Головна

Аналіз ланцюжка створення цінності. оцінка наявності внутрішніх ресурсів. Використання ресурсів.

Для забезпечення успіху на ринку компанія повинна пропонувати споживачеві продукт, що має для нього цінність. У цьому випадку цінність розуміється як сукупність одержуваних споживачем вигод і понесених ним витрат, або часто говорять про кращому (або гіршому) співвідношенні «ціна-якість». Чим вище цінність продукту або послуги для споживача і чим більшою мірою споживач вважає ціну прийнятною, тим імовірніше, що компанія буде діяти успішно в довгостроковій перспективі, тому підвищення цінності товару або послуги є ключовим завданням стратегічного планування та вибору стратегії. Однак внесок в створення цінності окремих процесів і структур організації, як правило, істотно розрізняється. Розробники стратегії повинні враховувати ці відмінності, маючи на увазі, що компанія залишається прибутковою тільки в тому випадку, якщо створювана нею цінність перевищує вартість використаних ресурсів.

М. Портер запропонував схему, яка корисна при аналізі ресурсів в стратегічному плані. Ця схема отримала назву «ланцюжок створення цінності» (рис. 7). Основною ідеєю Портера є те, що ступінь оцінки продуктів або послуг покупцями (користувачами) визначається тим, як виконуються дії, необхідні для розробки, виробництва, виведення на ринок, поставки та підтримки даного продукту або послуги. Ця діяльність повинна ретельно аналізуватися, якщо ставиться завдання досягти розуміння стратегічних можливостей організації. В своїй

моделі Портер розмежовує основну і допоміжну діяльність компанії.

Малюнок 7. Структура ланцюжка створення цінності

Основна діяльність групується їм в наступні п'ять областей.

1. Вхідні поставки. Це такі дії, як придбання, зберігання і розподіл вихідних ресурсів для виробництва продукції або послуг.

2. Операції (виробництво). Вони складаються з таких дій, як обробка, зборка, контроль якості і т.п., і їх основна функція полягає в тому, щоб перетворити вихідні ресурси на кінцевий продукт або послугу.

3. Вихідні поставки. Ця діяльність пов'язана з розподілом продукту між покупцями і включає зберігання, навантаження і розвантаження та управління складськими запасами.

4. Маркетинг і продажу. Ця діяльність пов'язана з ознайомленням

споживачів з продуктом або послугою, а також включає рішення в області

ціноутворення товару, його просування на ринку, дилерської підтримки і

ін.

5. Обслуговування. Ця діяльність спрямована на підвищення або збереження цінності продукту або послуги і включає передпродажну підготовку, обслуговування в торгових точках, післяпродажне

обслуговування, ремонт і т.п.

Всі види основної діяльності пов'язані з допоміжною діяльністю. Портер визначає чотири види допоміжної діяльності: матеріально-технічне постачання, технічні розробки, управління трудовими ресурсами та інфраструктура фірми. Розглянемо зміст цих видів діяльності.

Оцінка наявності та використання ресурсів організації.Основним питанням при проведенні внутрішнього аналізу є визначення загальної наявності ресурсів. Для його вирішення є кілька способів, зокрема, портфельний, аналіз навичок і аналіз гнучкості.

портфельний аналіз застосовується, коли «в портфелі» фірми є кілька бізнес-одиниць і товарних ліній. При розробці стратегії можуть враховуватися ситуації зміни «портфеля», тобто додавання нових бізнес-одиниць або виробництво нових товарів або відмови від збиткових і неперспективних напрямів ведення бізнесу. (БКГ)

Аналіз навичок. Трудові ресурси так само важливі, як і фінансові. Якщо організація хоче домогтися успіху, то їй необхідна деяка сукупність навичок персоналу, яка визначається якістю людських ресурсів організації. Аналіз навичок може концентруватися на ряді аспектів, включаючи наступні:

1. Склад і навички команди вищого керівництва

2. Рівень кваліфікації виконавців, в тому числі визначення їх навичок і здатності освоїти інші професії.

аналіз гнучкості. Важливим атрибутом організації є її можливості реагувати на зовнішні зміни. Завдання з'ясування цієї здатності визначається як аналіз гнучкості. Він передбачає здійснення наступної послідовності дій:

1. Знаходження основних областей невизначеності: вони можуть бути зовнішніми і внутрішніми.

2. Аналіз наявних ресурсів в зв'язку з цією невизначеністю.

3. Аналіз рівня гнучкості, необхідної для адекватної реакції на зміни параметрів зовнішнього середовища.

4. Конкретизація деяких дій в зв'язку з цією невизначеністю.


 



 Зрізи внутрішнього середовища фірми |  Матриця БКГ.

 Ефективність стратегічного менеджменту. Недоліки та обмеження стратегічного менеджменту |  Взаємозв'язок стратегічного менеджменту і стратегічного маркетингу. Складові стратегічного маркетингу |  Особливості стратегічного управління в некомерційних організаціях |  Різні підходи до виділення етапів стратегічного менеджменту |  Управління шляхом вибору стратегічних позицій |  Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань |  Управління в умовах стратегічних несподіванок |  Складання профілю середовища. Аналіз невизначеності організаційного середовища. |  Аналіз невизначеності організаційного середовища. |  Фактори внутрішнього середовища фірми і їх оцінка. SNW підхід до аналізу внутрішніх ресурсів. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати