Головна

слабка сильна

  1.  Поняття стійкого розвитку. Слабка і сильна стійкість
  2.  Сильна і слабка організаційна культура.
  3.  СЛАБКА КИСЛОТА ВІДРІЗНЯЄТЬСЯ ВІД СИЛЬНОЮ ТИМ, ЩО
  4.  Збіжність розподілів (слабка збіжність) і її зв'язок зі збіжністю по імовірності. Теорема безперервності.
  5.  Надмірно сильна пологова діяльність.
 Темпи зростання ринку  високий  Стратегічні можливості-Перегляд стратегії концентрації в одній сфері (для збільшення товарообігу) - Купівля іншої фірми в тій же галузі (для посилення конкурентних переваг) - Вертикальна інтеграція (якщо вона підсилює позиції фірми Діверсіфікація- Злиття або продаж сильнішою фірмі Ліквідація (остання можливість, якщо інші заходи не допомогли)  Стратегічні можливості-Продовження концентрації в одній області-Міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку) - Вертикальна інтеграція (якщо це посилює конкурентні позиції фірми) - Диверсифікація в суміжні галузі (для перенесення в них досвіду і знань з базової галузі)
 низький  Стратегічні можливості-Перегляд стратегії концентрації в одній сфері (для збільшення товарообігу) - Злиття з конкуруючою фірмою (для посилення конкурентних переваг) - Вертикальна інтеграція (якщо вона істотно зміцнює позиції фірми) - Діверсіфікація- «Зняття вершків» і відхід з ринку-ліквідація ( якщо інші заходи не допомогли  Стратегічні можливості-Міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку) - Диверсифікація в суміжні галузі-Диверсифікація в нові галузі-Спільні підприємства в нових отраслях- Вертикальна інтеграція (якщо це посилює конкурентні позиції фірми) - Продовження стратегії концентрації (зростання за рахунок відвоювання частки ринку у слабких конкурентів)

При сильній конкурентній позиції і високих темпах зростання ринку фірма має кілька варіантів для поведінки, найкращим з яких є продовження концентрації на єдиному виді бізнесу. Високі темпи зростання галузі змушують фірму докладати всіх зусиль для збереження і збільшення частки на ринку і розвитку конкурентних переваг, а також капіталізувати прибуток для збереження сильної позиції в галузі. У певний момент компанія може відчути необхідність у вертикальній інтеграції з метою зміцнити свої конкурентні позиції. З уповільненням зростання буде розумним розглянути можливості диверсифікації як засобі зниження ризику і перенесення досвіду в суміжні галузі.

У ситуації, яка характеризується високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією, фірма повинна проаналізувати причини падіння і необхідні напрямки посилення позиції в конкуренції. Зазвичай на швидко зростаючому ринку навіть у найслабших компаній є шанси через оновлення конкурентної стратегії поліпшити своє становище. Якщо немає можливості розвиватися самостійно, компанія має тільки два шляхи: об'єднатися з іншою компанією даної галузі або з компанією іншій галузі, щоб за рахунок її ресурсів підтримати виробництво. Вертикальна інтеграція може бути доброю лише при наявності матеріальних ресурсів. Ще один шлях - диверсифікація в суміжні або в нові для фірми галузі. Якщо жоден з варіантів не дасть очікуваного ефекту, то активної стратегічною позицією буде згортання одного з видів її діяльності, а для спеціалізованої - самоліквідація.

Компанії зі слабкою конкурентною позицією на відносно повільно зростаючому ринку повинні використовувати такі можливості: провести перебудову ринкової стратегії; злиття з іншою фірмою або поглинання фірмой0конкурентом для створення більш сильної бази для конкуренції; провести диверсифікацію в суміжні або інші галузі при наявності фінансових ресурсів; інтеграцію вперед і назад, якщо ці дії будуть збільшувати прибуток і посилювати конкурентну позицію; «Збір урожаю» і подальший догляд; ліквідацію своєї присутності в бізнесі шляхом продажу іншій фірмі або шляхом припинення операцій.

Сильні компанії в умовах повільно зростаючої галузі повинні розглянути можливості використання надлишку готівки для початку диверсифікації. Диверсифікація в сфери, де фірма може ефективно використовувати свої головні достоїнства, є найкращою стратегією. Разом з тим, диверсифікація в абсолютно нові для фірми галузі повинна розглядатися, якщо жодна із споріднених галузей вже не забезпечує перспектив для зростання. Спільні підприємства з метою входження в нові галузі є цікавою можливістю. Вертикальна інтеграція повинна розглядатися в останню галузь (так як не забезпечує виходу зі стану повільного зростання) і має сенс у випадку дуже високих потенційних прибутків. Як правило, в умовах повільно розвивається компанія повинна скорочувати інвестиції в основну діяльність і вивільняти кошти для вкладення в нові для неї галузі.

25. Стратегії скорочення: типологія, умови застосування.

 



 Вибір стратегії по матриці Томпсона-Стрікленд. |  Портфельний аналіз. Матриця БКГ як метод аналізу диверсифікованої компанії.

 Стиль конкурентної активності підприємства. Наступальні і оборонні стратегії. |  попереджувальних ударів |  Основні риси корпоративних стратегій. Типи корпоративних стратегій. |  Стратегії інтенсивного зростання (сутність і умови застосування) і матриця Ансоффа (товар-ринок). |  Стратегії інтегрованого зростання. Переваги та ризики інтегрованих компаній. |  Стратегії диверсифікованого росту і особливості їх реалізації. |  Види міжнародних стратегій. |  Причини виходу на закордонні ринки. Глобальні і міжнародні стратегії |  Відмінності між багатонаціональної та глобальної стратегіями |  Стратегічні альянси. Види, причини створення, умови вибору партнерів по альянсу. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати