На головну

Портфельний аналіз. Матриця БКГ як метод аналізу диверсифікованої компанії.

  1.  A Параметризація класів, інтерфейсів і методів в Java.
  2.  ARQ-методи
  3.  B Параметризація класів, інтерфейсів і методів в Java.
  4.  B) Метод динамічного терміну окупності
  5.  Стандартний алгоритм симплекс-методу
  6.  DFD - методологія в проектуванні ІС
  7.  EVA- економічна природа, методи розрахунку, переваги і недоліки.

Збалансований портфель або набір стратегічних областей бізнесу компанії повинен задовольняти ряду вимог: Забезпечувати довгострокові перспективи зростання в поєднанні з короткостроковими; забезпечувати довгострокові перспективи прибутку і рентабельності і разом з тим не погіршувати короткострокові перспективи отримання прибутку; підтримувати зовнішню і внутрішню стратегічну гнучкість компанії (можливість перемикання ресурсів з однієї області господарювання в іншу) і разом з тим створювати синергізм як джерело переваг фірми.

Використання аналітичних портфельних матриць несе в собі ряд переваг, які роблять їх привабливими.  * Портфельні матриці являють собою відносно простий і досить ефективний спосіб декомпозиції і порівняння діяльності підприємства на основі бізнес-областей. * Портфельний підхід дозволяє оцінити роль бізнес-областей з точки зору зовнішніх чинників (привабливості галузі) і внутрішніх параметрів (конкурентної позиції на ринку). На основі отриманих результатів підприємство направляє інвестиції в ті галузі, які є найбільш конкурентоспроможними. * Портфельний аналіз є ефективним механізмом для розгляду можливостей продажу або придбання СБЕ.

Призначення методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти керівникам підприємств оцінити весь свій бізнес. В результаті проведення портфельного аналізу за допомогою однієї з відомих моделей підприємство може оцінити конкурентоспроможність основних продуктів з тим, щоб визначити напрямки свого розвитку (зростання, стабільність або скорочення) та визначити розміри вкладення або навпаки вилучення капіталу по відношенню до кожної конкретної бізнес-області, порівняти окремі його області і визначити напрямки руху грошових потоків.

матрицю «Зростання / частка ринку» розробила і застосувала Бостонська консалтингова група в 1960-х рр. Ця матриця відрізнялася просто тієї, елегантністю, була кількісної, прораховуваної, яскравою і, найголовніше, робила непотрібними здогадки і домисли. У цій матриці виділяються чотири категорії бізнес-одиниць або підприємств, стосовно яких рекомендується застосовувати різні стратегії.

Матриця "Зростання-частка ринку" (Boston Consulting Group)

Темпи зростання ринку: Господарські підрозділи, що діють в швидкозростаючих галузях, повинні потрапляти в квадранти з високими темпами зростання. Підрозділи, що діють в медленнорастущих галузях, потрапляють в квадранти з низькими темпами зростання (медленнорастущих можна назвати ті галузі, які знаходяться в стані зрілості, стагнації або спаду).

Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, виражене в відносних одиницях, а не в доларах. Тільки у тих підрозділів, які у відповідних галузях є лідерами за ринковою часткою, відносна частка ринку буде більше 1,0, і навпаки, у підрозділів, що мають одного або більше конкурентів, що перевершують їх на цьому ринку, - менше 1,0. У матриці, запропонованої БКГ, межа між "високою" і "низькою" відносними частками ринку проходить на рівні 1.

Коли межа встановлена ??на 1, кола, розташовані в лівій частині таблиці, характеризують компанії, які є лідерами на своїх ринках. Кола, що знаходяться в правій частині матриці, показують компанії, що займають другорядні позиції в своїх галузях. Ступінь їх відставання від лідерів визначається відносною часткою ринку.

Використання відносної частки ринку замість реальної частки компанії на ринку при складанні матриці аналітично більш виправдано, тому що в такому випадку краще відображена порівняльна ринкова сила і позиція компанії в конкуренції: відносна частка ринку, досить імовірно, відображає рівень витрат, що базується на досвіді компанії та економії на масштабах виробництва. Велика компанія може працювати з більш низькими витратами, ніж дрібна, за рахунок технологічних переваг і більш високої продуктивності, пов'язаної з великими розмірами підприємства.

"Загарбниками ресурсів " ( «Знаки питання», «важкі діти») є ті компанії (господарські підрозділи), які не мають від своєї діяльності надходжень, достатніх для нових капітальних вкладень і оборотного капіталу. "Питальним знакам" стратегія надає вибір: або агресивно інвестувати і перетворюватися в "зірки", або згортати свою діяльність і переводити ресурси в більш перспективні сфери бізнесу. Стратегія корпорації в управлінні господарськими підрозділами на стадії знаків питання наступна: закривати найбільш слабкі, що не мають шансів господарські підрозділи, наздогнати лідерів по кривій досвіду, посилено інвестувати знаки питання з високим потенціалом і намагатися виростити з них зірки.

Підприємства - зірки мають сильні конкурентні позиції в швидко розвиваються галузях, в значній мірі забезпечують зростання доходів і прибутку корпорації і можуть бути, а можуть і не бути загарбниками ресурсів.

дійні корови - Цінна складова частина господарського портфеля корпорації, так як вони генерують кошти, які використовуються на фінансування нових придбань, на задоволення потреби в капіталі загарбників ресурсів, на виплату дивідендів. До слабеющим собакам слід застосовувати стратегії збору врожаю, скорочення або ліквідації; сильніші компанії-собаки можуть існувати до тих пір, поки що забезпечується ними прибуток і потік готівки залишаються на прийнятному рівні.

 



 слабка сильна |  Матриця ADL для вибору стратегії диверсифікованої компанії.

 попереджувальних ударів |  Основні риси корпоративних стратегій. Типи корпоративних стратегій. |  Стратегії інтенсивного зростання (сутність і умови застосування) і матриця Ансоффа (товар-ринок). |  Стратегії інтегрованого зростання. Переваги та ризики інтегрованих компаній. |  Стратегії диверсифікованого росту і особливості їх реалізації. |  Види міжнародних стратегій. |  Причини виходу на закордонні ринки. Глобальні і міжнародні стратегії |  Відмінності між багатонаціональної та глобальної стратегіями |  Стратегічні альянси. Види, причини створення, умови вибору партнерів по альянсу. |  Вибір стратегії по матриці Томпсона-Стрікленд. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати