На головну

ПОСАДОВІ ПЕРЕМІЩЕННЯ ПРАЦІВНИКІВ

  1.  I. ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІВНИКІВ ФІЗИЧНОГО ПРАЦІ
  2.  II. ЩО НАМ ВІДОМО ПРО ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІВНИКІВ РОЗУМОВОГО ПРАЦІ
  3.  III. Посадові обов'язки
  4.  А) Стаття 53. Обов'язки працівників.
  5.  Безкоштовне забезпечення працівників молоком і лікувально-профілактичним харчуванням
  6.  В. З Стимулювання працівників за досягнення в галузі охорони праці, дотримання трудової і виробничої дисципліни
  7.  Виникаючими професійними захворюваннями працівників транспортної

Цілі вивчення:

- Розгляд сутності та видів посадової переміщення працівників;

- Вивчення різновидів і методик просування працівників;

- Аналіз способів і можливостей дисциплінарних переміщень працівників.

11.1. Види посадової переміщення працівників

Переміщення працівників - це об'єктивний процес. Згідно з дослідженнями соціологів в середньому за період трудової кар'єри людина змінює шість-вісім місць роботи. Переміщенням називається перехід працівника в організації з однієї посади на іншу. Звільнення працівника або переведення його в іншу організацію є специфічним видом переміщення. Перелічимо основні функції переміщення працівників з одного робочого місця на інше. Переміщення можна собі уявити:

а) як захід, спрямований на забезпечення і підтрим
 жание нормальної організаційно-виробничої діяльності
 сті підприємства;

б) внесення поправок в неправильний підбір працівників на
 посади або робочі місця;

в) дисциплінарне засіб заохочення або покарання;

г) службове просування;

д) елемент професійного навчання.

У будь-якому випадку це переміщення буде елементом кар'єрного розвитку, продовжуючи лінію кар'єри конкретного працівника незалежно від того, наскільки це було заплановано.

При цьому переміщення можуть бути (рис. 11.1):

- В рамках однієї організації і за її межі;

- Кваліфікаційні, посадові і в робочому просторі - без зростання посадового статусу;

- В різних напрямках організаційної ієрархії: вгору (просування), вниз (зниження), у горизонтальному положенні (на одному посадовому рівні), по діагоналі вгору і вниз;

- З ініціативи працівника і з ініціативи адміністрації.
 Здійснюючи переклад працівника з одного місця на інше, не
 обходимо віддавати собі звіт в тому, яку функцію цей захід


Мал. 11.1. Різновиди переміщень працівника

повинна виконувати. Розглянемо докладніше види переміщень, виділені на базі функцій, які вони виконують по відношенню до підприємства або перекладному працівнику.

Переміщення як захід, спрямований на забезпечення і підтримання нормальної організаційно-виробничої діяльності підприємства.Політика внутрішньофірмових переміщень працівників представляється ефективним і раціональним засобом подолання труднощів, обумовлених нестачею в потрібний момент робочих необхідної кваліфікації і досвіду. Для здійснення правильної політики переміщень необхідно розробити баланси зайнятості за професіями і рівнем кваліфікації. У чому полягає такий баланс?

На підприємстві працює кілька працівників, що відносяться до певних тарифних розрядів. У той же час всі роботи, здійснювані в рамках технологічного процесу, диференційовані за ступенем складності і віднесені до відповідних розрядів робіт. Ідеальне положення має місце в тому випадку, коли кожен працівник виконує роботи того розряду, який був присвоєний йому на підставі його кваліфікації, наприклад робочий, який має шостий розряд, виконує роботи шостого розряду і т.д.

Однак на практиці таке ідеальне положення справ виявляється малоймовірним. До того ж такий стан аж ніяк не є ефективним і раціональним, оскільки працівник може і навіть зобов'язаний виконувати роботи на один, а то й на два розряди нижче або вище того, який йому присвоєно. Проте встановлення балансу кваліфікації робіт і зайнятого персоналу відповідно до виробничої програмою підприємства необхідно. У той же час немає жодного підприємства, на якому розряди відповідних виробничій програмі робіт


повністю відповідали б особистим розрядами наявного персоналу.

Такий стан призводить до ряду негативних наслідків. В одних підрозділах існує надлишок працівників з високим особистим розрядом, які через брак робіт відповідної кваліфікації змушені постійно виконувати роботи на один, два і навіть на три розряди нижче. Це призводить до зниження заробітків у робітників-відрядників, оскільки їх праця оплачується відповідно до розряду робіт, а не з їх особистим розрядом. У той же час і робітники-повременщики відповідно до їх власними розрядами часто змушені виконувати роботи вище або нижче їх кваліфікаційних можливостей. Без відповідної компенсації в обох випадках це призводить до невдоволення.

У той же час на тій же фірмі, але в іншому підрозділі можна виявити нестачу працівників високої кваліфікації. В силу цього складні роботи в цьому цеху виконують робітники, які не підготовлені до них, в результаті чого значно зростає відсоток браку. Іншим наслідком такого становища є те, що в підрозділах, які мають надто великою кількістю зайнятих високої кваліфікації, які не забезпечені відповідними роботами, має місце штучна блокування підвищення розрядів, яка полягає в затримці присвоєння вищих розрядів у міру підвищення робочим своєї кваліфікації. Підрозділи ж, що відчувають нестачу робітників високої кваліфікації, часто-густо дуже швидко і незаслужено, як би в разі потреби, надають своїм робочим високі розряди або здійснюють набір нових працівників ззовні, залучаючи їх штучно завищеними розрядами. Це викликає невдоволення у людей, підвищення розряду яких штучно заблоковано, і може служити деморалізуючим фактором для тих, хто незаслужено отримує більш високі розряди.

У наведених випадках складання балансу, в якому реально існуюче в рамках підприємства розподіл працівників з урахуванням їх кваліфікації порівнюється з реально необхідним, відкриває великі можливості для внутрішньоорганізаційні-ного переміщення робочої сили, яке виконувало б функцію підтримки нормальної організаційно-виробничої діяльності фірми.

Це не єдина можливість використання професійно-кваліфікаційного балансу. Він може служити також основою для перспективного планування роботи з підвищення кваліфікації персоналу. Розглянемо простий приклад. Фірмі найближчим часом має бути зміна асортименту продукції, що випускається або навіть виробничого профілю. В її розпорядженні є повна інформація про кількісну структу-


ре робіт різної складності, які належить виконувати. На цьому етапі увагу керівників фірми зосереджено на технічному і матеріальному забезпеченні (машини і обладнання, технічне оснащення, постачання і т.д.), а також на забезпеченні необхідними капіталовкладеннями і їх реалізацією. Про забезпечення необхідними кадрами зазвичай думають в невизначеній формі. Ця проблема стає актуальною тільки в момент початку випуску нової продукції.

На цьому етапі з'ясовується, що фірмі не вистачає робочих певних професій або певних розрядів. У зв'язку з цим в терміновому порядку набирають нових працівників, непродумано переводять і переміщують їх з однієї посади на іншу і т.д. Такий гарячий період в роботі кадрових служб добре знайомий багатьом кадровикам. Однак він знайомий не тільки їм, але і начальникам виробничих цехів, майстрам і бригадирам. А адже заздалегідь маючи нове виробниче завдання і дані технології, можна було б досить точно визначити майбутні потреби фірми в працівниках різних професій та кваліфікації. Базуючись на цих даних, можна було б заздалегідь запланувати і здійснити відповідне навчання, набір та переміщення працівників.

Переміщення як внесення поправок в неправильний підбір і розстановку працівників по робочих місцях.Навіть за умови застосування найсучасніших методів відбору кандидатів на конкретні робочі місця неможливо уникнути помилки. Тільки саме виконання найнятим покладених на нього обов'язків гарантує отримання повної інформації, що дозволяє судити про правильність початкового рішення. Що ж слід робити в тому випадку, якщо факти переконують нас в неправильності зробленого нами вибору? Чи слід звільнити новоприйнятого працівника? Іноді це виявляється єдино можливим виходом, але часом має сенс розглянути питання про можливість використання цього працівника на іншому вакантне місце, на якому його котрі виникли недоліки не будуть мати істотного значення. В цьому випадку переведення на інше робоче місце чи на іншу посаду носить характер внесення коректив у початково неправильно здійснений підбір працівника. .

Переміщення як елемент професійного навчання.Кожна організація повинна заздалегідь передбачити можливість того, що в певний момент зі своїх постів можуть піти працівники, що займають важливі посади або робочі місця. Отже, якщо фірма не хоче допустити можливих порушень своєї організаційної або виробничої діяльності, то вона повинна мати в своєму розпорядженні певну кількість людей, які могли б в будь-який момент зайняти місце, що звільнилося, т. Е. У своєму розпорядженні резервними кадрами.


Для підготовки таких кадрів необхідно як час, так і продумана система навчання. Одним з елементів такої системи навчання може бути послідовний переклад працівників з місця на місце. Цей метод, з одного боку, сприяє розширенню знань і вміння працівника, придбання навичок, необхідних йому для передбачуваного для нього на майбутнє місця, з іншого боку, він дає можливість перевірити на практиці здатність даного працівника впоратися з виконанням майбутніх обов'язків.

У першому випадку працівника переводять на іншу посаду, щоб він ближче познайомився з роботою на конкретному місці, в другому ж випадку працівника тимчасово переводять на місце іншого працівника, який перебуває у відпустці, який захворів на тривалий час і т.д. Так, наприклад, якщо майстер захворів або перебуває у відпустці, то працівникові, якого в майбутньому збираються зробити таку послугу, тимчасово довірити виконання його обов'язків. Зрозуміло, в цей період за працівником необхідно ретельно спостерігати і контролювати його роботу. Зроблені на підставі цього висновки можуть бути покладені в основу програми подальшого навчання даного працівника.

Переміщення як службове просування.Дещо інший проблемою є підвищення. Політика підвищення у внутрішньофірмової кадрової політики займає особливо важливе місце.

Підвищення в посаді, що є найбільш розповсюдженим різновидом заохочення, проявляється в різних формах: для робітників - це підвищення розряду, придбання професії вищої кваліфікації, адміністративний зростання; для фахівців - головним чином підвищення на посаді або в окладі без зміни спеціальності. У процесі цієї роботи необхідно дотримуватися декількох правил: по-перше, підвищення повинно базуватися на обліку різнобічних здібностей кандидата; по-друге, остаточне рішення про призначення на нову посаду або підвищення повинно прийматися тільки після детального обговорення кандидатури лінійним керівництвом, в колективі, а в разі потреби і в вищих інстанціях.

Існує кілька способів просування працівників:

1) підвищення кваліфікації працюючих безпосередньо на робочих місцях;

2) направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом від виробництва;

3) підвищення заробітної плати при виконанні працівником колишніх обов'язків;

4) подання працівникові кращої за характером роботи без збільшення заробітної плати, а й без її зниження;

5) послідовне підвищення посадового статусу зайнятих;


6) стажування у кваліфікованих працівників і робота на основних операціях по всьому технологічному циклу;

7) правильно організоване періодичне моральне і матеріальне заохочення працівників за результатами їхньої праці.

При цьому повинна бути обрана форма просування, що дозволяє домогтися від виконавців максимальної виробничої віддачі. Як правило, мова йде про раціональне поєднання всіх названих напрямів цієї роботи. За даними авторів, найвища кваліфікація за робочими спеціальностями досягається за 6 - 9 років стажу. Більшість же працівників отримує пя-тий-шостий розряд (при Восьмирозрядних сітці), що займає 4 - 5 років, а потім зупиняється в рості. Згідно з іншими дослідженнями ці процеси протікають приблизно так само.

Основною причиною посадового зростання зі зміною професії є завершення навчання в вечірніх і заочних вузах і технікумах. За даними досліджень найбільший відсоток які продовжують навчання у вищих і середніх спеціальних закладах складають працівники, висунуті на керівну роботу і отримали просування по службі (до 85% в сумі). Серед усіх просунулися фахівців частка тих, хто підвищував кваліфікацію з відривом від виробництва або самостійно в останні 3 роки перед висуненням, становить дві третини, а серед висунутих на керівну роботу - до 80%. Фактичний хід просування фахівців на підприємствах показує, що провідне місце серед викликають його чинників займає сукупність знань і навичок, набутих в ході їх участі в сформованих формах виробничого процесу.

Однак не всі фахівці, чиї знання та інтелект отримують при атестації високу оцінку, ростуть на посаді і, навпаки, частина працівників, які оцінюються незадовільно, просувається на посаді. Слабо відбувається і процес висунення молодих фахівців. За отриманими авторами даними вік таких працівників середньої ланки, як майстра, начальники дільниць, змін, керівники груп, бюро, лабораторій, цехів, відділів, за останні 5 років зріс на 1,0 - 2,5 року. Все це свідчить про те, що наявність найбільш істотних в умовах науково-технічної революції якостей робочої сили, об'єктивно відповідають стоять перед фірмою економічним і соціальним завданням, не завжди достатньо для просування.

Для того щоб правильно організувати просування працівників, необхідно мати чітку програму його здійснення, яка містить:

а) принципи політики просування кадрів;

б) аналіз каналів підвищення на посаді при супутніх
 щем підвищенні заробітку;


в) опис способів відбору і оцінки кандидатів на підви
 шення для кожного каналу;

г) критерій і методи відбору працівників в резерв на заняття
 керівній посаді;

д) порядок їх підготовки та перепідготовки.

Виходячи з результатів досліджень в цій області, слід звернути увагу на існування на окремих фірмах відомого парадоксу. Він полягає в тому, що фактично на підприємстві є можливості підвищення працівників, однак за їхніми уявленнями такої можливості для них не існує. Які причини цього? Справа в тому, що коли на фірмі виникає та чи інша вакансія, лінійні адміністратори починають думати головним чином про її заміщення з боку, про прийом на місце, що звільнилося нового працівника. У той же час на самому підприємстві є багато претендентів, які могли б в результаті підвищення зайняти це вакантне місце. Таким чином, відсутність перспектив підвищення часто-густо є не стільки результатом реально існуючої об'єктивної ситуації, скільки плодом порочної кадрової політики.


 Мал. 11.2. Приклад ланцюжка посадових переміщень, пов'язаних з просуванням


Політика першочергового просування по службі своїх працівників повинна привести до такої ситуації, при якій з боку будуть набиратися люди лише на звільняються нижчі посади, тоді як заняття більш високих посад має в максимальній мірі забезпечуватися за рахунок підвищення старих працівників. Просування може створити певну


ланцюжок переміщень, що охоплює кілька претендентів (рис. 11.2).

Нарешті, вважається, що потрібно звернути увагу працівників на деякі найважливіші правила, яких необхідно дотримуватися при перекладі з однієї посади на іншу або з одного робочого місця на інше. Перш ніж прийняти рішення про переведення працівника з однієї посади на іншу або з одного робочого місця на інше, необхідно провести ретельний аналіз його придатності до заняття нової посади або нового робочого місця.

Керівництво повинно бути належним чином поінформований про те, як намічений до переведення на нову посаду або на нове робоче місце працівник ставиться до цього перекладу. Перш ніж здійснити переклад на нову посаду або на нове робоче місце, з перекладним працівником необхідно провести бесіду, в ході якої слід поставити його до відома про мотиви прийнятого рішення. Після згоди працівника необхідно ввести його в нову посаду або на нове робоче місце відповідно до існуючих правил.

11.2. Дисциплінарні переміщення працівників

Переміщення як дисциплінарне засіб заохочення або покарання.В даному випадку заохочення не має на увазі підвищення або просування. Йдеться про таку зміну робочого місця або посади, яка не пов'язана зі зміною позиції в формальної ієрархії, але завдяки якій працівник отримує явні особисті вигоди у формі, наприклад, іншого режиму або умов праці, більш цікавою йому особисто роботи і т.д. У цьому випадку переклад виявиться винагородою або заохоченням.

Навпаки, якщо за ті чи інші провини чи провини працівника переводять на більш важку роботу або з більш важкими умовами праці, переміщення з'явиться покаранням. Таке переміщення повинно бути, в першу чергу, законним і правильно оформленим, інакше у працівника виникає можливість оскаржити таке переміщення в суді і виграти процес.

Питання дисциплінарного впливу на працівників регулюються Трудовим кодексом Російської Федерації (ТК РФ) (розд. VIII «Трудовий розпорядок, дисципліна праці»). Згідно ТК РФ до дисциплінарних стягнень відносяться зауваження, догана, звільнення з відповідних підстав; інші дисциплінарні стягнення можуть бути передбачені федеральними законами, статутами і положеннями про дисципліну для окремих категорій працівників. Застосування дисциплінарних стягнень, не передбачених федеральними законами, статутами і


положеннями про дисципліну для окремих категорій працівників, не допускається. На практиці таке зниження є для працівника зазвичай більш м'яким, ніж звільнення з організації з відповідним записом в трудовій книжці.

Звільнення працівників (переміщення за межі організації).Розірвання договору про найм - явище настільки ж часте, як і прийом на роботу. Кількість звільнень в організації зазвичай дорівнює кількості прийомів на роботу нових працівників. Звільнення працівників може носити різний характер. З правової точки зору можна виділити кілька видів розірвання трудового договору:

1) на підставі попередньої заяви про розірвання з боку працівника (заява про звільнення за власним бажанням з різних причин);

2) на підставі ініціативи роботодавця (ліквідація або припинення діяльності організації, скорочення чисельності працівників, дисциплінарні порушення працівників і т.п.);

3) з моменту закінчення терміну (виконання робіт), на який договір було укладено.

Оскільки в Росії строкові трудові договори повсюдно поширені в меншій мірі, ніж безстрокові, то і перші два види зустрічаються значно частіше.

З точки зору управління організацією звільнення може розглядатися як одне з найбільш серйозних засобів впливу, які перебувають в розпорядженні керівника, яке може бути використане як останній засіб. Звільнення працівника є по суті справи правовою формою розірвання взаємних відносин між підлеглим і його начальником. Воно зводиться до того, що з точки зору керівника може бути сформульовано таким чином: «не бачу подальших можливостей працювати з перебувають у мене в підпорядкуванні працівником». Цю ситуацію можна трактувати також і по іншому: як свідчення визнання невдачі виховного процесу, організовуваного кожним керівником щодо своїх підлеглих. З цієї точки зору засоби впливу, які надані в розпорядження керівника, можна розглядати в якості інструментів виховання.

Використання звільнення як виховної функції залежить від виконання декількох умов:

- Від того, якою мірою звільнений працівник зробить для себе необхідні висновки з факту звільнення на наступному місці роботи;

- Того, якою мірою неуволенние працівники зроблять для себе необхідні висновки з факту звільнення цього працівника;

- Способу і характеру мотивування звільнення;

- Способу проведення заключної бесіди з працівником, який звільняється;


- Від способу формулювання характеристики на надання відповідним працівникам.

Так само як при прийомі на роботу, з працівником, який звільняється необхідно провести відповідну бесіду. Зрозуміло, така розмова має проводитися відповідно до конкретної ситуації. Її зміст і форма будуть залежати від форми розірвання трудових відносин і причин звільнення даного працівника. Звільняється працівник повинен залишити організацію в повному переконанні, що його звільнення відбулося в результаті глибокого ділового аналізу і справедливого рішення (найкраще - його власного). Відповідно, у звільненого не повинно залишитися негативних почуттів по відношенню ні до організації, ні до того, хто безпосередньо звільняв (повідомляв про звільнення і т.д.). З практики випливає, що нехтування елементарними людськими нормами в завершальний акорд відносин з працівником може призвести до вкрай негативних наслідків аж до особистої помсти організації або її представникам.

В ідеалі бесіда з працівником, який звільняється повинна допомогти йому проаналізувати власну поведінку і зробити належні висновки щодо своїх робочих якостей і областей їх застосування, залишивши при цьому глибоку переконаність у доброму ставленні до нього особисто як до людини.

Контрольні питання

1. Які плюси і мінуси переміщень працівників як інструменту роботи з персоналом?

2. Які можливості адміністрації щодо покарання недисциплінованих працівників?

3. Чи може посадова переміщення служити інструментом заохочення працівника?

4. У чому полягають основні проблеми процедури звільнення працівника за його бажанням?

5. У чому полягають проблеми посадових переміщень на державній службі?


РОЗДІЛ III



 Система професійної підготовки в Російській Федерації |  Кар'єра

 Індивіда як суб'єкта управління кар'єрою |  глава 6 |  процесами |  Аналіз вимог, що пред'являються до претендентів на управлінські посади, і їх ділових і особистісних характеристик. |  Нетрадиційні форми розвитку кар'єри працівників в організації |  Гл а в а 7 ЗАЛУЧЕННЯ, ВІДБІР І НАЙМАННЯ НОВИХ ПРАЦІВНИКІВ |  Процедура відбору та найму на роботу |  кар'єри |  Життєві цикли і етапи кар'єри |  оцінка роботи |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати