Головна

Управління в умовах стратегічних несподіванок

Умови стратегічних несподіванок характеризуються наступною ситуацією:

а) проблема виникає раптово і всупереч очікуванням; б) вона ставить нові завдання, які відповідають минулому досвіду підприємства; в) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутку; г) контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий на підприємстві порядок дій цього не дозволяє зробити.

Якщо суб'єкт господарювання передбачає, що рівень нестабільності може наблизитися до 5,0, воно повинно зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів при стратегічних несподіванок (СН). Ця система передбачає такі дії: а) при виникненні СН починає працювати комутаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій; б) на час надзвичайного стану перерозподіляють обов'язки вищого керівництва: контроль і збереження морального клімату; звичайна робота з мінімальним рівнем зривів; прийняття надзвичайних заходів; в) вводиться мережа оперативних груп; г) проводиться тренінг взаємодії груп.

№13 Бачення фірми


 бачення - це якісне зображення бажаного стану на більш-менш тривалу перспективу. Розробляти бачення можуть глави фірм зі своїми управлінськими командами або поодинці. Деякі приховують бачення свого бізнесу, що невірно, тому що бачення має потужну мотивуючої силою.

В умовах високої невизначеності майбутнього місія дає деяке заповнення реальності.
 Бачення може відображати як місце фірми у зовнішньому середовищі (на ринку, в суспільстві, в науці, в політиці та ін.), Так і може бути направлено всередину фірми.

Іноді бачення спеціально посилюють деякими гаслами і закликами. Слогани дають емоційне, пропагандистське підкріплення бачення, розраховане на почуття, симпатії. Бачення працює не тільки на мотивацію співробітників фірми, а й на інвесторів, постачальників, значимо при виборі стратегічних партнерів, при спілкуванні з органами влади.

Помилки, прорахунки в роботі над баченням:

1. чисто кількісний підхід (

2. пряме запозичення з літератури, рекламних щитів або буклетів інших компаній ? стандартні бачення;

3. нереальні, ідеалізовані образи свого майбутнього

4. зайва точність, яка неможлива для бачення майбутнього: чим точніше бачення, тим менше він досяжно.

Пригожин вводить поняття управління по баченню. Це означає управління з майбутнього: в міру наближення до нього бачення уточнюється, коригується настільки, що навіть може і суперечити першим варіантом. Але все ж воно має бути практичним, досяжним.


№14 Поняття, значення, складові і формулювання місії фірми

У широкому розумінні місія - це філософія і призначення, сенс існування організації.

У вузькому розумінні місія - це сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних.

Значення місії:

1) місія дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що з себе представляє фірма, до чого вона прагне, які засоби готова використовувати в своїй діяльності, яка її філософія і т.п. Крім того, вона сприяє формуванню або закріпленню певного іміджу фірми в поданні суб'єктів зовнішнього середовища;

2) місія сприяє єднанню усередині фірми і створення корпоративного духу. Це проявляється в наступному: місія робить ясними для співробітників спільну мету і призначення фірми.

3) місія сприяє встановленню певного клімату на фірмі, так як через неї, зокрема, до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови і здійснення діяльності фірми.

3) місія створює можливість для більш ефективного управління організацією в силу того, що вона:

є базою для встановлення цілей фірми, забезпечує несуперечність їх, а також допомагає виробленню стратегії фірми, встановлюючи спрямованість і допустимі межі функціонування фірми;

дає загальний підхід до розподілу ресурсів фірми і створює базу для оцінки їх використання; розширює для працівника сенс і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Складові місії:

Визначення області конкуренції. галузевий напрям включає в себе перелік сфер господарської діяльності, в яких збирається працювати фірма. споживче напрямок визначає коло клієнтів, яких обслуговуватиме фірма. географічне напрям характеризує країни і регіони, в яких могла б працювати компанія, чи буде вона багатонаціональної або буде працювати в одній географічній ніші. стратегічне намір або бачення. Стратегічне бачення фірми передбачає визначення тих ключових показників, яких прагне досягти фірма в майбутньому.

Компетентність персоналу і конкурентні переваги. Місія визначає суть загальнокорпоративних цінностей.

Основні зацікавлені групи. Місія визначає групи осіб і організацій, співпраця з якими сприяє процвітанню фірми, встановлює їх вимоги і формулює пріоритети роботи менеджерів.


№15 Процес створення місії. Можливі труднощі в розробці місії

Процес створення місії:

1. Проведення вступного наради для пояснення цілей і завдань робіт.

2. Анкетування ключових співробітників підприємства.

3. Обробка анкет і подання результатів аналізу (декількох формулювань місії).

4. Уточнення основних положень.

5. Вибір остаточного формулювання місії.

6. Проведення наради для представлення результатів робіт.

Можливі труднощі при розробці місії:

Фактори, що враховуються при виробленні місії:

історія фірми;

-Існує стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

- Стан зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;

-ресурси, які фірма може привести в дію для досягнення цілей фірми;

-відмінна особливості, якими володіє фірма.

Зовнішня і внутрішнє середовище поставляють практично необмежену кількість інформації, виділити з неї необхідну можна тільки з використанням так званих фільтрів. Найбільш корисним з них є як раз місія фірми. Тому ще до початку цілеспрямованого аналізу середовища необхідно висловити словами попередню формулювання місії і потім вже уточнити її відповідно до результатів процесу розробки.

виявляється важко, А часом і неможливо сформулювати місію фірми. Це може свідчити про те, що фірма не збалансована, тобто не існує єдиних цілей всередині фірми, інтереси різних груп вступають в протиріччя між собою і прийняті рішення не спрямовані на досягнення загальнокорпоративних цілей.

Якщо керівництво компанії серйозно зацікавлене в правильному формуванні місії, потрібно подолати виникаючі труднощі, підійшовши творчо до процесу її створення.
 У практиці вітчизняного бізнесу вже чимала кількість компаній не тільки має власну місію, а й активно використовує її у взаєминах з працівниками, партнерами, споживачами.



№16 Цілі організації: поняття та види, напрямки встановлення, ієрархія, вимога до цілям

Мети-конкретний стан окремих характеристик організацій, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована діяльність.

Залежно від періоду часу для їх досягнення:

- Короткострокові цілі

- Довгострокові цілі

В основі поділу лежить часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу.

Довгострокові цілі -в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для досягнення довгострокових цілей.

Короткостроковими вважаються цілі, які досягаються протягом 1, 2 років. Довгострокові цілі досягаються через 3 - 5 років.

Поділ цілей на короткострокові та довгострокові має принципове значення, тому що вони відрізняються за змістом.

Для короткострокових - характерно набагато більше ніж для довгострокових конкретизації деталізації. Іноді, якщо виникає необхідність між короткостроковими і довгостроковими цілями встановлюються проміжні цілі - середньострокові.

Напрямок встановлення цілей:

Найбільш поширеними напрямками, за якими в організаціях встановлюються цілі:

1) у сфері доходу (прибутковість і положення на ринку, продуктивність, потужність організації)

2) у сфері роботи з клієнтами (швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців)

3) у сфері роботи з співробітниками (зміна організації управління, людські ресурси)

4) у сфері соціальної відповідальності (надання допомоги суспільству).

ієрархія цілей

Ієрархія цілей - декомпозиція цілей більш високого рівня до цілей більш низького рівня.

Специфіка ієрархічної побудови цілей:

1) цілі більш високого рівня мають більш широкий характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;

2) цілі нижчого рівня виступають засобом досягнення цілей більш високого рівня;

Ієрархія цілей відіграє важливу роль, тому що вона встановлює зв'язність організації і забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня.

Цілі зростання:

1) мета швидкого зростання - є привабливою, але складною для досягнення організації повинна розвиватися швидше галузі.

2) мета стабільного зростання - організація повинна розвиватися приблизно такими ж темпами як і галузь в цілому.

3) Мета скорочення - ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин, вона змушена розвиватися більш повільним темпом ніж галузь в цілому, або скорочувати свою присутність на ринку.

Вимоги до цілей:

1) Цілі повинні бути досяжні

2) Цілі повинні бути гнучкі

3) Цілі повинні бути вимірні

4) Цілі повинні бути конкретними

5) Цілі повинні бути сумісними

6) Цілі повинні бути прийнятні для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати.

№17 Фази встановлення цілей. Способи встановлення цілей. Цілі і критерії розвитку міст і регіонів


 Фази встановлення цілей

1) Виявлення та аналіз тих трендів, які спостерігаються в оточенні.

2) Установка цілей для організації в цілому. Тут важливо визначити які з широкого кола можливих характеристик діяльності організації слід взяти в якості її цілей

3) Побудова ієрархії цілей

4) Встановлення індивідуальних цілей

Способи встановлення цілей:

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації і для всіх її підрозділів і членів.

1) Цілі конкретизуються всякий раз, коли цього вимагає обставина

2) Систематичне, випереджаюче зміна цілей

Одним з найбільш важливих людей, що визначають процес встановлення цілей є ступінь делегування права прийняття рішень по цілям до нижніх рівнів організації

делегування:

1) Централізоване

2) Децентралізоване - в процесі встановлення цілей беруть участь на ряду з верхнім і більш низькі рівні організації

Встановлення цілей:

З верху в низ і з низу вгору

3) змішання

Цілі і критерії розвитку міст і регіонів

Загальною метою соц. - Економ. Розвитку регіону та міста є підвищення рівня життя населення. На ряду з нею можна розглядати приватні, відносно самостійні цілі, що визначають економічне, соціальне та інші умови, що забезпечують гідне життя і добробут ідей.

Всі цілі і критерії і відповідні їм показники соц. - Економ. Розвитку, що діють на рівні країни та на рівні міста і регіону (ВНП, тривалість життя, здоров'я людей, рівень освіти, відповідність навколишньому середовищу, збагачення культурного життя людей).

При управлінні соц. - Економ. Розвитком окремого регіону або міста доцільно виділяти вищеперелічені цілі і здійснювати моніторинг їх досягнення.

Критерії розвитку не завжди грають роль мети або цільових орієнтирів. У тактичними цілями регіонального розвитку можуть проміжні завдання, що відіграють роль необхідних умов успішного розвитку. Серед них (залучення нового виду бизнесса, розвиток малого бізнесу, розвиток центру міста, залучення коштів населення в інвестиції).


№18 Поняття зовнішнього середовища організації

Зовнішнє середовище - все ті чинники, які знаходяться за межами організації і можуть на неї впливати.

Середовище існування організації ділиться на 2 частини:

1) Ближнє оточення. Безпосередньо впливає на організацію, збільшує або зменшує ефективність її роботи. Наближає або віддаляє досягнення її цілей. Зазвичай воно включає клієнтів, постачальників, конкурентів, державне регулювання і вимоги муніципальної влади, профспілки та торгові асоціації. Організація тісно взаємодіє з цією частиною свого середовища, а менеджери намагаються управляти її параметрами, впливати на "ближнє" оточення з метою зміни їх в сприятливому для організації напрямку.

2) Дальнє оточення - включає всі ті фактори, які можуть впливати на організацію, але не пряме, а непряме. то, наприклад, макроекономічні фактори, вимоги законодавства, зміни у державній або регіональної політики, соціальні і культурні особливості. Вплив цих факторів на організацію важче виявляти і вивчати, але не можна ігнорувати, так як саме вони часто визначають тенденції, які згодом будуть впливати на "ближнє" організаційне оточення.

Організації, стежать за зовнішньою обстановкою, з метою виявити і використовувати її сприятливі можливості для досягнення корпоративних цілей і уникнути при цьому загрози перешкод.

Для результативного вивчення на фірмі створюється спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай один раз на рік) спостережень за станом важливих для фірми зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними способами спостереження є: аналіз матеріалів, опублікованих у періодичній пресі, книгах, інших інформаційних виданнях; участь в професійних конференціях; аналіз досвіду діяльності фірми; вивчення думки співробітників фірми; проведення зборів і обговорень всередині фірми.


№19 Аналіз факторів зовнішнього середовища. РЄСТ - аналіз

Організації стежать за зовнішньою обстановкою з метою виявити і використовувати її сприятливі можливості для досягнення корпоративних цілей, уникнути при цьому загрози перешкод. Цього домагаються пильним вивченням зовнішнього середовища на перспективу, складанням переліку можливостей і загроз, які в подальшому дозволять як використовувати сприятливі можливості, так і знайти дієві відповіді на виклики середовища. Даний процес називається аналізом факторів зовнішнього середовища.

Першим кроком з аналізу факторів зовнішнього середовища є збір інформації про соціальні, економічні, політичні та технологічних тенденціях в змінах середовища існування організацій.

Після того як зібрана інформація буде оцінена, що виникли питання обговорюються на зустрічах з керівниками, завданням яких є визначення можливостей і загроз і, що особливо важливо, - розробка базових показників ефективності для дій відповідно до виявлених можливостями і погрозами. Наприклад, аналіз середовища може визначити можливе зростання базових ставок відсотка, і в результаті ключовим показником ефективності могло б стати скорочення обсягів позикових коштів організації.

Керуючі вищої ланки визначають пріоритет цих показників і складають список найбільш важливих факторів успіху, який передається в підрозділи і широко поширюється і організації.

Класифікація факторів зовнішнього середовища. Основні фактори зовнішнього середовища, які впливають на поведінку організації, можуть бути розділені на чотири великі групи:

- політичні и правові;

- економічні;

- соціальні и культурні;

- технологічні.

Вони представляють частини комплексного аналізу середовища, і розглянемо послідовно кожну з них.

Вельми популярним методом дослідження відбуваються в макросреде подій є ПЕСТ-аналіз (Політичний, економічний, соціокультурний і технологічний).

Мета ПЕСТ-аналізу полягає не просто в складанні переліку факторів зовнішнього середовища, а й у використанні схеми для виявлення змін або тенденцій розвитку факторів зовнішнього середовища; концентрації уваги на тенденціях, які мають найбільше значення для організації; обліку змін, що відбуваються при розробці стратегій організації. ПЕСТ-аналіз покликаний полегшити оцінку менеджментом впливу факторів зовнішнього середовища на стратегію, він привертає увагу до динамічної природі ділового середовища і підкреслює необхідність періодичного перегляду планів.

Політичний (трудове законодавство, податок політика, статут компанії). Економічний (процентні ставки рівень інфляції, довіру споживачів, ур-нь безробіття).


№20 Мета і етапи ситуаційного аналізу. Методологія і методика SWOT-аналізу

Мета ситуаційного аналізу - оцінити стратегічну ситуацію для конкретної компанії в такому оточенні. Він повинен відповісти на наступні питання:

- Як добре працює використовувана нині стратегія?

- Що є для компанії сильними, слабкими сторонами, сприятливими можливостями і погрозами?

- Чи може компанія конкурувати за вартістю?

- Наскільки сильні конкурентні позиції компанії?
 які стратегічні дії створюють обличчя компанії?

Ситуаційний аналіз проводиться в 5 етапів:

1) Оцінка діючої стратегії. Вона включає огляд минулого стратегічної діяльності організації і визначення логічного взаємозв'язку окремих частин стратегії.

2) проведеніс СВОТ-аналізу. ценка основних блоків стратегії ? сильних сторін її діяльності; слабкі сторони важливі, так як вони представляють джерело підвищеної уваги і вимагають коригуючих дій. Зовнішні сприятливі можливості і загрози слід враховувати, так як хороша стратегія повинна сприяти накопиченню позитивних можливостей і захисту від можливих загроз.

3) Оцінка вартісної позиції компанії, щодо конкурентів. Стратегія повинна підтримувати вартісний фактор на рівні суперників, щоб забезпечити здатність компанії конкурувати.

4) Оцінка конкурентної позиції організації і її конкурентної сили. Цей етап показує, як розташована організація щодо суперників за основними показниками конкурентного успіху. Аналіз конкурентної сили показує, де організація сильна, а де слабка.

5) Визначення стратегічних підходів і проблем організації. Метою цього етапу є розробка повного стратегічного переліку з використанням ситуаційного, а також галузевого і конкурентного аналізу для розуміння того, наскільки існуюча стратегія відповідає зовнішньої і внутрішньої ситуації організації.
SWOT-аналіз передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT-аналізу, яка має такий вигляд

Зліва виділяються два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в які відповідно виписуються всі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два блоки (можливості і загрози), в які виписуються всі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюється чотири поля: СІМ (сила і можливості); СИУ (сила і загрози); СЛВ (слабкість і можливості); Слу (слабкість і загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей

Матриця будується наступним чином: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірковане, мале); зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВУ та СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля СМ, НУ і НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на решту поля, можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз

Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК і СР, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле ВТ, СК і HP, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях НК, СТ і ВЛ, то потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення.

 Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань |  Складання профілю середовища. Аналіз невизначеності організаційного середовища.


 Сутність стратегічного менеджменту |  Управління функціонуванням та розвитком |  Історія виникнення стратегічного менеджменту. Основні засновники |  Школи стратегічного менеджменту |  Необхідність становлення стратегічного менеджменту в Росії |  Ефективність стратегічного менеджменту. Недоліки та обмеження стратегічного менеджменту |  Взаємозв'язок стратегічного менеджменту і стратегічного маркетингу. Складові стратегічного маркетингу |  Особливості стратегічного управління в некомерційних організаціях |  Різні підходи до виділення етапів стратегічного менеджменту |  Управління шляхом вибору стратегічних позицій |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати