На головну

комунікаційні мережі

  1. II. Нові комунікаційні технології та послуги
  2. Актуальні комунікаційні моделі ЗМІ.
  3. Актуальні комунікаційні моделі ЗМІ.
  4. Квиток 33. Спонсорство. Поняття і комунікаційні характеристики спонсорства.
  5. Квиток 35. Інтегровані маркетингові комунікації в місцях продажу (ІМКМП). Основні комунікаційні цілі ІМКПМ.
  6. Питання. Комунікації в управлінні. Комунікаційний процес і комунікаційні стилі.
  7. Журнализм новітнього періоду: комунікаційні моделі.

Лінія комунікації між двома індивідами або організаціями називається комунікаційним каналом. Комунікаційна мережа формується, коли кілька об'єктів зв'язується разом кількома каналами. Формована керівниками мережа складається з вертикальних (між начальником та підлеглим по лінії керівництва), горизонтальних (між рівними за рівнем індивідами або частинами організації) і діагональних (з іншими начальниками, нерівними за рівнем, і з іншими підлеглими) зв'язків. Мережа цих зв'язків створює реальну структуру організації. Завдання формальної організаційної структури полягає в доданні комунікаційним потокам правильного напряму. Від того, як побудовані комунікаційні мережі, залежить ефективність діяльності групи.

Існують усталені зразки комунікаційних мереж. На рис. 4.4 зображені найбільш поширені комунікаційні мережі для групи з п'яти осіб.

У мережах типу «коло» всі члени групи можуть комунікувати тільки з тими, хто розташований поруч з ними. Всі зв'язки в такій комунікації однакові, а командний стиль керівництва відсутній.

Мал. 4.4. Види комунікаційних мереж в групах

У мережах типу "колесо" представлена ??формальна централізована ієрархія влади, коли він через «комутатора - керівника» передаються всі завдання, і на ньому ж замикаються всі зв'язки ( «А»). Робота групи залежить від формальних повноважень «А». Він може сприяти або перешкоджати діяльності групи. Якщо на керівника ( «А») замикається занадто велике число каналів, це призведе до його перевантаження. Вважається, що комунікаційна мережу типу «колесо» надійна, якщо проблема, яку необхідно вирішити, проста, і не годиться, якщо рішення складної проблеми залежить від взаємного обміну ідеями та постійного зворотного зв'язку. Для таких випадків підходить «всеканальная» мережу, яка представляє повністю децентралізовані групи. Така мережа стимулює створення гарного морального клімату і пристосовності.

Найбільш поширеними перешкодами на шляху обміну, знижують ефективність функціонування комунікаційної мережі, є перевантаження самої мережі, спотворення повідомлень, незадовільна структура організації.

Інформаційні перевантаження. Коли завантаженість комунікаційних каналів стає надмірною, можна збільшити їх кількість або поліпшити технологію, зменшити число повідомлень, встановити черговість, збільшити делегування повноважень або об'єднати тих, хто частіше вступає в комунікаційне спілкування один з одним. При децентралізації кількість внутрішніх комунікаційних каналів зменшується, але обсяг зовнішніх зв'язків може вирости, особливо, якщо у кожного підрозділу буде власний ринок, споживачі, суспільні зв'язки і т.д. З іншого боку, централізація може зменшити вартість інформації, усуваючи дублювання в документообігу [9, с.211].

Якщо комунікаційна завантаженість керівника стає надмірною, він, будучи не в змозі ефективніше реагувати на всю інформацію, може за власним розуміння відсівати частина інформації, яка здається йому менш значущою; спрощувати вирішення; делегувати більш низького рівня відбір даних; затримувати обробку інформації. Деякі з цих дій мають очевидні недоліки.

Незадовільна структура організації. У різних управлінських ситуаціях організаційна структура може сприяти або перешкоджати комунікаційному процесу. У високих ієрархічних структурах упор робиться на досягнення координації за допомогою вертикальної ланцюга керівництва, що може призводити до перевантаження комунікаційних каналів і координаторів, спотворення інформації, уповільнення прийняття рішень.

У плоских структурах велика відповідальність зосереджена на нижчих рівнях управління, і ці структури більш ефективні в умовах швидкої зміни ситуації. Але коли прийняті рішення стають більш взаємозалежними, для їх зв'язування разом необхідна комунікаційна мережу; щоб впоратися зі зростаючими інформаційними потоками, збільшують число самостійних координаційних підрозділів. Якщо ці підрозділи формуються відповідно до деякої ієрархією влади, ми знову приходимо до високих структурам. Отже, жива, творча діяльність, швидка реакція на зміни, рішення складних проблем вимагають плоскою (децентралізованої) структури з використанням «всеканальной» комунікаційної мережі, а координація діяльності вимагає високої (централізованої) структури з використанням мережі типу «колесо» [9, с . 212-213]. Для вирішення цієї суперечності рекомендується використовувати комунікаційну мережу, в якій більшість зв'язків буде здійснюватися не за вертикальним, а, в основному, по горизонтальних каналах, потреба в яких особливо зростає в умовах взаємозалежності, дефіциту часу і невизначеності. Координатори в таких мережах не утворюють ієрархію влади, а здійснюють відбір і координацію, володіючи не великими правами, ніж інші (за умови, що від них не потрібно залагодження суперечок). Інакше, чим вище ступінь невизначеності і взаємозалежності дій, тим більше горизонтальний потік інформації, необхідний для забезпечення необхідного рівні координації.

Спотворення повідомлень. При русі інформації всередині організації вгору і вниз відбувається спотворення інформації. Більшою мірою комунікації спотворюються при високій ієрархічній структурі. Причини перекручувань: ненавмисні, наприклад, в силу труднощів міжособистісних контактів; свідомі, наприклад, якщо менеджер не згоден з повідомленням, він може змінити його в своїх інтересах; розбіжність статусів рівнів організації. Значне спотворення інформації обумовлено проходженням її через різні фільтри. У будь-якій організації існує потреба в фільтрації повідомлень, щоб на кожен рівень, в кожен підрозділ надходили тільки ті повідомлення, які їх стосуються. Інформація відбирається, підсумовується, спрощується і в результаті може надійти в відповідний підрозділ зі значними спотвореннями.

Для боротьби з інформаційними спотвореннями можна використовувати такі заходи:

- Дублювання інформації:

- Використання зовнішніх джерел контролю;

- Створення пересічних сфер відповідальності, яке попереджає утворення коаліцій;

- Виправлення можливого спотворення (передбачається, що характер майбутніх спотворень відомий заздалегідь);

- Зменшення числа рівнів:

- Використання плоскої ієрархічної структури;

- Використання прямого зв'язку із джерелами інформації;

- Розробка стійких до спотворення повідомлень.

Крім того, для поліпшення інформаційного обміну в організації використовують сучасні інформаційні технології, створюють системи зворотного зв'язку, системи збору пропозицій, відгуків, думок співробітників з різних організаційних проблем.



передача | Комунікаційний стиль: сутність, різновиди та особливості їх прояву в управлінській діяльності.

Процесний підхід до управління організацією. | Отримання інформації про ситуацію | визначення цілей | Розробка оціночної системи | Розробка управлінського рішення | Розробка сценаріїв розвитку ситуації | Моделі прийняття управлінських рішень: математична. | Етапи і процедури процесу прийняття рішень | Моделі прийняття управлінських рішень: обмеженою | Характеристика її елементів. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати