Головна

Конкурентні переваги та ключові фактори успіху

  1. ART - переваги і недоліки
  2. RISC і CISC-архітектури процесорів. Переваги і недоліки. Приклади сучасних процесорів з RISC і CISC-архітектурою.
  3. А) Внутрішні чинники
  4. Амортизаційні відрахування. Фактори, що впливають на вибір амортизаційної політики організації.
  5. АНТІАЛІМЕНТАРНИЕ ФАКТОРИ ХАРЧУВАННЯ
  6. Антропогенез, його основні фактори і періоди
  7. Б 13.1 Фактори, що впливають на точність обробки виробів

Основу стратегії складають конкурентні переваги, які можна розділити на два основних види: низькі витрати і диференціація (таблиця 3.3.1):

Таблиця 3.3.1 - Шляхи досягнення конкурентних переваг фірмою

 Перевага у витратах  диференціація
 - Ефект масштабу, - наявність досвіду роботи в галузі (крива досвіду), - підвищення продуктивності.  - Нова якість товару, - особливі споживчі властивості, - післяпродажне обслуговування.

Ефект масштабу проявляється в тому, що послідовне збільшення розмірів підприємства протягом якогось часу тягне за собою зниження витрат виробництва одиниці продукції. У той же час, при досягненні моменту все більші й більші розміри підприємства означають підвищення загальних середніх витрат (LАС - long run average costs). Позитивний ефект масштабу пояснює спадну частина кривої (малюнок 3.3.1), що може пояснюватися впливом таких чинників, як:

- Спеціалізація праці,

- Спеціалізація управлінського персоналу,

- Ефективне використання капіталу,

- Виробництво побічних продуктів.

Позитивний ефект масштабу проявляється в тому, що при збільшенні використання всіх ресурсів на 5%, обсяг виробництва збільшиться, наприклад, на 7%.

Постійна віддача від зростання масштабів виробництва (відрізок q1q2) Означає, що збільшення кількості всіх ресурсів (наприклад, на 5%), викличе пропорційне збільшення виробництва на ті ж 5%, т. е. середні витрати на одиницю продукції не зміняться (LAC = const).

Суть полягає в тому, щоб досягти точки q2, Де наявні ресурси використовуються максимально ефективно.

Малюнок 3.3.1 - Крива довгострокових середніх витрат LAC

Аналіз витрат по багатьом галузям підтверджує, що зі збільшенням обсягів виробництва питомі витрати передбачуваним чином знижуються. А саме: кожен раз з подвоєнням кумулятивних обсягів виробництва питомі витрати знижуються на фіксований відсоток. Це результат накопичення досвіду.

На малюнку 3.3.2 показана 85% -ва крива досвіду. Вона характерна для багатьох товарів і послуг і вказує на те, що з подвоєнням кумулятивного обсягу виробленої продукції питомі витрати знижуються на 15%.

Отже, високі обсяги виробництва ведуть до зниження витрат, що підвищує можливість завоювання більшої частки ринку: коли витрати знизилися, фірма може передати споживачам цю економію, або зберегти в якості прибутків, або зробити одночасно і те, і інше. Так, наприклад, компанія Texas Instruments використовувала криву досвіду, коли за п'ять років знизила ціни на наручні електронні годинники, причому зниження цін слід за скороченням виробничих витрат - на 60% у міру нарощування обсягу виробництва.

Малюнок 3.3.2 - Крива досвіду

Підвищення продуктивності праці - ще один напрямок зниження витрат. Враховуючи що:

,  3.3.1

продуктивність можна підвищити:

- Збільшивши обсяги виробництва,

- Зменшивши витрати праці (наприклад, скоротивши час технологічної операції).

Розвиваючи думку про два шляхи конкурентних переваг, Майкл Портер виділив п'ять стратегій, що комбінує ці чинники (рисунок 3.3.3):

 цільовий ринок  тип конкурентної переваги
   низькі витрати  диференціація
 широке коло покупців на всьому ринку
 окремий сегмент / ринкова ніша

Малюнок 3.3.3 - Конкурентні стратегії М. Портера

Таким чином, фірма на ринку слід однієї з п'яти стратегій:

1. Стратегія лідерства за витратами - Залучення покупців за рахунок мінімізації витрат виробництва. Передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що привертає велику кількість покупців. Для встановлення переваги по витратах є два шляхи досягнення:

- Робити роботу краще, ніж конкуренти, ефективно здійснюючи операції у внутрішній ланцюжку цінностей і керуючи факторами, які визначають рівень витрат в ланцюжку цінностей,

- Вдосконалення ланцюжка цінностей компанії аж до об'єднання операцій або відмови від високозатратних дій в ланцюжку цінностей.

2. Стратегія широкої диференціації - Залучення покупців за рахунок максимального відмінності продукції компанії від аналогічної продукції конкурентів. Вона стає привабливою, коли споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більше задовольняться стандартними товарами. Для того щоб стратегія диференціації була успішною, фірма повинна вивчати запити і поведінку покупців, знати чого покупці віддають перевагу, що вони думають про цінності товару і за що готові платити.

Стратегія диференціації найкраще працює на тих ринках, де:

- Існує багато способів зміни товарів / у, і більшість покупців усвідомлює ці відмінності як мають цінність,

- Потреби покупців і / або способи використання продукту різні,

- Невелика кількість конкурентів застосовує аналогічний підхід до диференціації.

3. Стратегія оптимальних витрат - Підвищення споживчої цінності за рахунок більш високої якості при цінах на рівні конкурентів і нижче. Має на увазі орієнтацію на низькі витрати, одночасно надаючи покупцям більше ніж мінімально прийнятну якість, обслуговування, характеристики і привабливість товару. Конкурентна перевага полягає в близькості до параметрів «якість - обслуговування - характеристики - привабливість» і перевазі по витратах над конкурентами.

Відмінними рисами компаній, успішно реалізує стратегію оптимальних витрат є:

- Вміння розробити і впровадити додаткові атрибути товару з меншими витратами;

- Запропонувати продукцію, відмінну від аналогів конкурентів за цінами, прийнятними для покупця.

4. Сфокусована (нішева) стратегія на базі низьких витрат - Орієнтація підприємства на вузький сегмент покупців і витіснення конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

5. Сфокусована (нішева) стратегія на базі диференціації продукції - Орієнтація на вузький сегмент покупців і витіснення конкурентів за рахунок пропозиції товарів краще задовольняють потреби покупців.

Однак необхідно не тільки створити, але і підтримувати конкурентні переваги. Для цього необхідно відстежувати такі аспекти:

- джерело переваги - В залежності від джерела переваги можуть бути низького або більш високого порядку. Чим вище порядок, тим більше навичок і здібностей потрібно для його досягнення і тим менша загроза для фірми-власника переваги;

- явні джерела переваг - Ризик втрати конкурентної переваги найбільш високий, якщо фірма спирається тільки на одну перевагу;

- Щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширити набір його джерел і постійно їх удосконалювати, переходити до переваг більш високого порядку;

- постійна модернізація виробництва та інших видів діяльності - можливість утримувати конкурентні переваги тим більше, ніж перспективніше мислить підприємство, чим швидше реагує і використовує новинки, інноваційні ресурси;

Ключові фактори успіху (КФУ)- Це ті дії по реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна компанія повинна забезпечити (або прагнути до цього), щоб бути конкурентоспроможною. КФУ - це орієнтири для компанії з точки зору можливостей і ефективності при досягненні ринкових результатів.

Методика визначення КФУ дозволяє виокремити ті області, де вдосконалення діяльності буде найбільш ефективним. Області, в яких можуть лежати КФУ, стандартизовані у вигляді переліків (таблиця 3.3.2):

Таблиця 3.3.2 - Стандартизований перелік КФУ

 область КФУ  види КФУ
 1.  технології  - Якість проведених наукових досліджень; - можливість інновації у виробничому процесі; - можливість розробки нових товарів; - ступінь оволодіння існуючими технологіями;
 2.  виробництво  - Низька собівартість продукції; - якість продукції; - високий ступінь використання виробничих потужностей; - вигідне місцезнаходження підприємства, що призводить до економії на витратах при транспортуванні; - доступ до кваліфікованої робочої сили; - висока продуктивність праці; - виготовлення великої кількості моделей різних розмірів; - можливість виконання замовлень споживачів;
 3.  реалізація  - Широка мережа оптових дистриб'юторів / дилерів; - широкий доступ / присутність в точках роздрібної торгівлі; - наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії; - низькі витрати по реалізації; - швидка доставка;
 4.  маркетинг  - Висока кваліфікація відділу реалізації; - доступна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та використанні продукції; - точне виконання замовлень покупців; - різноманітність моделей / видів продукції; - мистецтво продажів; - привабливий дизайн / упаковка; - гарантії для покупців;
 5.  професійні навички  - Особливий талант; - ноу-хау в галузі контролю якості; - компетентність в області дизайну; - ступінь оволодіння / знання певної технології; - здатність (вміння) створювати ефективну рекламу; - здатність швидко переводити нові товари зі стадії розробки в промислове виробництво.
 6.  організаційних ні можливості  - Рівень інформаційних систем; - здатність швидко реагувати на мінливу ринкову ситуацію; - великий досвід і ноу-хау в області менеджменту.
 7.  інші  - Сприятливий імідж / репутація фірми у покупців; - загальні низькі витрати; - приємні в спілкуванні, доброзичливі службовці; - доступ на фінансові ринки; - наявність патентів.

Методика виділення КФУ реалізується в такий спосіб:

1. Вибір з стандартизованих переліків КФУ здійснюється методом експертних оцінок для кожного ринку і / або сегмента. Якщо бізнес-портфель складний, слід провести вибір КФУ для кожного ринку. (Вибираються фактори, що мають слабку кореляцію між собою);

2. Проводяться експертні оцінки потенціалу компанії за обраними КФУ з використанням таблиць;

3. Визначається стратегічна група конкурентів і проводиться оцінка їх потенціалу;

4. Розробляються припущення, які будуть використані далі в процесі роботи над стратегією.

Таким чином, КФУ є області, яким необхідно приділяти особливу і постійну увагу, домагаючись в них максимальних результатів. Вони служать орієнтирами для компанії з точки зору можливостей і ефективності при досягненні ринкових результатів, причому як в короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. КФУ - це простий і ефективний інструмент стратегічного планування за рахунок фокусування зусиль і фінансів.

література:

1. С. Холленсен Глобальний маркетинг. - Мн; »Нове знання», 2004, гл.4

2. Р. Гріффін, М. пасти Міжнародний бізнес.- СПБ.: 2006, гл.1.

3. В. і. Черенков Міжнародний маркетінг.-СПБ.: 2003, гл. 1-2.

4. Г. л. Багиев, Н. к. Моїсеєва Міжнародний маркетинг. СПБ.: 2001, гл.1.

5. М. Портер Міжнародна конкуренція. - М .: Міжнародні відносини, 1993, 896с.

6. М. Портер Конкуренція.-СПБ.: 2003, частина 1-2.

7. І. л. Акуліч Міжнародний маркетинг. - Мн .: 2006, гл.1.


привабливість ринку | Роль інформації в досягненні конкурентної переваги


СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВА | Модель аналізу стратегічних альтернатив | Проблеми етапів стратегічного аналізу і прогнозування | Зовнішнє середовище | Моніторинг зовнішнього середовища | Конкуренція як економічний процес | Інформаційна технологія та структура галузі | Конкуренція в новизні інформації | ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ І РОЗВИТОК КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ФІРМИ | Методика вибору та оцінки факторів привабливості ринку для компанії |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати