На головну

оцінка роботи

  1.  Схема роботи механізму реплікації ДНК
  2.  II. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ ВІДДІЛУ
  3.  II. політична оцінка
  4.  II. Системні вимоги І ПОЧАТОК РОБОТИ
  5.  III. ЯКА ІНФОРМАЦІЯ ПОТРІБНА КЕРІВНИЦТВУ ДЛЯ РОБОТИ
  6.  III. Методичні вказівки для студентів заочної форми навчання з виконання контрольної роботи
  7.  III. Деякі моменти роботи в Excel

Під оцінкою роботи і працівників розуміють оцінку трудової діяльності. Зазвичай вона здійснюється кожні 6 або 12 міс. Хоча така оцінка допомагає формувати кадрову політику, в першу чергу вона використовується для оцінки ефективності роботи персоналу. Процес складається з трьох етапів.

1. Розробка стандартів робіт. Стандарти створюються, по-перше, на основі опису робіт і завдань організації в широкому сенсі, по-друге, на основі опису робіт у вузькому сенсі - посадових інструкцій. За цими критеріями можна оцінювати, як окрема особистість справляється з дорученою роботою.

2. Оцінка ділових та особистісних якостей працівників. Стосовно до стандартів робіт розробляються стандарти ділових і особистісних якостей працівників, які претендують на зайняття посади, і проводиться зіставлення характеристик конкретних людей з цими стандартами.

3. Оцінка виконання робіт. На даному етапі оцінюється, як конкретні працівники справляються з дорученою роботою.

В ході проведення цього аналізу результати окремих етапів не обов'язково повинні відповідати один одному. Наприклад, людина, яка отримала високу оцінку ділових і особистісних якостей, може погано справлятися з дорученою йому роботою. Або може бути проведена недостатньо глибока регламентація характеру і змісту робіт, але займає посаду працівник за рахунок свого особистого досвіду і ділових якостей буде справлятися з дорученою йому справою.

З цієї тріади найважливішим вважається другий етап. Якщо він дає позитивний результат, то, як правило, інші етапи, швидше за все, будуть мати також позитивні результати.

За результатами оцінки необхідно провести комплекс заходів щодо виправлення виявлених недоліків. На цій стадії использу-


 ють результати оцінки для отримання зворотного зв'язку від організації (планування нових напрямів кадрової діяльності) або працівника (виправлення або поліпшення окремих сторін професійної поведінки працівника). Поняття «зворотний зв'язок від організації» означає, що організація використовує отриману інформацію для контролю за діяльністю персоналу, встановлення розмірів винагороди та формування програм розвитку менеджменту. Зворотній зв'язок від працівника має на увазі, що завдяки отриманій від нього інформації організація стимулює правильну поведінку зайнятого і виправляє неправильне. Оцінка може працювати як стимул, показуючи працівникові, що його особистий внесок важливий незалежно від наявності резервів зростання виробничої віддачі і вдосконалення структури організації.

При здійсненні оцінки слід керуватися трьома міркуваннями: доступністю, конкретністю і залученістю.

1. Доступність. Використовувані методи повинні бути досить прості, щоб не заплутати процес. Мета оцінки полягає в спробі розмежувати менеджерів, які перебувають вище і нижче середнього рівня старанності, за рахунок вимірювання змінних величин. Причому результати не стають точнішими у міру ускладнення методик.

2. Конкретність. Оцінка повинна відповідати лише конкретного проміжку часу. Вона не повинна бути спрямована на результати попередніх етапів роботи.

3. Залученість. Процес повинен враховувати взаємодію
 між оцінюють і оцінюваним. Завдання ще більше усклад
 нітся, якщо відмовитися від участі в ньому оцінюється.

Іноді додають ще один принцип - сепаратність, але він обмежує можливості використання апарату оцінки. Ця сфера діяльності - щось більше, ніж просто оцінка: вона є частиною основи планування використання персоналу та, одночасно, елементом творчості. Оцінка - це частина системи, вона не сепаратного і не повинна нею бути. Хоча оцінка працівників стала звичайною справою в більшості організацій, багато з них до цих пір не вірять в неї через складнощі в оцінці, що важко піддаються контролю елементів і необхідності досягнення при цьому об'єктивності.

9.2. Методи і системи оцінки

Проблеми оцінювання включають в себе два аспекти: створення стандартів оцінки і перевірку відповідності індивіда даними стандартам.


Виконавці - це люди, які працюють, використовуючи свої індивідуальні здібності. Загальних стандартів, за якими можна оцінити їх працездатність, не існує. Звичайно, тільки опис їх роботи не можуть задовольнити. Адже вони показують лише те, що повинен вміти виконати кожен виконавець, а необхідний якийсь показник умов, при яких робота робиться добре. У ряді великих організацій починають цим займатися в деталях, т. Е. Проводять детальний аналіз проблеми того, як повинен функціонувати відділ, якщо кожен виконавець виконує свою роботу добре. Але при цьому все одно розглядаються абстракції, а це точно співвідноситься з умовами, які виходять за рамки контролю окремого працівника.

Якщо припустити, що буде вироблено на 10% більше продукції, хіба не можна буде перекласти відповідальність на менеджера за недолік матеріалів, який заважає збільшити випуск? Але навіть якщо створити стандарти, то як же на їх основі працювати? Чи можна оцінити нововведення управлінця науково-дослідного підрозділу або лінійного керівника або ефективність роботи декана вищого навчального закладу щодо забезпечення успішності студентів?

При звичайній оцінці шляхом використання спеціальної методики опитування виявляють, в першу чергу, думка керівника про індивідуальні ділових і особистісних якостях працівників і лише потім про їх реальної виробничої віддачі. Щоб правильно оцінити кваліфікацію працівника і стимули цієї віддачі, опитування повинен бути об'єктивним. Для цього потрібні два види участі в процесі оцінки: один від оцінює, а інший від оцінюваного. Від першого потрібно максимально об'єктивна оцінка, тобто при аналізі роботи підлеглих необхідно виключити власні емоції. Їх особистість, одяг або зачіска не повинні впливати на рішення. Потрібно оцінити ефективність роботи в цілому, незважаючи на сторонні речі. При цьому опитування має проводитися чесно, його завданням є організаційна вигода, а не прагнення поставити підступне запитання або прибрати когось із займаної посади.

Від другого учасника опитування необхідна певна мужність - здатність виконувати роботу добре, навіть якщо керівник цього і не схвалить. Мужності вимагає також і наявність такої властивості у людини, як відмова від спроб пристосуватися до вимог аналізує, щоб отримати хорошу оцінку. Щоб вирішити цю проблему об'єктивності, організація може використовувати систему апеляцій. Це дає людині право запитувати у оцінює, чому виставлена ??та чи інша оцінка і реагувати на те, що він вважає неправильною оцінкою, оскаржуючи її в установленому законному порядку.


Як навмисні, так і випадкові відхилення не можуть бути зжиті повністю. Саме тому процес оцінки ніколи не буде абсолютно надійним. Ніяка система не може повністю захистити менеджера від помилок або неточностей в оцінці або від необхідності приймати ускладнені, важко даються рішення замість простих. Але система проведення оцінок може бути вдосконалена з метою зниження ймовірності отримання небажаного результату. Вона повинна бути націлена на об'єктивний аналіз діяльності зайнятого з позицій певного конкретного випадку: досягнення мети або невдачі на цьому шляху, а не на вироблення універсальної методики досягнення результату з невизначеним критерієм. Вона повинна також бути такою, щоб люди, що керують процесами підготовки кадрів, були чесні і справедливі в своїх оцінках і розбиралися в суті застосовуваної системи оцінки. Від оцінює потрібно вимагати, щоб він знав ділові та особистісні якості своїх підлеглих якомога повніше і докладніше і розумів, як ці якості впливають на їх виробничу віддачу.

Без відповідної концепції оцінки застосовуються системи оцінки та переміщення персоналу будуть нежиттєздатні. Ця концепція повинна бути спрямована на зміцнення організації. Створення організаційного клімату, в якому оцінки є надійними та ефективними і служать надійною базою для кадрових перестановок, вимагає часу і терпіння.

Існує дві протилежних різновиди організаційного клімату: одна орієнтується на цілі фірми, а інша - на особистий авторитет. Менеджер, який орієнтований на авторитет, в значній мірі залежить від наказів зверху, від політики компанії і прагне поставити інших у залежність від себе. Орієнтування на мету, навпаки, має на увазі, що управлінець використовує накази і обмеження, що вводяться в силу різних організаційних обставин, як фокус, в якому концентруються проблеми його власного вдосконалення. Неформальний підхід є ключовим елементом відносин, зв'язків і ведення справ серед службовців всіх рівнів. Ясно, що такий стан справ сприяє розвитку ефективних методів оцінки і заснованого на її результатах просування.

Таким чином, важливим завданням працівника сфери персоналу є виявлення того, чи дозволяє організаційний клімат компанії прийняти плани оцінки, політику і процедури, які він хотів би впровадити. Він повинен досліджувати проблеми оцінки по відношенню до всієї виконавської середовищі, включаючи таку сферу діяльності, пов'язану з оцінкою, як консультування і підготовка осіб, які потім повинні оцінювати працівників.


Оцінка відбувається незалежно від того, превалює чи ні формальна система. Багато первинні види оцінки виникають внаслідок тривалих взаємин між керівником і його підлеглими. Але періодичні офіційні оцінки збільшують ймовірність досягнення таких принципів, як справедливість, точність і закінченість. Вони допомагають згладити відмінності в звичках і поведінці менеджерів, що втягуються в процеси оцінки, і встановити єдину послідовність операцій оцінки в рамках всієї компанії. Широко використовується два основних типи систем оцінки:

1) оцінка службовця відповідно до його рис характеру, особистих якостей, основними характеристиками його поведінки на роботі;

2) оцінка результатів роботи і ступеня досягнення поставлених перед працівником цілей.

Обидва підходи включають двохстадійний процес: перша стадія - отримання матеріалів оцінки та їх аналіз, і друга - розгляд результатів з підлеглими.

Підхід до працівника, в основі якого лежить оцінка рис його характеру, виник першим в історії управління. Він призвів до розвитку декількох видів кваліфікаційних систем та наочних шкал оцінки. Такі шкали широко поширилися в 1920-х і початку 1930-х рр. Оцінки за результатами роботи набагато новіше, їх стали використовувати в останні 20 років. Ці два основні підходи нероздільні. Зосередження на результатах роботи в кінцевому підсумку вимагає оцінки комплексу ділових і особистісних характеристик службовців. Зосередження на особистісних рисах зайнятого породжує потребу оцінки обсягу, якості та своєчасності виконуваної ним роботи.

Розглянемо три основні методики оцінки, що розрізняються один від одного в техніці і процедурах: рангові шкали, графічні шкали, детально розглянуті в математичній статистиці, і примусову відбіркову оцінку.

Рангові шкали оцінки.Основна ідея цього методу полягає в послідовному ранжируванні індивідуумів від кращих до найгірших або, навпаки, по одній або декільком характеристикам одночасно. Рангові метод простий і разом з тим реально співвідноситься з відповідною повсякденному комплексною оцінкою. Однак використовувати цей метод у великих групах важко, оскільки рангові відмінності не показують абсолютних або порівнянних між собою відмінностей у можливостях індивідів. Крім того, вона має дуже суб'єктивний характер, допускаючи облік тільки дуже істотних відмінностей.

Різновид рангових систем, призначена для використання в більших групах, називається методом попарного порівняння. Відповідно до цього підходу легше вирішити, який з двох працівників краще, ніж розташовувати відносно один одного в


 Відповідно до їх якостями велика кількість службовців. За методом попарного порівняння фахівець порівнює кожного працівника в групі з усіма іншими, причому остаточний рейтинг кожного з них визначається кількістю раз, коли його оцінювали краще, ніж інших. Хоча це робить оцінку методично простіше, роботи додається. Наприклад, для групи в 50 чол. потрібно зробити 1 225 окремих попарних порівнянь.

Рангові принцип проведення оцінки став використовуватися в економіці до Першої світової війни. Його різновидом є шкала порівняння людини з людиною. Система порівняння «людина / чоловік» має на увазі, що фахівець розробляє свою шкалу, розміщуючи хороших, середніх і поганих підлеглих з групи по різних точок на ній, на підставі порівняння цих людей з певним специфічним людиною, розташованим в середині шкали. Шкали можна розробити за різними характеристиками ділової характеристики особистості. Труднощами у використанні цієї системи є те, що фахівці з оцінки не формували шкали з достатньою ретельністю, створюючи тим самим перешкоди на шляху отримання достовірних результатів. З наявності цих труднощів виникла необхідність розвитку графічних шкал оцінки.

Графічні шкали оцінки.Основною ідеєю графічної шкали оцінки є забезпечення фахівця певним континуумом, що характеризує рівні розвитку окремих особистісних характеристик. Для такої риси, як бажання співпрацювати, яку менеджери люблять бачити в своїх підлеглих, шкала може будуватися за ступенями: від високого ступеня прагнення до співпраці до дуже слабкою або навіть до відсутності цієї риси цілком. Це означає, що на шкалі співвідносяться порівняльна перевага тих чи інших працівників з наявністю у них необхідних рис відповідно до ступеня їх наявності. Крім того, фахівець з оцінки може досить надійно оцінити ту ступінь, в якій та чи інша риса є в наявності у його підлеглих, оцінюючи їх поведінку на роботі.

В останні роки були впроваджені переривчасті і перевернуті шкали, цифрові системи оцінки значущості та інші більш точні способи характеристики окремих рис працівника і їх значимості. Форми ранжирування передбачають окрему шкалу для кожної риси, яку фірма вважає важливою. У постійних шкалах рівні наявності кожної риси характеру поділяються на рівні проміжки, притаманні кожній окремій шкалі. У переривчастих шкалах ці рівні розмежовуються на нерівні відрізки і відрізняються один від одного відповідно до цільового призначення цих шкал. У перевернутих шкалах позитивні результати будуть відкладатися в одних випадках на лівій стороні шкали, а в інших - на протилежному кінці.


Таким чином, зміни в моделі допомагають звести до мінімуму прагнення результатів до центру шкали і інші спотворення, що змушують дослідника ставитися більш уважно до кожної конкретної шкалою. Цифрові системи зважування значення ознаки були розроблені з метою допомоги виконавцям, які проводять оцінку у визначенні ступеня значимості кожної особистісної риси, для створення можливості порівняння цифрових множин між собою і формування профільних кривих (профессиограмм). В кінцевому підсумку психологи намагалися внести максимальну визначеність в пошук набору рис, притаманних кожній шкалою, і підвищити точність, з якою градуюються на шкалах рівні наявності кожної такої риси. При використанні систем оцінки за допомогою рангових шкал серед основних рекомендацій можна назвати:

- Здійснення ієрархічних оцінок через певні відрізки часу, необхідні для того, щоб фахівці з оцінки знали і вивчали кожну конкретну особистість, яку вони оцінюють;

- Проведення необхідного контролю за оцінками, розробкою специфічних класифікаторів, що використовуються в процесі оцінки, підготовкою персоналу до цієї роботи і використанням специфічних шкал і термінів, виконанням зобов'язання з боку фахівців, які проводять оцінку;

- Повідомлення результатів оцінки тим, кого оцінюють, щоб можна було б виправити зазначені недоліки.

Примусова відбіркова оцінка.Такі методи оцінки були розроблені психологами під час Другої світової війни і згодом широко використовувалися в економіці. Метод розроблявся з метою зниження можливих помилок, що відбуваються внаслідок якої поблажливості, або надмірної суворості.

Примусовий відбірковий метод об'єднує рейтингову систему з системою балів. Оцінює має опитувальний лист, в якому відповідь на кожен пункт являє собою комплекс з чотирьох припущень. Оцінює вибирає два з чотирьох припущень, причому одне з них, як він відчуває, є найбільш характерним, а інше - найменш характерним для особистості, яку він оцінює. Два припущення здаються сприятливими, а два несприятливими, але тільки одне з кожної пари враховується в балах. Спеціаліст по оцінці не знає, яке питання в кожній з двох пар матиме значення, внаслідок чого знижується ймовірність відхилення і суб'єктивності. Від 15 до 50 питань, що входять в цю анкету, складають типову опитну форму.

Перевірка ступеня достовірності методики примусової відбірковій оцінки показує, що хоча існує достатньо фактів, які свідчать на користь цього методу, початкове


твердження, що він має принципово більш високу обґрунтованість, ніж описана раніше оцінка за шкалами, не підтверджується експериментом.

Оцінка за допомогою систем, що спираються на характерні особистісні риси.Інший поширений метод - це оцінка за допомогою систем, що спираються на характерні особистісні риси. Нові підходи, розроблені фахівцями, дозволили ліквідувати більшість складнощів, пов'язаних із застосуванням рейтингових шкал, так що добре продумана система, яка приймається як тими, хто її використовує, так і тими, хто діє на основі даних, отриманих з її допомогою, може забезпечити прийнятні результати . Проте, системи, орієнтовані на характерні риси особистості, включаючи рангові шкали, мають низьку популярність і сферу застосування. Основними причинами цього є:

1) відсутність ілюзій, пов'язаних з подоланням технічних і семантичних труднощів, з ними пов'язаних;

2) невдачі з підготовкою лінійних фахівців, які використовують ці системи оцінки;

3) тиск понад з тим, щоб ці методи оцінки не були прийняті до використання;

4) низька статистична обгрунтованість.
 Фахівці свідчать, що виконавцю не подобається,

коли його оцінюють за системою, що спирається на типові характерні риси, особливо в тих випадках, коли оцінка спирається більш на те, що керівники думають про зайнятих, ніж на результати трудової діяльності останніх.

Практика використання індивідуальних виконавських оцінок розвинула ці почуття, бо тепер виконавці вважають за краще, щоб їм платили за реальну кваліфікацію в більшій мірі, ніж за те, що їх співробітники можуть про них подумати. Вони відкидають існування фаворитів і вважають за краще оцінку, засновану на досить ясною або кількісно-оцінюваної системі порівняння результатів праці.

Оцінка працівників за результатами праці.Сумніви в можливості виміряти особистісні властивості і скоррелировать їх з кількістю і якістю виконуваної роботи привели до зростання значущості методу оцінки працівників за результатами їхньої праці. Рангові шкали при цьому використовуються як допоміжний засіб єдиної системи оцінки. Орієнтовані на результати праці методи грунтуються на спостереженнях менеджера за старанністю підлеглих, яка вимірюється з позицій досягнення специфічних заздалегідь обумовлених цілей з урахуванням дій підлеглих, їх позицій і організаційної поведінки в цілому, розглянутих під цим кутом зору. Висновки базуються швидше на спостереженнях і обгрунтуваннях того чи іншого типу поведінки


ня працівника, ніж на думці керівника про свого підлеглого як про особистість.

І хоча є незліченні варіанти такої ситуації, шість основних елементів такого підходу є загальними для більшості видів оцінки за результатами трудової діяльності.

1. Керівник і кожен підлеглий спільно планують виробничі завдання і відповідальність за них працівника. Такий аналіз сфокусований на ключових обов'язках і критичних елементах роботи, виходячи з її очікуваних результатів.

2. Підлеглий попередньо готує міркування за своїми цілями і завданнями на шестимісячний або річний період. Він розглядає з керівником всі пункти цього плану, і вони спільно узгодять всі основні моменти.

3. Обидва підтверджують необхідність підтримки виконавця з боку керівника і роль останнього як особи, що оцінює роботу по її завершенню.

4. В кінці періоду начальник проводить оцінку виконаної підлеглим роботи, використовуючи для цього попередньо узгоджені цілі як стандарти.

5. Зворотній зв'язок створюється через інтерв'ю, в якому керівник обговорює результати роботи і свою оцінку з підлеглими і знову уточнює цілі, щоб їх знову спільно затвердити на наступний період. В результаті цього встановлюється циклічна система оцінки.

6. Ця система прибирає акцент з оцінки особистісних рис і персональних характеристик і звертає основну увагу менеджера на результати виконаної роботи.

Можна сказати, що орієнтована на результат роботи оцінка виникла на базі тих сил, які сформулювали популярну філософію управління, відому сьогодні як управління з обставинам, або управління за результатами. Орієнтовані на результат методи оцінки є скоріше стилем життя менеджера, ніж просто технічним інструментом. Якщо переважає стиль менеджменту, що знаходиться в гармонії з підходом, заснованим на обставинах, орієнтована на результати оцінка служить вдосконаленню існуючих раніше методів управління. Але така система може і не спрацювати, якщо її учасники, менеджери і виконавці, будуть неякісно проводити цю роботу. Їх найважливішою і найважчою завданням є встановлення зворотного зв'язку в ході інтерв'ю і розвиток постійних, заснованих на підтримку робочих, зв'язків з кожним підлеглим.

Рекомендується, щоб цілі встановлювалися в наступних трьох основних сферах: відповідальність за проведення окремих операцій, комплексність роботи і зв'язку з іншими зайнятими. Таким чином, цілі не є синонімом обов'язки. підлеглі


ні заохочуються проводити аналіз в термінах, піддаються розрахунками: в термінах цін, загальнофірмових завдань, а не розглядати лише свою специфічну вузьку задачу. Процес оцінки передбачає самоперевірку обома сторонами: як керівником, так і підлеглим. Обидві сторони розробляють комплекс заходів, необхідних для кращого виконання поставлених перед ними завдань і подальшого розвитку поставлених цілей.

Оцінки, орієнтовані на результати, таким чином дуже динамічні і трудомісткі в порівнянні з використовувалися раніше. Підготовка проводять оцінку менеджерів включає навчання вмінню створити зворотний зв'язок в процесі інтерв'ювання, способам його проведення і пов'язаним з цим діловим рекомендаціям, технологій спостереження та формування на підставі інтерв'ю висновків за характером виконання робіт.

Акцентування на розвиток ефективних зв'язків між керівником і підлеглими стимулюється розвитком методики досліджень особистісних якостей, сприйняття і рейтингової процедури. З усією очевидністю можна сказати, що особливо в невизначених ситуаціях особистісні характеристики оцінює значно зумовлюють результати оцінки. Своєю підтримкою або її відсутністю, хорошим чи поганим ставленням до підлеглого, бажанням йому допомогти він створює умови, під впливом яких здійснюється оцінка. Але багато керівників і не підозрюють про фактори, які знижують обґрунтованість їхнього рейтингу, і про те, що рейтинги суттєво відрізняються в залежності від того, хто їх проводить.

Орієнтовані на результат оцінки мають то велика перевага, що вимагають від керівника в першу чергу розгляду елементів змісту праці, що знаходиться в межах його компетенції, а також посадових службових обов'язків і лише потім - особистісних рис працівника. В результаті оцінюваний працівник краще бачить, які кроки потрібно зробити для виправлення ситуації, бо при цьому йому не потрібно перебудовувати внутрішню психологію, щоб краще відповідати ідеалу менеджера. Керівники більш охоче пропонують зміни в змісті праці та швидше діють практично, ніж намагаються «грати в бога», прагнучи до зміни внутрішніх рис особистості підлеглих. Може бути, у останніх і є проблеми, що виникають з їх особистісних рис, але добровільні і усвідомлені зміни особистісних рис діють краще, ніж нав'язані згори, які викликають опір, ворожість і захисну позицію у частині підлеглих.

Коротко охарактеризуємо ряд додаткових оціночних концепцій. Хоча жодна з них не досягла широкого визнання, вони цікаві як нововведення ряду фірм.


Оцінки начальника з боку підлеглих.Така оцінка застосовується в ряді фірм. Наприклад, кожен начальник отримує рапорт, який показує, як люди оцінили його і як були оцінені інші начальники в цілому як група. Основним завданням цього методу оцінки є саморозвиток керівників. Він - єдина людина, яка бачить, як його оцінили. В результаті керівник може і повинен намагатися змінити характер своєї поведінки. Рапорт з оцінками анонімний. Використовувана оціночна форма охоплює особистісні риси, ступінь досягнення поставлених завдань, технологію управління і загальні коментарі по роботі. До недоліків можна віднести певну ймовірність міжособистісних конфліктів в колективі за результатами оцінки.

Самооцінка.Час від часу з'являються способи оцінки, які спираються на принцип самовдосконалення працівника. Деякі з цих методів включають заповнення спеціальних анкет, які служать в якості особистих документів, що нагадують про успіхи та невдачі працівника в ході виконання поставлених завдань. Інші системи ґрунтуються на більш формалізованих заходи, включаючи підготовку до систематичних самооцінками.

Критичними елементами в самооцінці є здатність і бажання індивідуума виявити і визнати власні слабкості і визначити дії, що призводять до поліпшення ситуації. Перші експерименти в цій області виявили, що таке бажання, як правило, існує, але реалізовано воно може бути далеко не завжди. Психологічне вивчення здатності індивідуумів в сфері самооцінки слабо підтримує думку, що самооцінка краще, ніж оцінка вищим персоналом. Порівнюючи оцінки начальників підрозділів і самооцінки, фахівці знайшли, що останні більш поблажливі, що, природно, породжує сумніви в цінності цього підходу.

Загальна проблема самооцінок - це їх адекватність. В силу психофізіологічних причин багато індивідууми не знають і не намагаються дізнатися себе, не здатні до адекватного самоаналізу, внаслідок чого самооцінки часто бувають завищеними або заниженими. Має значення і те, що в силу негативного життєвого досвіду люди намагаються не афішувати свої недоліки або негативну інформацію про себе, справедливо вважаючи, що в більшості випадків це буде використано проти них.

Оцінки з боку рівних за статусом.Оцінка рівного або «товариша по службі» прийшла з досліджень під час Другої світової війни. Вона грунтується на соціометричною концепції, згідно з якою кожен член групи оцінює всіх інших її членів. Зазвичай він оцінює їх за певними характеристиками і характеристиками. Оцінки можуть бути переведені в бали, а сума балів

ПО


співвіднесена з критерієм або сама використана як критерій, за яким проводиться оцінка. Іноді використовуються відносні методи, при яких одні члени групи встановлюють рейтинг іншим або вибирають членів групи, які, як вони вважають, мають високий або низький рейтинг по кожній оцінюваної межах. Цей оціночний метод в значній мірі залежить від здатності до виявлення рис і характеристик, які повинні бути оцінені, і від підготовки оцінюють. Неякісний рейтинг може стати причиною невдач і труднощів при всіх методах оцінки.

Оцінка за критичних ситуацій.Цей метод має на увазі, що начальники підрозділів аналізують всі нестандартні інциденти або випадки в практиці роботи підлеглого, які є визначальними для успіху або невдачі. Для виявлення того, що є вирішальним моментом, використовуються різні засоби. Реєструються як сприятливі, так і несприятливі події. Нагромаджені записи періодично аналізують і на їх основі з метою досягнення зворотного зв'язку проводять бесіди, призначені для того, щоб інформувати підлеглого про недоліки і направити його енергію на їх изжитие. Реєструються тільки факти, а не відгуки або думки, і ця реєстрація не використовується як основа для нагороди або покарання.

Метод оцінки по критичних ситуацій має недоліки, які полягають в тому, що збільшується кількість паперової роботи і передбачається підхід до управління з позицій «чорного ящика». Виявлення критичних чинників чи не простіше, ніж формулювання стандартів для будь-якої іншої системи, але, швидше за все, і не важче. Ця система серед підлеглих непопулярна.

Групові оцінки.Групові оцінки мають на увазі збори колективу, на якому здійснюється обмін думками і обговорення, результати якого ініціює начальник. Форми і методи зазвичай заздалегідь не виробляються. Безпосередній начальник привертає трьох або чотирьох людей, які знають що оцінюється, або тих, з якими у нього є контакт при виконанні роботи. Іноді самому оцінюваного пропонують залучити кандидатів в оценивающую групу. Керує зборами начальник, який виступає в якості голови. Ведеться запис засідання, щоб врахувати всі висловлені зауваження. В ході обговорення приймаються до уваги тільки ті точки зору, з якими погоджуються всі. В результаті вони і складають оцінку.

Цей спосіб простий і вимагає меншої попередньої підготовки, ніж інші методи оцінки. Однак прийоми групового обговорення не завжди настільки прості для того, щоб беззастережно дотримуватися їх, особливо коли напруженість в межліч-


вих відносинах може вплинути на обговорення. Голова повинен навчитися не тиснути на виступаючих. Цей метод займає багато часу, так як залучає багато оцінюють. Він вимагає деякого досвіду, щоб зробити обговорення ефективним при невеликих витратах часу. Неформальна розмова сприяє нормальному початку такого роду групового наради. Однак такий підхід може бути чреватий різними ускладненнями: образами за винесення на загальне обговорення особистісних рис, зведенням рахунків і т.п.

Існує і різновид групового методу оцінки, коли по ідентичним оцінним формам проводиться опитування керівника підрозділу, осіб однакового посадового статусу та його підлеглих - всього 5 - 6 чол. Потім результати зводяться воєдино, причому крайні оцінки відкидаються. Кожне аналізоване якість оцінюється або за рейтинговою шкалою, або в балах. Практика використання цього підходу досить успішна.

Технологія панельних досліджень.Метод включає в себе офіційні оціночні процедури, що проводяться представником служби персоналу. Цей спосіб в значній мірі спирається на інтерв'ювання. Представник кадрової служби йде в різні підрозділи фірми, щоб поговорити з кожним начальником про його співробітників. Він робить докладні записи і проводить аналіз отриманих даних, а висновки повідомляє керівнику.

Техніка панельних досліджень широко не використовується. Керівники підрозділів схильні обурюватися тим, що вони називають втручанням загальнофірмової служби в їхні справи. Деякі компанії намагалися отримувати таким чином додаткові оцінки здібностей і особистісних якостей керівників і оцінку якості управління підрозділом з боку членів колективу. Кваліфіковані інтерв'юери мають при цьому певну перевагу: вони можуть змусити керівників підтвердити або спростувати їх оцінки, покладаючись при цьому більш на факти, ніж на особистісні думки.

9.3. Стратегія проведення оцінок

Для того щоб забезпечити ефективність оціночних програм, необхідно адекватно вирішити ряд проблем:

1) охоплення персоналу;

2) частоту проведення оцінок;

3) відповідальність за якість оцінок;

4) використання результатів оцінки.

Охоплення.Більшість компаній прагне до того, щоб всі їхні працівники були охоплені систематично проводиться оцінкою.


Очевидно, проблема різна для різних угруповань працівників, таких як інженери, фахівці, начальники відділів або почасово оплачувані робочі. Проблеми також розрізняються за рівнями управління організацією. Так, компанія може проводити не один, а кілька способів оцінки, які відповідають різним групам на різних рівнях управління. Зазвичай різні оціночні методи по суті сумісні один з одним в їх методиці і філософії оцінки. Якщо єдину програму оцінки в фірмі створити не можна, системи оцінки розробляються для кожного підрозділу за умови, що воно є однорідним за своїм складом.

Необхідність початкового експерименту на вищих рівнях керівництва компанії, якщо це можливо, очевидна. Нижні рівні організації реагуватимуть краще, якщо вони не будуть змушені першими висувати свій підрозділ для перевірки якісність роботи по нав'язаному зверху способу. Більш того, таким чином вище керівництво отримує з перших рук узагальнений досвід функціонування системи, на якому можна вдосконалювати роботу на всіх рівнях.

Частота проведення оцінок.Рекомендований максимальний інтервал між офіційними оцінками становить 1 рік. Більший інтервал заохочує відстрочку проведення організаційно-технічних заходів щодо виправлення виявлених недоліків і знижує значимість оцінки в очах працівників.

Шестимісячний інтервал виключає тривалий період між оцінками, але посилює відповідальність керівників за прийняття практичних заходів. Він вимагає великих витрат праці і часу і обходиться дорожче. Інтервал 6 міс може змусити керівників користуватися процедурами механічно, вони будуть ображатися на те, що їм доручають проведення оцінки як невластивої роботи. У деяких компаніях шестимісячний період припадає на перші 2 або 3 роки роботи, після чого інтервал може бути збільшений.

Важливим є те, щоб керівники розуміли, що офіційна оцінка характеризує тільки один аспект аналізу поведінки індивіда в організації. Оцінка сама по собі не будує і не руйнує базу відносин, а скоріше відображає їх характер. Однак без періодично проводиться систематичної оцінки, без наявності стрункої методики її проведення результати стають поверхневими і недостовірними.

Відповідальність за якість оцінки.Все, про що говорилося раніше, має на увазі, що кожен керівник повинен відповідати за проведену їм оцінку. Здійснення оцінки не може бути передано будь-кому іншому, так як вимоги технології її проведення включають в себе тривале спостереження і аналіз роботи підлеглого і поглиблене розуміння його як людину


і як працівника. Тільки безпосередній начальник адекватно усвідомлює результати праці підлеглого. Висловлюється думка про те, що авторитет і викликані їм зв'язку між начальником і підлеглими заважають об'єктивності оцінки та перешкоджають отриманню достовірних результатів. Рекомендується розглянути проблему перенесення процесу оцінки підлеглого за межі сфери, де діє тягар розпорядження, провівши необхідні структурні зміни в організаціях. Альтернативним рішенням могли б бути штатні групи або спеціалізовані оціночні команди. Іншим варіантом може бути створення системи оцінки з боку рівних за рангом товаришів по службі, які і проводять цю операцію. Ці пропозиції цілком логічні, але поки ще мало впроваджуються.

Повинна бути вироблена така стратегія фірми, яка визнає, що однією з головних сфер управлінської відповідальності є розвиток людей, а одним з ключових елементів в такому розвитку - процес їх оцінки.

Використання результатів оцінки.Найважливішим елементом успішно функціонують оціночних систем є використання результатів оцінки. В першу чергу оцінки використовуються для проведення атестації працівників на предмет відповідності їх займаній посаді (варіанти атестації: відповідає, не відповідає, придатний до просування). Дивно, що організації часто не використовують в повному і навіть в доцільному обсязі інформацію, отриману при проведенні оцінки.

Існують різноманітні шляхи того, як керівники можуть застосувати результати на практиці. Використання результатів повинне включати:

1) визначення необхідності та напрямків розвитку готівки виконавських якостей і здібностей у працівника;

2) оцінювання ступеня використання працівником своїх потенційних можливостей і вирішення питання про доцільність підвищення індивідуума;

3) регулювання розміру і форми його заробітної плати;

4) допомога при вирішенні питання про його посадових переміщеннях;

5) звільнення або винесення остаточного висновку по посадовий кар'єрі працівника.

Перші два пункти поширені найбільш широко. Першочергове використання оціночних результатів націлене на розвиток поточних, що відносяться до виконуваної в даний момент роботі, ділових якостей працівників. Така постановка цілей показує, що якісність результатів залежить і від безпосереднього начальника, і від підлеглого. Однак деякі керівники не люблять повідомляти про результати своїх оцінок підлеглим, вважаючи, що останні і так автоматично знають своє


місце в організації. Інші виконують всі формальні вимоги офіційної програми, повідомляючи своїм співробітникам результати, але не проводять обговорення, аналіз, запобігаючи питання або сумніви. Професійно грамотні начальники проте використовують результати оцінок, щоб допомогти підлеглим підвищити їх виробничу віддачу. Це вимагає спеціальної підготовки і необхідних знань в галузі забезпечення технології зворотного зв'язку і вміння здійснювати професійне консультування.

Використання оціночних результатів для відбору кандидатів на просування менш надійно, ніж їх використання для вдосконалення процесу досягнення вже стоять перед працівником цілей. Потенціал - це досить непередбачуваний фактор. Тому компанія має потребу в такому обсязі ретельно зібраної і проаналізованої інформації, якою вона тільки може отримати. Але оцінка не дає ніяких гарантій майбутнього успішного виконання роботи людиною, особливо якщо трудова діяльність працівника, який може бути представлений до просування, матиме істотно відмінні вимоги від тієї роботи, яку він виконує в даний час. Інші фактори, що не враховуються методикою оцінки, також можуть значно вплинути на можливості його успіху в новій обстановці.

Проте більшість керівників, обговорюючи кандидата на просування, прагнуть будувати свій висновок на базі розгляду оціночних результатів, отриманих раніше. Однак для збору інформації про можливості просування зайнятого потрібно дещо інша методика, ніж для його поточної оцінки.

Важлива стратегічна проблема у використанні оцінок пов'язана із заробітною платою і, конкретно, з її підвищенням. Більшість фірм воліє відокремлювати оціночний процес від прийняття рішення по заробітній платі на кілька місяців, обгрунтовуючи це тим, що якщо обидва процеси чітко пов'язані між собою або якщо вони збігаються в часі проведення в життя, невдоволення обраним варіантом рішення по заробітній платі або оціночними результатами можуть паралізувати процес виправлення виявлених особистісних недоліків. Такий підхід має тенденцію переміщати центр уваги виконавця з поліпшення особистих результатів роботи на приріст грошових доходів. Зв'язування між собою рішень по заробітній платі з оціночними результатами забезпечує керівнику отримання дієвого інструментарію на додаток до інших джерел його влади. Нарешті, необхідність проведення оцінок виникає тим частіше, чим більше фірма схильна регулювати заробітну плату працівників.

Оцінки дають корисну додаткову інформацію для рішень про призупинення діяльності, зниженні на посаді.


переміщенні працівника або про його звільнення, хоча така інформація зазвичай не є вирішальним елементом у прийнятті рішення про доцільність залишення працівника на посаді або його перекладі на інше місце.

Розвиток індивідуальних здібностей і точне визначення джерел формування потенціалу для просування добре служать в тих організаціях, де проводяться систематичні і періодичні оцінки працівників. Вони особливо корисні в той період часу, коли необхідно обгрунтування вже відбулися. Вони також можуть бути використані при відборі кандидатів для вакансій, що виникають, для заохочення саморозвитку і успішного керівництва процесом формування кар'єри.

Контрольні питання

1. У чому полягає різниця між оцінкою і атестацією працівників?

2. Де можуть бути використані результати оцінки робіт і працівників?

3. У чому полягає відмінність оціночних форм, спрямованих на поточну оцінку працівника та відбір кандидатів на просування?

4. Що можна рекомендувати включити в існуючу процедуру використання результатів оцінки?

5. Які способи оцінки були б прийнятні для вас?


глава 10



 Життєві цикли і етапи кар'єри |  Система професійної підготовки в Російській Федерації

 кар'єрою |  Гл а в а 3 |  Індивіда як суб'єкта управління кар'єрою |  глава 6 |  процесами |  Аналіз вимог, що пред'являються до претендентів на управлінські посади, і їх ділових і особистісних характеристик. |  Нетрадиційні форми розвитку кар'єри працівників в організації |  Гл а в а 7 ЗАЛУЧЕННЯ, ВІДБІР І НАЙМАННЯ НОВИХ ПРАЦІВНИКІВ |  Процедура відбору та найму на роботу |  кар'єри |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати