехід на "стратегічну поведінку" вимагає переосмислення діяльності компанії усіма, хто в ній працює. Тому недостатнє усвідомлення керівництвом і співробітниками компанії необхідності і відсутність відповідних заходів для проведення організаційних змін може "поховати" будь-які наміри щодо вдосконалення управління підприємством.

можливі труднощі в реалізації стратегії можуть бути викликані низкою факторів. Основна небезпека при плануванні, в тому числі при стратегічному - розробка нереалістичних планів. Це зазвичай відбувається тоді, коли плани розробляються вищим керівництвом без участі тих співробітників, які мають ці плани виконувати. Тому вкрай бажано до розробки планів залучати їх потенційних виконавців - Вони, як правило, краще розбираються в конкретних обставинах, в яких доведеться працювати. Тому облік цієї інформації дозволяє поставити не тільки "конкретні" і "вимірні" і т.д., але і "досяжні" цілі.

Часто спостерігається проведення організаційних змін "вольовим рішенням".

Примусове впровадження навіть самих правильних змін без підтримки "ключових співробітників" може викликати опір (усвідомлене або неусвідомлене) і навіть прихований саботаж у середній ланці або рядових співробітників. А без участі цих співробітників будь-які зміни приречені на провал - саме середня ланка готує рішення і потім реалізує їх, а рядові співробітники є носієм інформації, на основі якої готуються рішення.

Незнання співробітниками стратегії організації призводить до того, що вони позбавляються орієнтирів для вибору пріоритетів при виконанні своєї роботи. У свою чергу це може спричинити за собою негативну оцінку діяльності співробітників з боку керівництва, яка буде несправедлива, оскільки керівництво не задало співробітникам критеріїв для оцінки їх діяльності. Це в свою чергу може викликати проблеми взаємин і т.д. Тому бажано, щоб після розробки стратегії з нею було ознайомлено все співробітники компанії, в тому числі ті, хто не брав безпосередньої участі в її розробці. Це дуже важливо, тому що реалізація стратегії залежить від зусиль усіх співробітників організації, і, в більш широкому сенсі, від зусиль усіх зацікавлених груп(Основних клієнтів, інвесторів і т.п.). Бажано, щоб після розробки стратегії з нею було ознайомлено представники всіх основних зацікавлених груп. Таке інформування може істотно полегшити реалізацію стратегії.

Стратегія підприємства повинна бути унікальною, Тобто єдиною в своєму роді, що підходить тільки для даного підприємства і ні для якого іншого; вона піддається копіюванню з великими труднощами (великими витратами часу, коштів і т.п.). Це означає, що при її розробці враховані фактори, які є значущими саме для даного підприємства, і реалізація саме цієї стратегії забезпечить отримання підприємством стійких конкурентних переваг. Тому критерій унікальності повинен служити одним з основних при оцінці різних варіантів стратегій.

Таким чином, якщо стратегія компанії розроблена "правильно", то вона є труднокопіруемой і інформація про характеристику основних стратегій може бути поширена серед будь-яких зацікавлених груп (співробітників організації, основних клієнтів, інвесторів і т.п.). При цьому конфіденційною інформацією є деталі стратегічного плану (Головним чином, відомості про конкретні заходи, їх вартості і т.п.). Поділ стратегічної інформації на конфіденційну і відкриту можна провести за аналогією з бізнес-плануванням: бізнес-план проекту - це повний, конфіденційний документ, а його реферат - загальне уявлення про проект, відкрита інформація.

Етапи реалізації стратегії.

Всі зміни в стратегії мають два якісних рівня. Зміни першого рівня здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, залишаючись в межах її особливого вихідної якості. До змін другого рівня відносяться перетворення, які означають перегляд колишнього (вихідної) стратегії і починається процес реалізації оновленої стратегії, яка має своє якісно нове, системне і конкретний зміст.

 Масштаби, темп і характер змін в організаціях при впровадженні стратегій істотно розрізняються. Це можуть бути незначні, поступово проводяться поліпшення; а найчастіше - стрибкоподібний перехід на якісно новий рівень розвитку.

Області основних стратегічних змін:

Оскільки кожна стратегія базується на конкретному наборі ключових факторів успіху та видах діяльності в ланцюжку цінностей, організаційна структура фірми повинна відповідати важливість справ фірмою завданням. щоб привести структуру у відповідність зі стратегією, Необхідно:

  1. чітко визначити основні види діяльності і ключові ланки в ланцюжку цінностей, що мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, і зробити їх основними елементами оргструктури.
  2. Встановити зв'язки між підрозділами і забезпечити необхідну координацію
  3. Визначити обсяг влади (коло повноважень), необхідної для керівництва кожним підрозділом (організаційною одиницею), намагаючись забезпечити ефективний баланс між перевагами централізації і децентралізації.
  4. Визначити, чи можуть неосновні види діяльності бути передані на аутсорсинг.

Стратегічні зміни зачіпають багато сторін діяльності організації та елементи її структури. Тому вони носять комплексний характер. Зміни можуть бути пов'язані з товарами і послугами, ринками збуту і сировини, елементами структури організації в цілому. Досвід показує, що найбільші труднощі виникають при проведенні змін в організаційній структурі і організаційній культурі.

Важливим стратегічним зміною, яке доводиться здійснювати в організації при реалізації знову обраної стратегії, є адаптація до неї організаційної культури компанії. Це завдання часто буває набагато складніше і масштабніше, ніж перебудова організаційної структури.

Організаційна структура становить статичну основу організації, визначаючи склад і межі її підрозділів і формальний характер взаємозв'язків між ними. Завдання організаційної культури - створення в організації «команди», формування спільного бачення та узгодження напрямів дій всіх співробітників.

Організаційна культура включає:

1. Бачення (філософія) організації, що пояснює причину її існування, громадський статус, характер взаємин із зовнішнім середовищем і співробітниками.

2. Переважаючі цінності, якими керуються адміністрація організації і більшість співробітників при прийнятті управлінських рішень. Цінності визначають характер цілей, які ставлять перед собою керівники організації, і їх реакцію на зміни, в тому числі в екстремальних ситуаціях.

3. Норми і правила поведінки, яких дотримується організація у взаєминах з оточенням і співробітниками. Спільні усіма співробітниками, ці норми дозволяють організації постійно домагатися цілей, а певний характер взаємовідносин всередині організації формує її морально-психологічний клімат, від якого залежить, якого типу співробітники будуть працювати в ній.

4. Очікування майбутніх змін, результатів діяльності організації в цілому, що зачіпають інтереси як окремих співробітників, так і різних груп.

5. Процедури та поведінкові ритуали, які пов'язані з прийомом на роботу і звільненням, просуванням по службі, технологіями обміну службовою інформацією, заохоченням і оголошенням стягнень, проведенням певних церемоній в організації.

Таким чином, організаційна культура являє сукупність пануючих в організації ціннісних установок, норм і правил поведінки, традицій і способу мислення, що визначають зміст і характер поведінки співробітників організації, незалежно від займаного ними місця в ієрархічній структурі.

Як показують досвід, результати численних досліджень в області психології і науки про поведінку людей в різних ситуаціях, зміни зустрічають опір, Якщо вони змінюють звичний хід подій або містять потенційну загрозу сформованому статус-кво в організації.

Носіями опору є люди. В організації опір можливо, в першу чергу, з боку керівників різних ієрархічних рівнів, менеджерів і рядових співробітників, інтереси яких зачіпають плановані зміни. У процесі змін вони часто протидіють змінам в одному з наступних проявів:

· Прямий саботаж змін всередині організації, пов'язаний зі спробами «поховати» їх в потоці поточних справ;

· Затягування початку змін ( «ранок вечора мудріший»);

· Виникнення непередбачених труднощів у процесі змін, які ведуть до уповільнення процесу і збільшення витрат у порівнянні із запланованими і т. П.

під опоромрозуміється складне поведінковий явище, що викликає непередбачені відстрочки, проблеми, додаткові витрати і нестійкість процесу стратегічних змін в організації.

Опір може носити індивідуальний і груповий характер. Опір окремої особи виникає, якщо людина відчуває себе в небезпечному становищі. Це відбувається, коли окремий індивід не впевнений в позитивних результатах і наслідках змін; побоюється, що не впорається з новою роботою і виявиться зайвим; не здатний або не хоче перекваліфікуватися або звикати до нової організаційної культури.

Групове опір істотно відрізняється від індивідуального за своїми проявами. Воно набагато сильніше, носить відносно стійкий характер і вимагає більш істотних зусиль для його подолання. Це пояснюється тим, що групи менеджерів або фахівців, що мають спільні обов'язки, завдання та інтереси, виробляють однакові погляди, норми поведінки, що захищають їх положення в організації і визначають характер їх поведінки в цілому.

Керівники певних рівнів створюють в організації своєрідні коаліції, що володіють великою силою і впливають на всю систему управління. Тому сила групового опору пропорційна масштабам загрози положенню групи і швидкості наростання змін, які порушують прийняті в ній цінності і норми поведінки.

Сила опору змінам визначається ступенем невідповідності організаційної структури і культури майбутніх змін; тривалістю періоду і швидкістю проведення змін; загрозою втрати престижу і влади для керівників; наслідками змін для організації в цілому і ставленням більшості її співробітників до проблеми виживання фірми.

Для того щоб успішно провести стратегічні зміни в організації, необхідно подолати чиниться їм опір, перетворити противників перетворень в прихильників. Головне - перейти від простої реакції на опір до усвідомленого впливу на нього, т. Е. керувати опором. При цьому доцільно діяти за такою схемою:

1. Визначити, структурувати і проаналізувати характер опору планованим змінам. Виявити основні групи і окремих осіб, які є потенційними носіями опору.

2. До початку процесу змін постаратися звести до мінімуму потенційно можливий опір шляхом проведення підготовчої роботи з різними групами та окремими особами.

3. В процесі проведення змін розробляти і здійснювати комплекс заходів щодо усунення залишкового опору, розробити програму дій і виділити необхідні ресурси, в тому числі створити опорні групи з прихильників змін.

4. Надати формальний статус змін в структурі і культурі організації, продовжуючи їх до логічного завершення.

Подолання опору слід починати зі стратегічного аналізу і складання прогнозу поведінки співробітників, усунення зайвого опору, обумовленого недоліком інформації про характер змін і їх наслідків для організації в цілому. В цей же час створюються групи підтримки з числа прихильників, які активно залучаються до роз'яснювальної роботи та участі в плануванні та реалізації змін. Заходи з подолання опору повинні бути включені в програму здійснення змін.

Борючись із залишковим опором в процесі реалізації стратегії, слід пам'ятати, що в міру здійснення змін позиції співробітників можуть змінюватися, що, в кінцевому рахунку, є завданням подолання опору. Успіх подолання опору залежить від того, як керівники будуть здійснювати процес змін. При цьому керівники організації повинні демонструвати високий рівень компетентності, впевненості в позитивних результатах і необхідності змін, бути послідовними в своїх діях.

Існує ряд способів, що дозволяють подолати опір персоналу запланованих змін, кожен з яких має свої переваги, недоліки і область найбільш ефективного застосування.



 Матриця ADL для вибору стратегії диверсифікованої компанії. |  Способи подолання опору організаційним змінам

 Стратегії інтенсивного зростання (сутність і умови застосування) і матриця Ансоффа (товар-ринок). |  Стратегії інтегрованого зростання. Переваги та ризики інтегрованих компаній. |  Стратегії диверсифікованого росту і особливості їх реалізації. |  Види міжнародних стратегій. |  Причини виходу на закордонні ринки. Глобальні і міжнародні стратегії |  Відмінності між багатонаціональної та глобальної стратегіями |  Стратегічні альянси. Види, причини створення, умови вибору партнерів по альянсу. |  Вибір стратегії по матриці Томпсона-Стрікленд. |  слабка сильна |  Портфельний аналіз. Матриця БКГ як метод аналізу диверсифікованої компанії. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати