Головна

б) Види і форми конфліктів

  1. Amp; 27. Реформи Петра I: початок модернізації Росії.
  2. Amp; 51. Буржуазні реформи 60-70-х років XIX століття і. їх значення.
  3. G Види конфліктів
  4. II. Селім Ш. Реформи в Османській імперії
  5. III. рідкісні форми
  6. L-форми бактерій, їх особливості та роль в патології людини. Фактори, що сприяють утворенню L-форм. Мікоплазми та захворювання, викликані ними.
  7. Microsoft Word: Створення форми

Отже, конфліктна ситуація містить суб'єктів можливого конфлікту і його об'єкт. Але, щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, коли одна зі сторін починає діяти, ущемляючи інтереси іншої сторони. Якщо інша сторона відповідає тим же, конфлікт переходить з потенційного в актуальний. Як суб'єкт взаємодії в конфлікті може виступати і окрема особа (внутрішньоособистісний конфлікт), І кілька осіб (міжособистісний конфлікт). Залежно від конфліктної ситуації виділяються конфлікти міжорганізаційні, класові, міждержавні. В особливу групу виділяються конфлікти міжнаціональні (міжетнічні).

конфлікт внутрішньоособистісний (Внутріпсихічних) - як правило - породження амбівалентні прагнень суб'єкта. У психоаналізі Фрейда - початкова і постійна форма зіткнення протилежних принципів, потягів, амбівалентні прагнень тощо., В яких виражається суперечливість людської природи. Конфлікт може виступати, наприклад, як форма взаємодії суперечливих імпульсів несвідомого і свідомого - Воно й Над-Я.

конфлікт міжособистісний - Існують дві його форми: - конструктивна (продуктивний конфлікт) і неконструктивна.

неконструктивний міжособистісний конфлікт виникає, коли один з опонентів вдається до морально засудженим методів боротьби, прагне психологічно придушити партнера, дискредитуючи і принижуючи його в очах оточуючих. Зазвичай це викликає шалений опір іншого боку, діалог супроводжується взаємними образами, вирішення проблеми стає неможливим, відносини міжособистісні руйнуються.

конструктивним міжособистісний конфлікт буває, коли опоненти не виходять за рамки ділових аргументів і стосунків. При цьому можуть спостерігатися різні стратегії поведінки. Так, виділяються:

1) суперництво (протиборство), що супроводжується відкритою боротьбою за свої інтереси;

2) співробітництво, спрямоване на пошук рішення, що задовольняє інтереси всіх сторін;

3) компроміс - регулювання розбіжностей через взаємні поступки;

4) уникнення, що полягає в прагненні вийти з конфліктної ситуації, не вирішуючи її, не поступаючись свого, але і не наполягав на своєму;

5) пристосування - тенденція згладжувати протиріччя, поступаючись своїми інтересами. Узагальнене вираження цих стратегій поведінки характеризується як корпоративність і напористість.

конфлікт між груповий - В ньому в якості суб'єктів виступають групи, котрі переслідують мети, несумісні з цілями протистоїть групи.

конфлікт організаційний - Зіткнення протилежно спрямованих організаційних позицій індивідів або груп безвідносно цілей один одного. Зазвичай виникає в ситуації, коли необхідно різко змінювати звичний тип діяльності, перейти до нових організаційних структур, конверсії та ін.

Дії суб'єктів організаційного конфлікту регламентовані склалися нормами, відображають логіку розвитку організації і мають позаособистісної характер.

конфлікт етнічний - Форма конфлікту міжгрупового, коли групи з суперечливими інтересами поляризуються за етнічною ознакою. Їх джерелом зазвичай є позаетнічну соціально-політичні та економічні протиріччя.

конфлікт психічний - Постійний елемент духовного життя, характерний безперервним зіткненням потягів, бажань, психічних систем і сфер особистості. При з'єднанні зовнішньо-вимушених відмов від задоволення лібідо психічний конфлікт стає конфліктом пКак і звичайний конфлікт, виробничий (в рамках організації) проходить в своєму розвитку кілька стадій.

На стадії зародження він ще зовні прихований, по суті латентний і розвивається на психологічному рівні. Часто його намагаються всіма силами уникнути або загнати всередину. Ознаками неблагополуччя є збільшення числа неявок на роботу, часу відсутності на робочому місці; байдужість до своїх обов'язків; використання будь-якого офіційного способу ухилення від них; зростання захворюваності, пияцтва, наркоманії, порушення трудового ритму падіння задоволеності.

Керівники далеко не завжди відчувають наближення конфлікту і навіть якщо усвідомлюють наявність проблеми, часто реагують неадекватно (приймають поверхневі рішення, заграють з колективом, діють на авось, а то просто не діють). Це призводить до посилення соціальної напруженості, поширенню розбурхують чутки, послаблення дисципліни, активізації профспілок формують вимоги до адміністрації і, нарешті, до страйків та ін. У відповідь на них адміністрація часто організовує локаут, звертається по допомогу до влади або до судових інстанцій. Тут в будь-якому випадку дуже важливо боротися з протиправними діями і забезпечити безпеку організації.

Зрештою ресурси обох сторін поступово вичерпуються, або вони приходять до угоди, активні дії припиняються і поновлюється нормальна робота.

Виробничий конфлікт втягує в свою орбіту багатьох осіб. Перш за все це члени організації: її власники, директорат і керівники різного рівня, консультанти, безпосередні виконавці та допоміжний персонал. Інший групою є сторонні особи, добровільно або випадково стали учасниками подій і підтримують одну зі сторін - партнери, конкуренти, професійні спілки, громадські об'єднання, сім'ї. Третю групу утворюють ті, хто зацікавлені в якнайшвидшому вирішенні конфлікту і намагаються допомогти цьому - посередники, арбітри, представники влади. Нарешті, четверту групу становлять нейтрали - цікаві, спостерігачі за дотриманням законності, які симпатизують тій чи іншій стороні, а також випадкові жертви.

Виробничі конфлікти (приховані і відкриті) можуть здійснюватися в таких основних формах: утворення клік, страйк, саботаж, інтриги. Розглянемо їх детальніше.

Клікою називається група співробітників, активно протиставляють себе офіційній або підтримуваної більшістю лінії з метою захоплення формальної або неформальної влади в організації або зміцнення своїх позицій.

Інтрига - це нечесне заплутування оточуючих з метою змусити їх до певних дій, що приносить вигоду ініціаторам і шкоду тим, проти яких вона спрямована. Знаряддям інтриги є перекручена інформація, поширювана через «треті руки», очорняти чи відбілювати людей і їхні вчинки.

Страйк це тимчасове організоване припинення роботи, відкритий колективний відмова від неї і висунення спільних вимог з метою висловлення невдоволення пересічних працівників. Як правило, це заздалегідь спланована дія, хоча при крайньому загостренні відносин страйк може спалахнути стихійно.

Страйки бувають законними і незаконними (до останніх відносять сидячі; із застосуванням насильства; з порушенням вимог законодавства або контракту).

Виділяють наступні форми страйків:

На стадії страйку можуть мати місце різноспрямовані дії: часткова або повна зупинка виробництва і ескалація конфлікту, або навпаки, переговори, що ведуть до його врегулювання, припинення страйку і повернення на робочі місця.

Існує кілька шляхів виходу із страйку, зокрема: «злам» її учасників за допомогою сили; повне або часткове задоволення їх вимог; поступове згасання під впливом сімей або бойкоту господарів; організований відступ.

Подолання страйку за допомогою сили або маневру може мати різні форми і самі неоднозначні наслідки:

Страйк може мати як позитивні, так і негативні наслідки.

Перші, викликані її успіхом, полягають в досягненні взаєморозуміння і створення основи майбутніх відносин; зміцненні у персоналу впевненості в своїх силах; розвитку виробничої демократії, вдосконаленні методів діалогу адміністрації та працівників, виявленні лідерів.

Другі проявляться при ураженні в незадоволеності, низькому стані духу, зростання плинності, зниження продуктивності, зменшенні можливості співпраці в майбутньому, формуванні образу ворога, згортання взаємодії і підвищенні ворожості. Але негативні наслідки для колективу можуть мати місце і при успіху, наприклад, у вигляді ейфорії, яка призводить до втрати самоконтролю.

Саботаж завжди відбувається в рамках букви закону і характерний для бюрократичних організацій. Правила, які регламентують їх діяльність, бувають часом настільки жорсткими, що продуктивна робота виявляється можливою лише за їх порушення; неухильне ж їх виконання (у чому саботаж часто і проявляється) її паралізує. Працівники зазвичай вдаються до цього методу, щоб відстояти свої, законні, на їхню думку, права.

За формою саботаж буває пасивним і активним. Перший полягає в ігноруванні порушень, або навпаки, зайвому до них уваги; в результаті відбувається або дезорганізація, або затримка роботи. Другий заснований на свідомому інспірації неполадок, що приводить в кінцевому підсумку до тих же наслідків.

Об'єктом саботажу може бути організація роботи, ефективні, але не цілком легітимні зразки якої замінюються офіційними, але такими, що суперечать реальностям життя; техніка і матеріальні ресурси, що виводяться з ладу або нераціонально використовуються з метою запобігти впровадження досягнень НТР, уникнути звільнень, знизити вимоги до виконавців.

Взаємопов'язаність виробництва надає саботажу особливу небезпеку. Під час його актів виникають простої, що завдають величезної матеріальної шкоди, але для працівників є додатковим оплачуваних відпочинком.


 44. Стратегії подолання та управління конфліктом

Будь-який керівник зацікавлений в тому, щоб конфлікт, що виник в його організації або підрозділі, був якомога швидше подолано (вичерпаний, попереджено або припинений), бо його наслідки можуть принести чималий моральної чи матеріальної шкоди. Цей процес може відбуватися як без його безпосередньої участі силами самих сторін, так і при активному втручанні та управлінні.

Конфлікт може бути вирішений у результаті трьох типів дій: односторонніх, здійснюваних кожним з учасників на свій страх і ризик; взаємно погоджених ними, результатом чого є компроміс; спільних, або інтеграційних. В їх основі може бути збіг думок учасників, перевага одного з них або втручання третьої сили (фізичної або юридичної).

В результаті формуються три моделі поведінки учасників конфлікту. Одна з них деструктивна; інша - конформная, пов'язана з односторонніми або взаємними поступками (не можна плутати з неучастю або пасивним сопротіатеніем) і конструктивна, яка передбачає спільний пошук рішення, вигідного для всіх сторін.

Узагальнена класифікація форм поведінки учасників конфлікту була розроблена К. Томасом і Р. Кілменном в 1972 р Так, коли обидві сторони мало зацікавлені в його вирішенні (це буває, якщо вони мають близький ранг, або конфлікт мало дозрів), але намагаються зберегти між собою видко -мость хороших відносин, вони можуть використовувати стратегію відходу від конфлікту.

Якщо останній має суб'єктивні причини, така стратегія сприятлива, бо дає їм можливість заспокоїтися, осмислити ситуацію і прийти до висновку, що для протистояння немає основ і його продовження безглуздо. Якщо ж конфлікт об'єктивний, то ця стратегія веде до програшу учасників, оскільки затягується час, а причини, що викликали конфлікт, не тільки зберігаються, але можуть і погіршитися.

Крім того, збереження ситуації і небажання вступати в конфлікт може призвести до психологічного заміщення-переносу, коли недоступна мета замінюється інший, що дає видиме тимчасове задоволення.

Якщо одна зі сторін у предметі конфлікту не зацікавлена, а ранг її виявляється більш високим, вона може дотримуватися стратегії пристосування, надавши іншій стороні отримати те, що для неї важливіше, а самій, залишаючись без виграшу, але і не в програші. «Дистанціювання від зони конфлікту» часто застосовується в тупикових випадках. Воно послаблює загострення пристрастей і дає можливість зайвий раз осмислити ситуацію і зберегти на перспективу хороші відносини.

У разі, коли ранг виявляється більш високим у зацікавленої опонента, у нього виникає спокуса використовувати стратегію вирішення конфлікту силою в свою користь ( «примирення з тупиком»), в результаті чого іншого, слабший, виявляється в програші. Застосування такої стратегії часто супроводжується недозволеними силовими прийомами, залякуванням, шантажем і т.п.

Така стратегія може ґрунтуватися на прогнозі намірів противника і реалізовуватися, наприклад, шляхом дезінформації, провокації, передачі правдивої інформації, яка сприймається як помилковою та ін. Якщо вона дає можливість завчасно поставити себе в вигідну, або, по крайней мере, не програшну позицію, мова йде про рефлексивної захисту. Якщо іншій стороні надати можливість прийняття такого рішення, яке було б вигідно даному суб'єкту, мова йде про рефлексивного управління конфліктом.

Оскільки, як правило, сторона, що програла з поразки не упокорюється, конфлікт в будь-який момент може спалахнути з новою силою і невідомо, чим згодом закінчитися. Таким чином, при програші одного опонента виграшу для іншого, а отже, для організації в цілому бути не може.

Якщо ранг опонентів однаковий і вони в рівній мірі зацікавлені в подоланні конфлікту, то можуть застосовувати стратегію примирення через пошук компромісу, тобто угоди, в рамках якого виділяється загальне з пропонованих рішень з поділом приблизно порівну вигод і втрат. Оскільки при цьому обидві сторони виявляються не в програші, така стратегія вважається доцільною і широко використовується на практиці, але оптимального рішення при цьому прийняти, як правило, не вдається, тому що сама проблема зберігається. Іноді на компроміс йдуть і опоненти, що знаходяться в різних ранги, але зацікавлені в досягненні домовленості, що допомагає заощадити час і сили, зберегти відносини і щось придбати, замість того щоб все втратити:

Ідеальною ж є стратегія остаточного вирішення конфлікту, суть якої полягає в пошуку і усунення його причин в рамках добровільної співпраці сторін і припинення протиборства. Умови цього є: своєчасний і точний діагноз проблеми; врахування інтересів усіх сторін; наявність спільної мети.

Така стратегія вигідна всім. По-перше, вона перетворює опонентів в партнерів, а, отже, покращує ситуацію всередині організації. По-друге, проблема не «заганяється углиб», а перестає існувати взагалі. По-третє, придбані сторонами вигоди, навіть якщо вони і розподіляються нерівномірно, все одно перевищують ті, які можуть бути отримані при будь-якій іншій стратегії.

В основі цієї стратегії лежить ставлення до конфлікту як до нормального явища, яке, однак необхідно якомога швидше викоренити. Для цього потрібно з довірою ставитися один до одного, визнати рівноправність кожного боку, наявність у неї своїх законних інтересів і точок зору.

Але зазвичай конфлікти не «саморазрешаются» і якщо їх ігнорувати, то розростаються і можуть зруйнувати організацію, тому керівникам доводиться брати справу їх дозволу в свої руки, розробляти і реалізовувати варіанти подолання конфлікту.

Для управління конфліктом можна використовувати стратегію запобігання і дозволу, причому остання, в залежності від ситуації, реалізується двома способами - примусом і переконанням.

Стратегія попередження конфлікту являє собою сукупність заходів в основному організаційного і роз'яснювального характеру. Може йтися про поліпшення умов праці, справедливий розподіл ресурсів, винагороди, зміні структури організації, системи управління нею, введення додаткових інтеграційних і координаційних механізмів, забезпеченні суворого дотримання правил внутрішнього життя, традицій, норм поведінки, службової етики.

Стратегія вирішення конфлікту спрямована на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити військові дії і, почавши переговори між собою, знайти прийнятне рішення, яке не тільки виключає чиясь поразка, а й вказує напрямок мобілізації соціальної енергії.

Реалізуючи її, керівник блокує ситуацію, опановує обстановкою, показує неможливість домогтися на основі конфлікту бажаних цілей, визначає причини його виникнення, межі, позиції сторін (те, на чому вони наполягають), інтереси (чого вони хочуть домогтися в результаті), побоювання, мотиви ; з'ясовує загальне в позиціях, якщо вони в цілому не сумісні, і разом з учасниками намагається знайти вихід із становища (компроміс або розмінною варіант). При необхідності, якщо сторони не бажають слідувати переконанням і розумним доводам, він застосовує адміністративні методи впливу.

Можливості переконання залежать від правильності роз'яснення, відмінною переконаності, вміння говорити, формулювати думки, підказувати.

У той же час, для боротьби з кліками і інтригами можуть бути використані й інші, більш специфічні методи. Наприклад, кліки розкладають зсередини шляхом внесення в їх ряди недовіри один до одного, підігрівання невдоволення і розчарування лідерами, заохочення розкольницьких угруповань і перебіжчиків. Коли розкладання досягає необхідного ступеня, в їх ряди впроваджується новий лідер, здатний припинити конфлікт і підпорядкувати їх офіційного керівництва.

Особам, які займаються інтригами, загрожують публічним викриттям, але одночасно сприяють вирішенню проблем, що штовхають їх до подібного роду діям. Якщо відомо, що загроза реальна і розплата неминуча, а її ціна вище виграшу, конфлікт таким способом вдається припинити.


 45. Формування іміджу керівника

Імідж керівника - це сукупність певних якостей, які люди асоціюють з певною індивідуальністю особистості. Імідж керівника може бути позитивним, негативним і нечітким (завуальованим). Як приклад завуальованого іміджу можна навести всім відомий випадок з «представником Сім'ї» Романом Абрамовичем, якого довго ніхто не бачив, не знав, де він працює, але ЗМІ кожен день повідомляло про нього, як про дуже впливову людину.

Керівник будь-якої організації, як правило, прагне до створення позитивного особистого іміджу, але відомі випадки, коли індивідуум цілеспрямовано йде на створення негативного, скандального образу. Такий крок, як правило, властивий політичним, громадським діячам, а також представникам шоу бізнесу, рідше він властивий керівникам комерційних структур, так як в даному випадку клієнт задумається, чи варто віддавати свої гроші за товар або послугу, вироблені компанією, керівник якої має негативний імідж.

Таким чином, негативний імідж керівника організації найчастіше тільки посилює недовіру споживачів до продукту або послуг комерційної організації. За інших рівних умов позитивний імідж керівника організації буде її конкурентною перевагою.

Можна виділити наступні складові іміджу керівника організації:

Кожна з груп характеристик вносить свій внесок у формування іміджу лідера і в різному ступені піддається свідомому конструюванню. Так очевидно, що персональні характеристики відрізняються від індивіда до індивіда, і багато хто з них майже неможливо змінити. Однак, у зв'язку з тим, що спілкування лідера і громадськості опосередковується ЗМІ, переважна частина небажаних персональних якостей всіляко приховується, згладжується або просто не потрапляє на очі широкої громадськості.

Однією з небагатьох характеристик, які купують в телевізійну епоху велику вагу, є зовнішність лідера. «По одягу зустрічають», - свідчить старе російське прислів'я, і ??сенс її в даному випадку в тому, що сприйняття зовнішнього вигляду є дуже суттєвим при першому враженні про індивіда. Якщо це сприйняття виявилося позитивним, то вся подальша інформація буде нашаровуватися на цей так званий «скелет», незалежно від того, буде вона надавати позитивний або негативний вплив. Головне, що основа вже створена, «перше враження - воно найяскравіше». Але якщо сприйняття виявилося негативним, то все, що буде сказано і зроблено згодом, буде сприйматися через призму вже створеного негативного іміджу.

Для російського населення при визначенні симпатій і переваг зовнішність лідера мабуть, найбільш важлива. Для прикладу можна проаналізувати вибори президента. Більшість населення голосувало за того чи іншого лідера тільки тому, що їм подобалася його зовнішність, манера триматися, його одяг, і мало кого цікавила передвиборна програма кандидата.

Інші якості, істотні для іміджу керівника організації, - соціальні характеристики. Вони пов'язані з обстановкою навколо організації. Керівник, орієнтуючись на певну цільову аудиторію, повинен намагатися в той же час заручитися підтримкою якомога більшої кількості людей, як мають прямого відношення до продукції або послуги організації, так і пов'язаних з нею непрямим чином. Він повинен чуйно вловлювати їх вимоги. Наприклад, генеральний директор російської страхової компанії «РОСНО» Євген Кургін тісно пов'язаний з російськими профспілками. Про це свідчить і той факт, що головою Ради директорів ВАТ «РОСНО» в 2000 році в черговий раз був обраний Михайло Шмаков - голова Федерації незалежних профспілок Росії. Даний факт суттєво впливає на імідж компанії, так як ще з радянських часів громадськість сприймає профспілки, як орган, що захищає права громадян. Це, поряд з іншими факторами, впливає на формування позитивного іміджу та керівника, і компанії в цілому.

Також варто звернути увагу на таку важливу соціальну характеристику, як сімейний стан лідера організації. На жаль, в нашій країні протягом 70 років сімейні цінності всіляко придушувалися, і їм не надавалося особливого значення. Радянські політичні лідери, єдині, хто мав в той час публічний імідж, ретельно приховували від суспільства своїх дружин і дітей. Однак дуже часто сімейні цінності, яку проповідує провідником ОУН, грають важливу роль у формуванні його позитивного іміджу. Одним з перших людей, кардинально змінив цю ситуацію, став Михайло Горбачов. Цей факт в числі інших сприяв формуванню його позитивного іміджу в очах російської та світової громадськості. Отже, «соціальні характеристики» є досить рухомою частиною іміджу лідера, тісно пов'язаної з вимогами реальності. Щоразу на основі ретельного аналізу ситуації, що склалася вони конструюються заново.

Наступна складова іміджу - це особиста місія керівника. Керівник організації може мати або не мати такої місії, він може також не розуміти призначення місії.

Місія організації, за визначенням Томпсона і Стрікланд, відповідає на питання: «У чому полягає наша діяльність, і чим ми будемо займатися?». Що стосується керівника організації, то, якщо він не буде усвідомлювати, в чому сенс його діяльності, він ніколи не зможе створити позитивний імідж управлінця.

В. Баранчеев визначає місію як «спосіб виділення серед конкурентів». Це також важливий момент при створенні іміджу керівника, так як людям властиво запам'ятовувати щось особливе і унікальне. Особиста місія керівника - це, як правило, будь-яка ідея чи набір ідей, які він збирається реалізувати в своїй діяльності, і які в сукупності наповнюють місію організації.

Яскравим прикладом може служити місія компанії «Форд»: «Надання людям дешевого транспорту», ??яка перегукується з основною ідеєю Генрі Форда: «Забезпечити кожного працюючого найдешевшим автомобілем». Це сприяло створенню позитивного іміджу Форда в очах громадськості, як здатного підприємця і допомогло Форду перетворити крихітну компанію в гігантську галузь, яка змінила американське суспільство.

Ще однією важливою складовою іміджу є ціннісні орієнтації керівника. Базові припущення і ціннісні орієнтації керівника організації, безумовно, впливають на організаційну культуру. Лідер намагається привести організаційну культуру у відповідність зі своїми нормами і цінностями. Цей процес, що відбувається всередині організації, формує «внутрішній» імідж керівника, який ми розглянемо нижче. Що стосується впливу ціннісних орієнтацій на «зовнішній» імідж керівника, то тут слід зазначити аспекти національної культури. У різних культур існують абсолютно різні критерії позитивного іміджу. Наприклад, в американській культурі цінуються такі якості як динамічність, уміння діяти самостійно у власних інтересах, японської ж культурі притаманні такі якості як колективізм, відданість організації, вміння працювати в команді та в інтересах компанії. Якщо, згідно з критеріями американської культури, керівником може бути молода людина, в тому числі і жінка, то в Японії це практично неможливо, так як позитивний імідж керівника тісно пов'язаний з його зрілим віком.

Можна запропонувати таку процедуру оцінки впливу перерахованих вище характеристик на формування іміджу керівника. Спочатку кожна організація, виходячи з ситуації, що склалася у зовнішньому і внутрішньому середовищі, методом експертної оцінки виділяє по кожній групі характеристик ті чинники, які впливають на створюваний образ керівника цієї організації. Отримані дані заносяться в таблицю 1. Після цього визначається відповідність (або невідповідність) існуючого іміджу керівника тим факторам, які були виділені. У таблиці 1 відзначаються позитивні і негативні якості вже існуючого образу лідера. Потім необхідно виявити, які з зазначених факторів піддаються зміні, а які змінити неможливо. З огляду на це, відмічені якості, що потрапили в третю і п'яту колонки таблиці, заносяться в матрицю, представлену на малюнку 1. За результатами такого аналізу можна дати рекомендації щодо подальшого поліпшення іміджу керівника.

Таблиця 1. Характеристики, що впливають на створення іміджу керівника, і їх відповідність характеристикам лідера .

 Групи характеристик  Бажані (позитивні) характеристики  Відповідність характерис-тікам лідера  Небажані (негативні) характеристики  Відповід-ність характерис-тікам лідера
 Персональні характеристики  1. Високе зростання 2. Поставлена ??мова 3. Уміння одягатися 4. ...  1. Високе зростання 2. ...  1. Низький зріст 2. Слова-паразити 3. Поганий смак у виборі одягу 4. ...  1. Слова-паразити 2. Поганий смак у виборі одягу 3. ...
 соціальні характеристики  5. Одружений 6. За нятие благотвори-ності 7. ...  3. Одружений 4. ...  5. Неодружений 6. Націоналізм 7. ...  4. Націоналізм 6. ...
 Особиста місія керівника  8. Наявність місії 9. Орієнтація на майбутнє 10. ...  5. Наявність місії 6. Орієнтація на майбутнє 7. ...  8. Відсутність місії 9. Миттєва вигода 10. ...  7. ...
 Ціннісні орієнтації керівника  11. Чесність 12. Довіра до людей 13. ...  8. Чесність 9. ...  11. Жадібність 12. подозре-ність 13. ...  8. подозре-ність 9. ...

Мал. 1. Характеристики лідера, позитивно і негативно впливають на його імідж

   Характеристики, позитивно впливають на імідж керівника  Характеристики, що негативно впливають на імідж керівника
 піддаються зміні  Одружений Орієнтація на майбутнє Наявність місії  Слова-паразити Поганий смак Націоналізм
 Чи не піддаються зміні  Високе зростання Чесність  Національність Підозрілість

Квадрант 1 включає чинники, що позитивно впливають на імідж керівника. Так як ці фактори практично неможливо змінити, необхідно постійно відстежувати, щоб вони не почали негативно впливати на імідж лідера.

Фактори в квадраті 2 позитивно впливають на імідж, але так як вони піддаються зміні, то вимагають всілякої підтримки.

З факторами в квадраті 3 необхідно боротися. Це можна зробити, якщо ретельно працювати над собою і залучати зовнішніх консультантів.

Найпильнішої уваги при формуванні іміджу вимагають чинники з квадранта 4. Хоча їх і неможливо змінити самому лідеру, але їх можна нівелювати за допомогою PR-технологій. Наприклад, якщо у людини маленький зріст, його можна показувати по телебаченню, знімаючи знизу, або на віддалі від високих людей.

Як уже згадувалося вище, імідж керівника можна розділити на «внутрішній» і «зовнішній». «Внутрішній» імідж характеризується стосунками керівника і персоналу організації, точніше, сприйняттям керівника працівниками організації. Лідер повинен прагнути до формування позитивного образу у персоналу, причому керівнику слід самому працювати над створенням свого іміджу. У невеликій організації керівник має можливість формувати свій імідж шляхом прямої взаємодії з усіма співробітниками організації. У великих же компаніях керівник взаємодіє в основному з менеджерами вищого і рідше середньої ланки. Вони, в свою чергу, формують імідж керівника у нижчих ланок. Тут можуть виникати певні проблеми, так як можливі спотворення інформації на увазі того, що кожен ступінь управління надає іміджу керівника своє забарвлення. Щоб уникнути даних спотворень, в організаціях створюються легенди і історії про керівника, які доносяться до співробітників через різні інформаційні канали, такі як корпоративні буклети зі зверненнями першої особи компанії, інформаційні бюлетені, електронна пошта, «пташиний» мова і т.д.

Співробітники організації, як правило, хочуть бачити в особі свого керівника захисника і попечителя, готового допомогти їм у скрутну хвилину. Тому в легендах краще показувати керівника саме в цьому ракурсі. У багатьох організаціях прийнято оповіщати співробітників про публічних виступах перших осіб на телебаченні, по радіо, а також про публікації в періодичних виданнях. У цих випадках формування образу у співробітників сприяють професійні консультанти з іміджу.

Формування внутрішнього іміджу важливо не тільки для злагодженої роботи самої організації, але і для формування її «зовнішнього» іміджу, так як співробітники передають своє особисте сприйняття керівника в зовнішнє середовище. «Зовнішній» імідж - це сприйняття керівника зовнішнім середовищем, тобто суспільством в цілому і тими групами людей, інтереси яких впливають на діяльність організації ззовні.

«Зовнішній» імідж, в свою чергу, можна розділити на «загальний зовнішній» імідж (сприйняття особистості керівника суспільством, яке не має безпосереднього відношення до даної організації) та на «безпосередній зовнішній» імідж (сприйняття керівника представниками безпосереднього ділового оточення організації: покупцями, постачальниками, конкурентами, діловими партнерами). Дуже важливо, щоб зовнішній імідж керівника відповідав стану справ усередині організації, не суперечив істинному стану її бізнесу.

Необхідно відзначити, що «внутрішній» імідж керівника часто відрізняться від його «зовнішнього» іміджу. Багато якості, притаманні керівникам організацій, не стають надбанням громадськості і їх можна виявити тільки при входженні в організацію і зіткненні з усіма організаційними процесами. Дуже часто нові співробітники, наймаються на роботу в підпорядкування конкретного керівника під впливом іміджу, створеного засобами масової інформації, відчувають глибоке розчарування при зіткненні з ним в роботі.

«Внутрішній» і «зовнішній» імідж керівника організації є взаємовпливають чинниками. Структура цього взаємовпливу відображена на малюнку 2.

Мал. 2. Формування «внутрішнього» і «зовнішнього» іміджів керівника

Запропонований нами процес формування іміджу досить універсальний як для комерційних, так і для державних структур. Що стосується виділених груп характеристик, що впливають на створення іміджу керівника, то вони носять ситуативний характер і залежать від специфіки діяльності керівника та організації в цілому.


 46. ??Само-менеджмент

Самоменеджмент - послідовне і цілеспрямоване використання керівником або фахівцем випробуваних методів і практичних прийомів роботи в повсякденній діяльності для підвищення ефективності виконуваних процедур і операцій, досягнення намічених цілей.

Самоменеджмент - це відносно нове поняття в управлінській науці. Його виникнення багато в чому пов'язано з переосмисленням змісту діяльності особистості і більш глибоким розумінням процесів самодіяльності, що протікають всередині організації. У процесі розвитку самоменеджменту як науки підходи до його визначення, сфері застосування і можливого інструментарію неодноразово змінювалися, так що навіть до теперішнього часу більшість з базових понять до кінця не є строго визначеним.

Метою самоменеджменту може вважатися тимчасове забезпечення відносин, або "взаємодопомога в умовах взаємозалежності", або "допомогу без залежності".

принципи самоменеджменту
 1. мимовільно.
 Принцип є основним і які забезпечують поява ефекту в умовах керованих систем. У певних умовах цей принцип дозволяє не тільки враховувати величезні приховані можливості будь-яких соціально-економічних систем, але і передавати їм більшу частину функцій, в тому числі і самоменеджменту. Облік цього принципу вимагає визначеності в поведінці керівників, менеджерів і самих виконавців процесу. Паралельні процеси і сам ефект забезпечують сприятливі можливості для реалізації на практиці функції самоврядування.
 2. "Заглибленість" системи.
 Даний принцип при реалізації самоменеджменту послідовний. Ефект самоорганізації, саморазвиваясь і з'являючись лише в так званих "занурених" в свою зовнішню середу, по-перше, залежить від стану необхідних ресурсів і характеристики відповідних відносин і в частині доступу до них, по-друге, спонтанно може обмежувати число станів з формування будь-яких сістемообразованія наступними кінцевими результатами: а) для "себе" (до завершення роботи); б) для тіньового ринку; в) для суспільства.
 "Заглибленість" забезпечує можливість виникнення ефекту самоорганізації.
 3. Спрямованість самоорганізації.
 Принцип не гарантує стійкість самоформірующегося процесу, розвиває паралельність: на себе (сім'ю), тіньовий ринок, на суспільство.
 4. Штучне початок.
 Керівники, менеджери повинні або врахувати, або штучно "створити" таку ситуацію, в якій "занурені" в систему можуть якийсь час забезпечувати себе тим, що їм необхідно для "стримування" ефекту самоліквідації.
 5. Ресурсна підтримка.
 При реалізації цього принципу слід врахувати кілька моментів: а) самоменеджмент, створивши конкретну горизонтальну систему, має дати їй самовизначитися, тобто менеджер зобов'язаний стати на час спостерігачем; б) конкретна система довільно вирішує необхідні завдання для забезпечення себе ресурсами та послугами; в) при розвитку самоврядування здатна ліквідувати себе з отриманням або без отримання результатів; г) практично система, реалізувавши свої внутрішні завдання, здатна миттєво фінішувати по конкретної роботі в межах попередніх принципів, не піклуючись про кінцевих результатах.
 З появою тенденцій 3 і 4 менеджер повинен увійти до складу системи і зсередини забезпечити жорсткий контроль.
 4. Поєднання стрибкоподібних і еволюційних процесів.
 Самоменеджмент при структурних еволюціях мінімальний. Стрибки, системні мутації каналів управління реалізуються найчастіше спонтанно, але, як правило, після "впливу", тобто паралельно.
 5. Паралельність.
 Передбачається, що феномени самоорганізації та самоприватизації розвиваються одночасно з діючими процесами в системах.
 6. Концептоёмкость.
 Даний принцип є глобальним і являє собою набір декількох різних принципів: а) обов'язкова наявність гнучкості; б) наявність напівпрозорих кордонів між регіонами і конкретними ринками; в) асоціативність композиційної побудови; г) горизонтальне асоціативне побудова, в якості основи тимчасової стійкості; д) збереження ієрархічного втручання центральних органів; е) облік попередній подпрінціпов; ж) самоврядність систем.
 7. Віртуальність.
 Створення на базі самоорганізації нових об'єктів самоменеджменту - нечітких множин тимчасових відносин сторін.
 8. Двоїстість самоврядування Цей принцип проявляється в тому, що в ієрархічних структурах найбільш незвичайним чином "змішуються" функції влади підприємця, адміністративної, методичної (функціональної) влади керуючих і незримого впливу менеджменту.
 9. Доповнюваність самоменеджменту.
 У розвитку демократичності управління самоменеджмент фактично реалізує самоорганізацію.
 10. дигітальному.
 Є найважливішим сучасним рішенням завдань управління.


 



А) Причини конфліктів | Принцип верховенства права та правове регулювання підприємництва в Україні

Соціально-психологічні. | Вони єдино ефективні в примітивних ситуаціях; | Штрафи. | Теорія "очікування-валентність | Теорія справедливості в трудової мотивації | Організаційно-розпорядчі методи управління | мотивація виконавця | Основні складові комунікаційного процесу. | Основні комунікативні перешкоди. | Теорії Лідерства - вісім Головних Теорій Лідерства |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати