На головну

Тема 46. Корпоративна культура, роль PR в процесі її формування

  1. B. C. Соловйов про право, державі і історичному процесі.
  2. II. 1994 - 2002 роки - період формування розвинутої галузі, становлення і зростання агентств, освоєння і адаптація зарубіжного досвіду
  3. II. Порядок формування експертних груп, організація експертизи заявлених на Конкурс проектів і регламент роботи Конкурсної комісії
  4. II. Етап формування первинних вимовних умінь і навичок
  5. XXвеке у всесвітньо-історичному процесі
  6. Авторські теорії формування і розвитку особистості
  7. Азотні сполуки та їх реакції, що протікають в процесі гідроочищення нафтових фракцій.

Корпоративна культура - Це специфічні для даної організації цінності, відносини, поведінкові норми. Корпоративна культура визначає типовий для даної організації підхід до вирішення проблем. Корпоративна культура компанії - це система формальних і неформальних правил, норм поведінки, установок і цінностей, що визначають відносини персоналу з клієнтами, керівництвом, самою компанією і її конкурентами.

Організаційна (корпоративна) культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та виражаються в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються членам організації через символічні кошти духовного і матеріального оточення організації. Основу корпоративної культури (організаційної культури) складають ті ідеї, погляди, основоположні цінності, які поділяються членами організації. Вони можуть бути абсолютно різними, в тому числі і в залежності від того, що лежить в основі: інтереси організації в цілому або інтереси її окремих членів. Це - ядро, що визначає все інше. З цінностей випливає стиль поведінки, спілкування. Зовнішні атрибути без них не мають ніякої самостійної цінності.

Формування корпоративної культури - тривалий і складний процес. Відзначимо основні його кроки:

1. визначення місії організації;

2. визначення основних базових цінностей;

3. формулювання стандартів поведінки членів організації виходячи з базових цінностей;

4. опис традицій і символіки, що відображають усе вище перераховане.

Всі ці кроки і їх результати описується в корпоративному керівництві. Цей документ особливо корисний в ситуаціях прийому на роботу і адаптації нових співробітників і дозволяє відразу зрозуміти, наскільки потенційний співробітник поділяє цінності організації.

Корпоративна культура - одне з найбільш ефективних засобів залучення і мотивації співробітників. Як тільки людина задовольняє потреби першого рівня (умовно кажучи, суто матеріальні), у нього виникає потреба в іншому: становище в колективі, спільності цінностей, нематеріальної мотивації. І тут на перший план виходить корпоративна культура.

Корпоративна культура компанії розглядається в трьох аспектах:

· створення;

· Впровадження;

· Підтримання.

Корпоративна культура взагалі є зведенням правил, як зафіксованих в різних положеннях, так і усних. Важливо розуміти, що в будь-якому випадку в компанії існує та чи інша корпоративна культура, навіть якщо вона ніде не прописана.

На етапі створення корпоративної культури необхідно визначити, до якого базового типу вона відноситься:

1. Кланова. Враховує індивідуальні особливості працівника і орієнтована на вирішення внутрішніх проблем компанії. Організація з кланової корпоративної культурою - це велика сім'я, де всі один про одного піклуються. Основна ідея - взаємна довіра, відданість, обов'язковість.

2. адхократии (Швидко змінюється адаптивна структура). Ця культура також враховує індивідуальність кожного співробітника, але при цьому орієнтована на активну взаємодію з зовнішнім середовищем. Заохочується новаторство, ризик, креатив. Основна ідея - бути на передових рубежах. Найчастіше таку культуру мають компанії інноваційного типу.

3. Бюрократія. Тут панує орієнтація на контроль і стабільність, а пріоритет віддається внутрішніх комунікацій. Це найбільш закрита корпоративна культура. Основна ідея - оптимізація формальних процедур. У Росії більше половини організацій мають бюрократичний тип культури.

4. Підприємницька. У цьому випадку компанія приділяє багато уваги формальностям і контролю, але орієнтована на зовнішні комунікації, відкрита світу. Заохочується суперництво, деяка агресивність, діловитість, багатозадачність. Основна ідея - досягнення мети будь-якою ціною.

Вибравши базовий тип культури, можна приступати до деталізації її положень. Зазвичай етичний кодекс компанії вже є в «готовому» вигляді у керівництва. також на особливості корпоративної культури завжди накладає відбиток специфіка сфери діяльності організації. В даному випадку юриспруденція вимагає посиленої уваги до конфіденційності інформації, до етикету, до обережного поводження з документами і так далі.

Всі ідеї і думки з приводу правил поведінки в компанії найкраще звести в один документ, де представити їх в тезовому вигляді, після чого провести редакторську роботу. Більшу частину цих тез можна відобразити в положенні про персонал компанії, в положенні про конфіденційність, а деякі - навіть в трудових договорах. Частина положень можуть бути настільки специфічними, що вони будуть тільки в усній формі повідомлятися співробітнику в період його первинної адаптації до роботи.

Етап впровадження корпоративної культури найскладніший. Тут потрібно підготувати цілий комплекс заходів, серед яких обов'язково повинні бути присутніми тренінги, де обговорювалися б різні ситуації, пов'язані з практичним застосуванням положень корпоративної культури. Особливо непростий момент - спілкування колег один з одним. Природно, важливим кроком щодо впровадження корпоративної культури є ознайомлення співробітників з положеннями і інструкціями компанії. Цикл впровадження корпоративної культури потребує не менше 2-3 місяців.

Після рекомендується оцінити силу корпоративної культури. Її ознаками є безперечність (всі декларовані цінності приймаються беззастережно), відкритість (доступність інформації про компанії), живучість. Слабка корпоративна культура зазвичай характеризується загальною демотивацією (поганий соціально-психологічний клімат, страх - основний фактор мотивації), внутрішньої орієнтацією (максимум комунікацій ведеться по внутрішнім проблемам), диффузностью (гласності віддається не те, що відбувається в дійсності), наявністю субкультур (порушується загальність , у кожного відділу своя культура).

Підтримка корпоративної культури, особливо сильною, складається переважно в регулярних тренінгах для новачків і різноманітних корпоративних заходах, набір яких залежить від особливостей самої культури. Наприклад, це можуть бути періодичні виїзди на природу або спортивні змагання. Одним з важливих елементів підтримки корпоративної культури є сайт компанії, який повинен відображати прийнятий тип культури. На великих підприємствах видають корпоративну газету.

Необхідно підкреслити, що можна створити будь-яку корпоративну культуру, але пройде випробування часом тільки та, яка виявиться співзвучною реальності, цілям, завданням і методам роботи компанії на ринку. У многомкорпоратівная культураявляется причиною провалу в одній компанії тих нововведень, які мали успіх в іншій.

Для успішного формування корпоративної культури необхідно виконати наступні завдання HR-менеджменту і внутрішнього PR:

· Прийняти на роботу людину, чиї знання, вміння, психотип найбільш підходять для роботи в даній компанії і на даному місці;

· Прищепити почуття лояльності співробітника до компанії, а також його причетності до того, що з нею відбувається;

· Провести адаптацію співробітника на новому місці, пояснити основні цілі, цінності компанії, і що випливають з них конкретні принципи роботи;

· Задати параметри його взаємин з колегами, начальством, клієнтами і т.д .;

· Встановити цілі його діяльності і пояснити, яким чином вони пов'язані з цілями компанії;

· Встановити, що, коли і як він повинен робити для того, щоб були досягнуті цілі діяльності;

· Мотивувати його на виконання посадових обов'язків відповідно до встановлених правил;

· Контролювати його діяльність.

Щоб ці дії були успішними, необхідно активно прищеплювати співробітникам певні цінності. Таким чином, з наведеного вище переліку дій випливає перелік питань, за якими будь-яка компанія повинна цілеспрямовано формувати необхідну для себе думку своїх співробітників (наведено в таблиці).

Яким має бути це думка - залежить від цілей компанії. Способи і засоби, якими ця думка формується, компанія також визначає сама.

Каналами передачі інформації внутрішнього PR при цьому можуть бути: офіційні заяви та документи, які декларують корпоративну культуру компанії, дизайн внутрішніх приміщень, фасаду і будов в цілому, внутрішній портал, корпоративні видання, внутрі фірмове навчання і наставництво, система внутрішньофірмових почесних звань як частина системи нематеріальної мотивації , наявність святкових і знаменних дат компанії, корпоративні свята і вечірки, майстер-класи, зустрічі керівництва з колективом, процедура визначення мети й оцінки і т.д.

Таблиця 1. Перелік питань, за якими необхідно формувати думку співробітників

 Питання, по якому необхідно формувати думку співробітників  Пояснення (яку інформацію необхідно донести або що необхідно зробити перш за все)
 персонал компанії  У компанії працюють тільки найкращі (тільки ті, хто ....). Це стало можливим завдяки існуючим в компанії критеріям відбору, підвищення в посаді і увольненія.Главной завданням діяльності в цьому напрямку є формування у співробітника переконання в тому, що: -в компанії існують єдині прозорі формалізовані критерії відбору при прийомі на роботу, підвищення на посаді і звільнення;-ці критерії застосовуються до всіх однаково; -случаі, коли співробітник в компанії займає не своє місце-не правило, а виняток; -якщо співробітник буде приймати цінності компанії - він обов'язково доб'ється своєї мети і буде справедливо винагороджений; -компанія відноситься до співробітникові не як до «гвинтика» в бездушному механізмі, але поважає і цінує його як особистість, готова зважати на його інтересами, допомогти в разі складних життєвих обставин.
 Імідж компанії в цілому і її продукція (послуги)  В т.ч. соціальна значимість компанії, її відмінність від конкурентів, її основні продукти (послуги). Це важливо також і для формування громадської думки (особливо якщо співробітнику незалежно від посади доводиться відповідати на запитання сторонніх людей про компанії). Тільки лояльний співробітник здатний в цьому випадку бути «трохи продавцем». Крім того, бажано доносити до співробітників інформацію про проведені компанією благодійних акціях.
 Цілі компанії і конкретний внесок співробітника в їх досягнення  Без цього знання навіть лояльний компанії працівник, що знає її стратегічні цілі та «заряджений» на активну діяльність, може не розуміти, що конкретно він повинен робити для досягнення цих цілей
 цінності компанії  Чи не загальнолюдські ідеали (або за визначенням А. І. Пригожина, цінності самі по собі, щодо яких не виникає питання «навіщо?» - Здоров'я, гідність особистості, справедливість, добробут і т.д.) [2], а прикладні психологічні установки, з яких логічно випливають конкретні принципи роботи і взаємин - якість, обов'язковість, інноваційність, «фокус на клієнта» і т.д.
 Взаємодія «начальник-підлеглий»  Прийнятий (або бажаний) в компанії стиль управління, максимально сприяє досягненню поставленої мети. Це не обов'язково набір кліше ( «тепла компанія», «золота середина», «невтручання» і т.д.) або якась заумь з використанням наукових класифікацій і термінів (взаємозв'язку типу «начальник-підлеглий», «колега-колега» і т.д.). Важливо просто, щоб він зрозумів, якої поведінки по відношенню до начальника або підлеглим від нього очікують.
 Взаємодія з колегами  Прийнятий (або бажаний) в компанії тип відносин між працівниками, що не перебувають один в одного в адміністративному підпорядкуванні, максимально сприяє досягненню поставленої мети і (вкрай важливо) забезпечує здоровий соціально-психологічний клімат в колективі. Сюди відносяться в т.ч. вміння управляти своїм часом, настроєм, пунктуальність, виконання обіцянок, порядок на робочу місці, охайність і т.д.Проще кажучи, як вести себе так, щоб з урахуванням прийнятих в компанії цінностей, неформальних правил, способів спілкування «не випадати» з колективу і не створювати незручностей колегам.
 Кроссфункціональное взаємодія  В т.ч. можливість взаємодіяти безпосередньо з виконавцями з суміжних структурних підрозділів, з другорядних питань минаючи безпосередніх керівників, якщо це корисно для справи; порядок залучення ресурсів суміжних структурних підрозділів і т.д.
 Режим роботи і відпочинку  Що повинен робити співробітник, якщо передбачає, що якийсь тривалий час буде відсутній на роботі (напр., Включити переадресацію дзвінків, включити відповідне повідомлення електронної пошти, передати справи і т.д.). Загалом, зробити так, щоб його відсутність якомога менше позначалося на загальному ході робіт і створювало якнайменше незручностей окружающім.Дать розуміння того, що компанія цінує особистий час співробітників і привертає їх до роботи в позаурочний час тільки в разі крайньої необхідності.
 Способи вирішення конфліктних ситуацій  В т.ч. повагу до опонента, вміння його вислухати, йти на компроміси і виробляти спільні рішення, визнавати свої помилки і відстоювати свою думку; умови і порядок ескалації спірних питань
 Кар'єрний і творче зростання, підвищення кваліфікації  В т.ч. зацікавленість компанії в професійному зростанні співробітників. Створення в свідомості співробітника стійкого взаємозв'язку між професійним і кар'єрним ростом і підвищенням кваліфікації, вдосконаленням навичок і т.д. Шляхи розвитку і можливий напрямок дій співробітника, який бажає активно підвищувати свою кваліфікацію і робити кар'єру в компанії.
 Робота як така, трудова дисципліна, виконання посадових обов'язків  Нерозумно припускати, що компанія чекає іншого ставлення до роботи, крім працьовитості і сумлінності. Проте співробітнику буде не зайве нагадати, що від нього очікують не просто виконання роботи, а виконання її завжди найкращим чином. А це в тому числі і хороша організація, ретельне планування і обмірковування трудових операцій.В Загалом, створення в свідомості співробітників стійкого взаємозв'язку між матеріальною винагородою, кар'єрним ростом, визнанням і повагою колег, з одного боку, і виконавською дисципліною, термінами виконання та якістю роботи - з іншого.
 Ініціативність, формалізм  Прийнятий (або бажаний) для компанії підхід співробітників до роботи з точки зору формалізму або творчості і т.д. Ставлення компанії до ініціативним працівникам, творчому ставленню до роботи, прагнення знайти більш продуктивні способи її виконання. Формування у співробітників переконання в тому, що успіху в компанії домагається в першу чергу той, хто не задовольняється простим виконанням, хоча б і самим сумлінним, дорученої справи, а проявляє ініціативу, що виходить за рамки посадових обов'язків.
 Зміни (динамізм, консерватизм і т.д.)  Навіть самі благі починання можуть захлинутися, якщо натраплять на опір новому, схильність до рутини, плазування ставлення до традицій. А від ініціативності працівника нічого не залишиться після декількох безуспішних спроб пробити стіну головой.Поетому головним завданням діяльності в цьому напрямку є формування: - загального негативного ставлення до відсталості, інертності, консерватизму, розуміння співробітниками того, що ці явища для компанії - ненормальні, і з ними можна і потрібно боротися; - уявлення про «правильному» в таких випадках поведінці; - впевненості співробітника в тому, що він знайде розуміння, схвалення і підтримку своїх дій у компанії.
 Клієнт (внутрішній, зовнішній)  Навряд чи можна домогтися від усіх співробітників (або хоча б співробітників першої лінії) не просто важливого - серцевого ставлення до клієнтів. Однак довести до відома всіх співробітників, що від них вимагається шанобливе ставлення до всіх, з ким вони спілкуються, - життєво необхідно. Це виражається в встановлених вимогах до ввічливості, пунктуальності, виконання домовленостей, термінів відповідей на листи, запити. Сюди ж відносяться загальні шаблони поведінки і донесення інформації до клієнта, стандарти обслуговування.
 відповідальність  Не тільки і не стільки в юридичному сенсі (в якому вона закріплена в посадовій інструкції). Перш за все готовність і здатність діяти самостійно, відповідаючи за последствія- тобто, як прийнято говорити, здатність і готовність бути причиною чого-лібо.Поетому головним завданням діяльності в цьому напрямку є формування переконання в тому, що: -для співробітників прийняття додаткової відповідальності - прекрасна можливість для їх професійного і кар'єрного зростання; - для керівників передача відповідальності разом з полномочіямі- можливість зосередитися на вирішенні більш важливих питань; - керівництво довіряє співробітникам і розраховує на них; - з співробітниками готові радитися (або хоча б вислухати їхню думку) за багатьма вопросам.Кроме того, як і в випадку із змінами, важливо дати співробітнику уявлення про «правильному» поведінці, пов'язаній з прийняттям додаткової відповідальності (наприклад, обґрунтованих вимогах про наділення його додатковими повноваженнями і / або виділення додаткових ресурсів).
 Способи постановки цілей, оцінки і контролю діяльності, визнання заслуг  Формування у співробітника розуміння того, що: - контроль не носить дріб'язкового характеру, які не вибірковий, критерії контролю прозорі і зрозумілі, цілі-досяжні і обгрунтовані; - цілі діяльності співробітника є частиною загальної системи цілей компанії; - цілі діяльності однозначно зрозумілі, вимірні, досяжні , орієнтовані на досягнення конкретного результату, «прив'язані» до певного терміну (тобто сформовані відповідно до принципів SMART (якщо це дійсно так-це потрібно відзначити, хоча б з метою навчання співробітників)); - система контролю пов'язана з існуючою системою цілепокладання; - існують прозорі і однозначно трактуються критерії оцінки, розподілу заохочень і винагород; - сумлінна робота і ініціатива будуть обов'язково винагороджені по заслугах.
 Ставлення до помилок (своїм і чужим).  Ніщо так не вказує на те, що проблема не нова, як велика кількість прислів'їв і приказок на відповідну тему ( «Не помиляється той, хто нічого не робить», «На помилках вчаться», «Не бійся першої помилки, уникай другий», « беручись за велику справу, не оглядайся на дрібні помилки »). Від помилок не застрахований ніхто, але потрібно прагнути уникнути або зменшити їх негативні наслідки, а якщо вже помилка сталася, має сенс витягти з неї пользу.Еслі перекласти сказане вище на мову практичних принципів роботи, то вийде ось що: - співробітники не повинні приховувати своїх помилок від колег і керівників. Навпаки, керівництво заохочує таку поведінку, коли співробітник, що зробив помилку, негайно повідомляє про це; - робота над помилками обов'язкове, помилки обов'язково виправляються; - якщо працівник не може виправити помилку самостійно, він звертається за допомогою до своїх колег; - прийнято надавати допомогу тому , хто зробив помилку; - проводиться спеціальна робота з аналізу та запобігання помилок. Обговорюються можливі джерела помилок і шляхи найбільш ефективного усунення їх последствій.Такім чином, основні думки, які необхідно довести до співробітника: - помиляються всі, активні люди - навіть частіше за інших (але вони і значно частіше досягають успіху); - страшно не помилятися, а не робити висновків зі своїх (і чужих) помилок.

Можна виділити п'ять первинних механізмів передачі корпоративної культури. До них відносяться:

1. виділення об'єктів уваги, оцінки і контролю керівника;

2. критерії розподілу заохочень і винагород;

3. навмисне створення зразків для наслідування;

4. стратегії дозволу критичних ситуацій і криз;

5. критерії відбору при прийомі на роботу, підвищення на посаді і звільнення.

Тепер розглянемо докладніше, як діють ці механізми.

1. Виділення об'єктів уваги, оцінки і контролю керівника. Тут мається на увазі все, що постійно знаходиться в полі зору керівника, навіть незначний коментар, зауваження або питання про щось, що його цікавить. Якщо керівник розуміє, яке сильне вплив може мати постійне виділення і утримання в центрі уваги того, що він вважає важливим, і доведення цього до відома підпорядкованих, він буде послідовний у застосуванні даного методу.

Наприклад, на засіданнях, присвячених питанням планування, змушуючи підлеглих зосередити свою увагу на головних питаннях під певним кутом зору, керівник може довести до співробітників свій погляд на ситуацію і таким чином домогтися прийнятого ним рішення програми розвитку компанії.

2. Критерії розподілу заохочень і винагород.Члени будь-якої організації виходячи зі свого досвіду дізнаються, яким чином в компанії відбувається зміна статусу працівника, що заохочується, а що карається. І керівники зазвичай досить легко можуть довести до підлеглих свої пріоритети, постійно пов'язуючи заохочення і покарання з тим чи іншим поведінкою підлеглого. Тут мається на увазі сама система в дії, а не те, що декларується в статуті організації або проголошується на загальних зборах.

3. Навмисне створення зразків для наслідування. Засновники організацій і керівники розуміють, що їх поведінка часто є зразком для наслідування і може краще, ніж якісь інші методи, сприяти формуванню у підлеглих, особливо у новачків, їх уявлень і цінностей.

4. Стратегії дозволу критичних ситуацій і криз. Манера поведінки керівника і співробітників організації, що опинилася в кризовій ситуації, призводить до створення нових норм, формуванню нових цінностей, прийомів роботи і розкриває важливі основоположні принципи корпоративної культури.

Кризи значимі в процесі формування корпоративної культури ще й тому, що за силою емоційного впливу на людей вони перевершують будь колективний досвід, а тому запам'ятовуються надовго, і люди багато чому на них вчаться. Спеціаліст в області маркетингу В. Оучи приводить кілька прикладів того, як американські корпорації, яким в ситуації фінансової кризи стояло зробити значне скорочення штатів, щоб уникнути цього прийняли рішення скоротити заробітну плату всім співробітникам і менеджерам.

5. Критерії відбору при прийомі на роботу, підвищення на посаді і звільнення. Зазвичай компанії прагнуть приймати на роботу тих кандидатів, які не тільки підходять організації по їх професійної придатності, а й відповідають нормам і цінностям її корпоративної культури.

Вторинні механізми передачі корпоративної культури - менш потужні, але більш приховані провідники ідей корпоративної культури, які гірше піддаються контролю, закладені в структурі компанії, її щоденної діяльності, фізичному просторі, історіях і легендах, формальних деклараціях. Всі ці механізми доносять до новачків сенс корпоративної культури, всі вони працюють. Питання полягає не в тому, використовувати їх чи ні, а в тому, як управляти тим або іншим механізмом.

До вторинних механізмів введення в корпоративну культуру уявлень та ідей її творців і керівників ставляться:

1. композиція і структура компанії;

2. системи і принципи діяльності організації;

3. дизайн внутрішніх приміщень, фасаду і будов в цілому;

4. історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події й людей компанії;

5. офіційні заяви та документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію.

Ці механізми вторинні лише тому, що вони діють в залежності від первинних. Якщо перші не суперечать останнім, то вторинні механізми сприяють формуванню організаційної ідеології і формалізують багато з того, що було неформально засвоєне раніше. Якщо ж вторинні механізми суперечать первинним, то вони або будуть ігноруватися, або стануть джерелом внутрішнього конфлікту. А тепер розглянемо їх докладніше.

1. Композиція і структура компанії. Засновники організації часто твердо переконані в тому, що їм відомо, як організувати компанію, щоб вона працювала з максимальною ефективністю. Одні вважають, що для цього достатньо збудувати жорстку ієрархію і високоцентралізованих систему контролю. Інші вважають, що сила організації в її людях, кадрах, тому вони створюють структуру, в якій влада спускається якнайнижче. Отже, засновники організації вже з самого початку закладають в її структурі своє розуміння основних корпоративних цінностей.

2. Системи і принципи діяльності організації. Найпомітніша сторона життя організації - це її денний, місячний, квартальний, річний цикл процесів, звітів, подій, форм та інших повторюваних явищ, причини і джерела яких часом невидимі і неясні, але служать тієї ж чіткої мети, що і формальна структура компанії: вони роблять роботу організації більш передбачуваною, організованої, менш неспокійної і неясною.

3. Дизайн внутрішніх приміщень, фасаду і будов в цілому. Важливу роль у розвитку культури грає навколишнє середовище. Недостатньо просто сформулювати політику і прийняті методи корпоративної культури, які проповідує організація. Свою лепту в це вносять фізичне оточення, обсяг робіт і інші складові. Наприклад, чистий магазин з акуратно і красиво розставленими на вітринах товарами вже характеризує корпоративну культуру, однією з цінностей якої є турбота про покупця, отже, тут фізичне оточення підтримує і закріплює корпоративні принципи.

4. Історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події й людей. У міру накопичення досвіду спільної діяльності частина історії організації відбивається в розповідях, легендах, міфах. Однак подібна форма передачі корпоративних цінностей не найнадійніша, оскільки основна ідея події часом буває нечітко виражена. Керівники не завжди можуть проконтролювати, що про них говорять підлеглі, переказуючи ті або інші корпоративні «байки».

5. Офіційні заяви та документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію. Нарешті, ще один з методів вираження корпоративних цінностей - це офіційні документи, декларації, статути.

У рішенні завдання підтримки сформувалася корпоративної культури визначальну роль відіграють три фактори:

1. відбір персоналу;

2. діяльність вищої керівної ланки;

3. культурна адаптація та її основні стадії. Розглянемо їх детальніше.

1. Відбір персоналу. Відбір персоналу, як уже зазначалося, переслідує певну мету - ідентифікувати і набрати людей, що володіють знаннями, навичками і здібностями, що дозволяють їм успішно виконувати роботу. Однак, як правило, необхідним вимогам відповідає не один кандидат, а кілька. При остаточному відборі перевага віддається тим, які більшою мірою сумісні з організаційною культурою фірми і система цінностей яких ідентична корпоративним. У процесі відбору вирішується двояке завдання: з одного боку, кандидати оцінюють свою відповідність вимогам організації, а з іншого - організація отримує можливість відсіяти тих претендентів, які згодом можуть руйнуючим образом впливати на її ключові цінності.

2. Діяльність керівної ланки. Творці компанії на основі власних уявлень, а також ідей, запозичених з надійних джерел, виробляють бачення і задають загальний напрямок майбутньої діяльності компанії. Вони, фактично домагаючись формування своєї версії корпоративної культури, самі підбирають, навчають і готують керівників середньої ланки (менеджерів), здатних реалізувати поставлені цілі, і через них домагаються виконання роботи і вирішення завдань компанії найкращим чином. Якщо керівник формує корпоративну культуру, то менеджер є чимось на зразок зразка моралі і етики для співробітників компанії. Саме менеджер формує необхідні умови і спонукальні мотиви, що змушують співробітників приймати ті цінності і відносини, які відповідають цілям організації і одночасно задовольняють їх потребам.

3. Культурна адаптація і її основні стадії. Наскільки ефективні б не були процеси підбору персоналу, нові працівники не можуть відразу ознайомитися з організаційною культурою і вести себе відповідно до неї. Саме тому робляться зусилля допомогти новим працівникам адаптуватися до організаційної культури. Цей адаптаційний процес називається соціалізацією або аккультурацией, коли мова йде про засвоєння нових культурних цінностей. Коли в організацію приходять нові працівники, вони як плата за членство приносять в жертву якусь частину особистої свободи і відмовляються в міру необхідності від частини своїх уявлень, цінностей, якщо такі не відповідають тим, які прийняті в компанії. Завдання, яке стоїть перед іншими членами організації, полягає в тому, щоб навчити новачків тому, що від них чекають, що тут прийнято, що визнано правильним.

У різних організаціях можуть бути різні уявлення про пріоритети, наприклад, таких:

· Що вважається хорошою роботою;

· Наскільки допускається фамільярність у виробничих відносинах;

· Прийнято проявляти (і якщо так, то до якої міри) повага і пошана до вищих співробітникам;

· Як слід виглядати і одягатися на роботі; наскільки важливо вчасно починати і закінчувати робочий день;

· Що є нормою в ставленні до роботи, профспілкової діяльності, колегам, менеджерам, клієнтам; "

· Наскільки активно прийнято спілкуватися зі співробітниками у позаробочий час і т.д.

Новому працівнику, щоб стати повноправним членом організації, недостатньо бути хорошим професіоналом - він повинен опанувати всіма прийнятими нормами і правилами. При цьому, як вважають деякі дослідники в області корпоративної культури, окремо взятому індивіду не обов'язково щиро вірити і по-справжньому приймати корпоративні цінності - потрібно просто поводитися відповідно до них.

У структурі великих компаній, в PR- відділі як правило є посада менеджера з корпоративної культури і внутрішнім PR (ясно, що офіційна назва цієї посади у різних компаній може бути різним).

Основні обов'язки:

- Побудова внутрішніх комунікацій (видання внутрішньокорпоративної газети, наповнення внутрішнього корпоративного сайту, розробка і проведення внутрішніх PR-кампаній);

- Розробка і реалізація комплексу заходів щодо формування корпоративної культури;

- Організація і проведення корпоративних заходів, конкурсів;

- Курирування соціальних програм, укладання та супроводження договорів із зовнішніми провайдерами;

- Підготовка презентацій по реалізованим проектам.

Компанії займаються зовнішнім іміджем і маркетингом, намагаючись донести до потенційних клієнтів позитивну інформацію про себе. Внутрішніми споживачами цих повідомлень є керівники підрозділів і рядові співробітники. Тим часом, правильно «продані» персоналу цінності компанії істотно розширюють можливості управління бізнесом.

Марвін БАУЕР, Один із засновників компанії McKinsey і автор книги «Воля до лідерства» (Marvin Bower. The Will to Lead: Running a Business with a Network of Leaders), закликає керівників не обмежуватися наказами і контролем за їх виконанням. На думку Бауера, для успіху компанії необхідно, щоб керівники направляли зусилля на створення комфортного робочого середовища. У багатьох випадках дистанція між поставленої стратегічним завданням і її реалізацією тим менше, чим вище якість внутрішнього PR. Зблизити позиції допомагають заходи з просування цінностей компанії внутрішнім споживачам, перш за все - рядовим співробітникам.

Опитування експертів, проведене «Довідником з управління персоналом», дозволив виділити кілька типових помилок, які допускають компанії при розробці та проведенні внутрішньої PR-кампанії.



PR в системі маркетингових комунікацій. | виборче інформування

Тема 39. Текст як об'єкт літературного редагування. Наукова і методична база редагування (не докінця) | Органи (підрозділи), що забезпечують інформаційну безпеку | Психологія процесу комунікації | Інтерес як фактор комунікації | Мотивація і очікування аудиторії | Закономірності масової поведінки і реклама | Значення психологічних ефектів масової комунікації в PR-практиці | Соціально-економічна сутність маркетингу | Основні напрямки маркетингової діяльності | Сутність сучасної концепції маркетингу |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати