На головну

Життєві цикли і етапи кар'єри

  1.  IV. Етапи освоєння вогню
  2.  Олександрійський патріархат: основні етапи розвитку
  3.  Андрій Рубльов. Етапи творчого шляху
  4.  Антіохійський патріархат: основні етапи розвитку
  5.  Антропогенез. Основні етапи становлення людини. Роль біологічних і соціальних факторів в еволюції людини.
  6.  Б) Типові життєві обставини
  7.  біогеохімічних циклів
 Вік, роки  Життєвий цикл  етап кар'єри
 особистості  сім'ї
 Народження - 17  Дитинство, отроцтво, юність  Дитинство, період статевого дозрівання  Зростання, початок формування життєвих цілей, процес загальної освіти, вибір професії
 18-24  становлення  холостий період  Отримання професії, накопичення первинного трудового досвіду
 25-30  рання зрілість  Холостий період; початковий сімейний період / поява чоловіка, формування сімейного вогнища; поява дітей, становлення сімейного достатку  Професійне становлення і розвиток, завершення вибору варіанта кар'єри і первинний посадовий зростання
 30-55 (60)  зрілість  Самостійна сімейне життя (дорослішання дітей, їх навчання, вибір ними життєвого шляху, професійна підготовка, початок роботи, догляд дітей з сім'ї)  Подальший розвиток кар'єри
 Після 55 (60)  старіння  Вихід на пенсію, втрата чоловіка  завершення кар'єри

момент не працює, то настрій на посадова переміщення і переїзд може також мати місце, але на можливість переїзду реакція буде, як правило, більш обережна. Для працівника, який має дружину і дітей, кар'єрні переміщення часто виявляються пов'язаними з переміщенням з місця на місце, а цеможе руйнівно подіяти на сім'ю. Ситуація ускладнюється ще й в тому випадку, коли в сім'ї є діти шкільного віку, до того ж переїзд в інший район пов'язаний зі зміною житла (обміном або продажем-купівлею), втратою друзів, витратами на обладнання нового житла, підтриманням сімейного союзу в нових умовах . Все це зачіпає безліч проблем: організацію медичного обслуговування, пошук варіантів побутового обслуговування (ремонт, прибирання і т. П.). школярам при


переході з одного навчального закладу до іншого потрібна допомога репетиторів.

Все це, безумовно, впливає на оцінку свого становища працівником, якого переводять з місця на місце. І ці складності часто змушують його відмовлятися від переміщення. У деяких організаціях така відмова рівнозначний «чорної мітки» і приводить або до звільнення, або до втрати всіх можливостей просування. Однак правильно організоване переміщення в більшості організацій означає, що працівник включається в процес прийняття важливих управлінських рішень і що його потенціал починає використовуватися набагато інтенсивніше.

Відповідальність організації починається з періоду становлення, як тільки працівник вступає до її лав. Виявивши, що період ранньої зрілості не дає автоматично серйозних змін на кар'єрному шляху, людина приймає рішення бути самому активнішим при організаційних змінах. Його первинне включення в трудовий процес викликає «шок від дійсності». У цей момент працівник розуміє, що ні професійну освіту, ні адаптаційні програми не забезпечують повної підготовки до практичної роботи. Дослідження показують, що чим ширше діапазон робіт в перші роки трудової діяльності, тим більшого досягає людина через 10-15 років робочого стажу.

Формами професійної підготовки можуть бути або професійне навчання з відривом від виробництва, або практична робота, в ході якої і відбувається навчання. І чим швидше той, якого навчають буде ознайомлений з вимогами робочого процесу, тим швидше він буде професійно вдосконалюватися. З огляду на результати розвитку перших етапів кар'єри, вибирається якесь одне її специфічний напрямок. Аналіз показує, що ця стадія становлення зазвичай починається після 2 - 5 років роботи в організації і триває багато років.

З метою успішного кар'єрного процесу необхідна зворотній зв'язок від керівника до працівника, по якій він отримує інформацію про те, як його оцінює керівництво. Перша оцінка результатів роботи, перше якісно і в строк виконане завдання і перше просування є надзвичайно важливими подіями для молодого працівника. Він набуває статусу самостійного працівника з підвищеною сферою відповідальності, того, хто покладається не стільки на поради наставника, скільки на взаємодію з іншими членами колективу в процесі формування ідей та вирішенні проблем. Для багатьох працівників ці роки найпродуктивніші в кар'єрі.

Слід пам'ятати, що етап внутрішньоорганізаційні кар'єри, пов'язаний з просуванням по службі, реально не завжди пов'язаний з відповідним етапом професійного розвитку. доста


точно часто буває так, що людина, що знаходиться на етапі саме адміністративного (менеджерського) просування, в рамках своєї основної професії ще не досяг рівня необхідної на даному робочому місці професійної компетентності. Так буває у разі просувань не за професійними заслугах, а в результаті кадрового голоду, інтриг, кумівства, непотизму, неслужбових відносин і т. П.

Під час зрілої професійної діяльності індивід вживає заходів для підтримки досягнутого професійного рівня і його подальшого розвитку. В умовах міжособистісної конкуренції це вимагає постійного саморозвитку та підвищення кваліфікації. Для багатьох людей цей період також пов'язаний з шоковим станом, викликаним кризою «середини кар'єри». Дехто намагається переключитися на іншу кар'єрну лінію, щоб ще раз спробувати піднятися по ієрархічній драбині. Так, що не мають просування виконавці зі сфери бізнесу можуть надійти в спеціальні навчальні заклади, щоб в подальшому розпочати кар'єру викладача. Дослідження кар'єри видатних художників, письменників, композиторів, поетів, скульпторів виявляє у них несподіваний пік смертності у віці 35 - 39 років. Причини такого явища включають усвідомлення того, що життя наполовину пройшла, що аж ніяк не все задумане досягнуто, постійну незадоволеність собою.

Кінцева стадія - завершення кар'єри - також стає шоком для багатьох працівників, бо людина позбавляється звичного статусу і повинен при виході на пенсію докорінно міняти свій стиль поведінки, звички, запити, сферу діяльності і т. П.

8.2. Планування кар'єрних процесів в організації

Організаційне кар'єрне планування - це процес, в ході якого менеджери, виходячи з інтересів організації, намагаються планувати хід кар'єрного просування своїх підлеглих. Короткострокові плани означають програму специфічних кар'єрних переміщень і, можливо, заходи з розвитку працівників, які повинні відбутися протягом найближчих 1 - 2 років. Довгострокові плани включають дані про основні переміщеннях, що визначають кар'єру працівників організації, які є бажаними, виходячи з внутрішньофірмових цілей, за період від 3 до 10 років.

На думку авторів для цілей планування необхідно розділити поняття «потенційна кар'єра» і «реальна кар'єра».

потенційна кар'єра характеризує той коридор можливих статусних переміщень, який складається для конкретного

Е'Л


індивіда з урахуванням усвідомлено обраного ним життєвого шляху, ситуації на ринку праці, професії, перспектив розвитку сфери прикладання праці, стану здоров'я, індивідуальних здібностей і нахилів, сімейних зв'язків, поведінкових характеристик і т. п. При цьому існують верхні межі цього коридору, коли життєві плани вельми напружені, але цілком реальні, і нижні, коли з урахуванням конкретної життєвої ситуації аж ніяк не всі ставляться цілі є напруженими і людина прагне максимально використовувати свій потенціал. Наприклад, перед індивідом відкривається можливість швидкого адміністративного зростання в конкретній організації, але він свідомо відкидає цей варіант на користь першочергового розвитку професійних навичок.

Такі припущення дозволяють не тільки порівнювати реальну кар'єру конкретного працівника з кар'єрою інших людей, але і оцінювати ступінь використання потенціалу людини. В результаті подібного порівняння з'являється можливість зробити висновок про те, чи вдалася кар'єра у індивіда чи ні, наскільки напруженими є поставлені життєві і кар'єрні цілі і т. П.

реальна кар'єра завжди є компромісом між запитами індивіда і можливостями, наданими суспільством, навколишнім середовищем, вищестоящими адміністраторами, умовами трудової діяльності і т. д. Тут відбувається зіткнення з першим комплексом проблем. В ході його аналізу слід розглянути сукупність питань, пов'язаних з оцінкою і виміром факторів, що визначають реальний хід кар'єри.

- Наскільки правочинні і обгрунтовані запити індивіда? Як їх можна оцінити?

- Як зіставити ці запити з потенційними можливостями (особистісним потенціалом, мобільністю) працівника?

- Як оцінити вплив факторів зовнішнього середовища на процес формування кар'єри (положення в економіці країни, в регіоні, галузі, на ринку праці і т. П.)?

- Як оцінити вплив внутрішньофірмової політики на формування кар'єри працівника (принципи політики фірми, пов'язані з просуванням працівників, характер відносин працівника в колективі і з керівництвом, зв'язок між черговістю просування і внутрішньофірмовим стажем роботи, якісність діючу пенсійну систему організації системи поточної оцінки працівників і т. П .)?

Другий комплекс проблем зводиться до вибору методики моделювання процесу кар'єрного зростання під впливом комплексу внутрішніх і зовнішніх факторів. Такою методикою в залежності від умов завдання може бути математичне моделювання, багатофакторні кореляційні моделі, система розпізнавання образів, граничний аналіз і т. Д.


Третій комплекс проблем охоплює побудову типових заснованих на матеріалах масової статистики варіантів формування кар'єрного шляху за період трудового життя, методи виявлення відхилення реальної кар'єри від сформованих стандартів і причин таких відхилень, а також шляхи подолання впливу цих причин. Четвертий комплекс проблем - це способи виявлення осіб, що володіють підвищеним кар'єрним потенціалом, розвитку цього потенціалу, форм просування цих осіб і контролю за їх діяльністю на посадах керівників.

Розробка всіх цих питань як в теоретико-методичному, так і в практичному плані дає службам персоналу реальний інструментарій з управління кар'єрними процесами в організації.

Системи планування кар'єри працівника в організації

Планування трудового шляху працівника по Філіппову.А. В. Філіппов вважає, що для створення сприятливих умов включення роботи в життєві плани доцільно створювати типові пакети інформації, що містять комплексні відомості про типові форми посадової і професійного просування [69]. Такого роду пакети інформації дозволять кожному вибирати один з прийнятних варіантів життєвого плану, дійсно реальних і гарантованих соціальними і професійними нормами і традиціями.

У планах трудового шляху доцільно виділити наступні блоки:

- Вимог до особистості;

- Програм освіти, самоосвіти і виховання;

- Оцінки особистісного відповідності професійного розряду, категорії або посади;

- Описи професій, категорій, розрядів та посад.

Блок вимог до особистості. Блок включає знання, вміння, навички і професійно значущі особистісні якості. Знання, навички та вміння доцільно поділяти на дві категорії:

1) безпосередньо пов'язані з професійним рівнем виконання роботи;

2) забезпечують широкий професійний кругозір, завдяки якому створюється системне бачення виробничих, ного процесу.

Широкий професійний кругозір необхідний і для оволодіння суміжними професіями, і як база для наступної професійної градації. Особливо слід відзначити економічну


 підготовку як частина професійної підготовки на кожному професійному рівні.

Професійно значущі особистісні якості є необхідною умовою реалізації знань, умінь і навичок. Наприклад, таке особистісне якість, як спостережливість, лежить в основі виконання численних операцій як робочим, так і інженером. Звичайно, для кожної професії набір цих якостей і рівень їх розвитку будуть різними. Але тенденція полягає в поступовому наростанні позитивного прояву особистісних якостей на кожному наступному рівні оволодіння професійною майстерністю.

Блок програм освіти, самоосвіти і виховання. У блоці описуються види навчання, зміст освіти, темпи навчання, порядок засвоєння програмного матеріалу, які необхідно витримати, щоб придбати необхідні знання, вміння та навички. По суті, ця частина плану повинна надати методичну допомогу у виборі шляхів і засобів забезпечення успішного професійного зростання. Виконання програм освіти та самоосвіти має сприяти утвердженню працівника на думці, що його професійне зростання залежить в першу чергу від рівня трудової і пізнавальної активності.

Блок оцінки особистісного відповідності професійного розряду, категорії або посади. У блоці передбачаються різного роду атестації і випробування, які повинні підтвердити необхідність придбання знань, умінь, навичок і професійно значущих особистісних якостей. Для підвищення стимулюючої ролі планів трудового шляху доцільно орієнтуватися на багатоступінчасті випробування.

З рекомендаціями з планування трудового шляху працівник повинен познайомитися в найперші дні свого перебування на підприємстві. А. В. Філіппов вважає, що не слід вважати, що кожен сприйме запропоновані варіанти відразу ж як прийнятні, як життєво важливі. Навпаки, стійкий інтерес до них виявлять на цьому етапі лише деякі. Необхідно, щоб перспектива трудового шляху дійсно стала стійким мотивом в житті і діяльності; до її розгляду необхідно повертатися багато разів. Найбільш сприятливі періоди активної роботи по вибору трудового шляху пов'язані з першими трудовими успіхами, із завершенням періоду професійної та соціально-психологічної адаптації, з отриманням в перший раз підвищення в розряді або посади. Важливо, щоб був сприятливий емоційний фон, який підвищує у людини впевненість у своїх силах і можливостях.

Блок опису професій, категорій, розрядів та посад. У цьому блоці представлена ??інформація про професії в цілому і її перед-


ставлені на даному підприємстві. Характеристика професії та її категорій, розрядів, посад дається за наступними напрямками:

1) короткий опис соціальної, економічної та виробничої значущості професії в цілому і по можливості кожної з її градацій; Останнім більшою мірою має ґрунтуватися на виробничої і технологічної значимості професії для підприємства;

2) зміст праці відповідної категорії, розряду, посади; характеризуються основні об'єкти праці з точки зору соціальних, психологічних, кваліфікаційних якостей (якщо дані відносяться до управлінських професій), фізичних та інших властивостей (якщо дані відносяться до робітників та інженерно-технічних професій); наводяться дані про методи, способи, операціях і технологіях, якими повинен володіти працівник відповідної категорії;

3) потреби підприємства в працівниках відповідної категорії, розряду, посади і середній темп просування від однієї професійної градації до іншої; цей напрям потребує особливо відповідального підходу до розробки. Основна умова, що визначає стимулюючу силу цього розділу планування робочого шляху, - його реалізм, наявність суми обставин, ситуацій, які роблять здійснення планів обов'язковим, невідворотним.

Планування окремих етапів кар'єри по Щокіну.Іноді базою планування кар'єри служить старий досвід просування працівників за посадовими сходами. Першою спробою його упорядкування з'явилися зафіксовані посадові інструкції, що містять описи кола робіт і відповідальності по кожній посаді. У багатьох організаціях практикується поетапне просування в рамках функціональних служб, увязанное зі стажем роботи на відповідному етапі. Працівник, який не відповідає вимогам чергового етапу в обумовлений термін, позбавляється подальших можливостей просування.

На думку Г. В. Щокіна для планування кар'єри керівників представляється необхідним визначити етапи функціональної та організаційної підготовки, так як професія менеджера вимагає різнобічного досвіду в різних сферах управління.

Етапи кар'єри розробляються в такому порядку:

- Вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;

- Визначення нових «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі;

- Деталізація вимог для вступу на кожний етап: освітнього рівня, кваліфікації, віку;


 - Визначення ділового досвіду, необхідного для переходу до
 вищого етапу.

В даний час розвивається і більш гнучкий і деталізований підхід до такого планування кар'єри. Нові вимоги включають:

- Надання дійсних можливостей для просування, не пов'язаних обов'язкової вислугою років або технічною спеціалізацією;

- Підвищена увага до еволюції змісту робіт, нових пріоритетів, організаційним моделям і різним потребам управління;

- Гнучку оцінку працівника з урахуванням компенсації (недолік в одному компенсується перевагою в іншому);

- Визначення специфічних знань і навичок, необхідних на кожній специфічної позиції відповідного етапу, що запобігає перешкоди при просуванні здібних і знаючих людей.

Розглянемо загальне планування ділової кар'єри. Загальні карь-ерограмми представляють собою набір декількох можливих напрямків службового зростання фахівця або групи фахівців. На основі моделей ділової кар'єри фахівців і менеджерів, перспектив розвитку структур управління, штатних розкладів, аналізу динаміки росту потреби в управлінських кадрах розробляються карти посадового просування персоналу в межах фірми.

Г. В. Щокін розглядає загальне планування професійної кар'єри на прикладі досвіду роботи японських компаній. Типова карта планування включає в себе сім блоків.

Блок 1 - опис життєвого циклу - Заповнюється з метою планування зростання (або зниження) заробітної плати працівнику для покриття витрат на найважливіші події життя. У віці до 30 років плануються витрати на одруження і народження першої дитини, а отже, і зростання заробітної плати; у віці 40 - 42 років планується зростання витрат на освіту дітей і придбання квартири; в 45 років планується пік витрат, очевидно, пов'язаних з великими придбаннями (заміський будинок, машина, меблі і т. д.). Після 50 років починається процес можливого зниження заробітної плати працівника в зв'язку з прийняттям на роботу працівника дітей і т. Д.

У блоці 2 описуються основні етапи професійної кар'єри працівника. Останній з етапів - друга кар'єра - це термін, що означає продовження трудової діяльності за старою або новою спеціальністю після виходу на пенсію. До роботи за новою спеціальністю працівник готується заздалегідь, проходячи спеціальні курси навчання в компанії, де він працює до пенсійного віку.


У блок 3 записуються спільні цілі трудової діяльності, ідентичні для всіх працівників.

У блок 4 включається вся інформація про розвитку виконуваних працівником функцій. У блок 4.1 спочатку вносяться дані про порядок зміни працівником робочих місць, а потім описуються найбільш перспективні напрямки його діяльності. У блок 4.2 заноситься інформація про необхідність проходження курсів спеціалізованого навчання працівника після обраного на етапі до 30 років напрямки його трудової діяльності. Напрямок трудової діяльності і необхідні курси навчання спільно вибирають працівник і адміністрація компанії.

Блок 4.3 включає дані по підготовці працівника до другої кар'єрі після відходу на пенсію. На цьому етапі працівник може бути тимчасово переведений на іншу роботу або навіть в іншу компанію для визначення його можливостей і готовності до другої кар'єрі. На етапі вибору нової кар'єри (блок 4.4) розглядаються в залежності від бажання і можливостей працівника альтернативні варіанти продовження його трудової діяльності.

Блок 5 включає мети розвитку самого працівника, його знань, навичок, а також цілі вживаються адміністрацією заходів щодо розвитку кар'єри працівника:

- У віці до 30 років - забезпечення працівника необхідними знаннями та навичками для кар'єри шляхом навчання на різних курсах і шляхом зміни робочих місць;

- До 35 років - стимулювання працівника шляхом морального і матеріального заохочення для самостійного пошуку найбільш цікавої роботи і розвитку персональних навичок, що розширюють його можливості;

- До 40 років - інтенсивне навчання на спеціалізованих курсах для поглиблення і розвитку особистості працівника і отримання ним задоволення від просування по службі і виконуваної роботи;

- До 45 років - навчання по більш широкому колу питань для розвитку можливостей працівника аналізувати різні глобальні проблеми, а також для розвитку сильних сторін особистості працівника і використання останніх у трудовій діяльності;

- До 55 років - попередження можливості появи у працівника апатії до виконуваної роботи шляхом підвищення його службової відповідальності і розвитку особистої ініціативи, а також подальше розширення трудових можливостей працівника шляхом об'єднання раніше придбаних навичок у процесі реалізації підготовки для нової кар'єри;

- До 60 років - повне використання можливостей працівників при періодичних перевірках рівня їх адаптивності.


 У блок 6 заносяться дані про результатах періодичних перевірок и оцінки здібностей працівника. Методика перевірок така, що регулярно порівнюються результати самооцінки працівника і оцінки його керівником. Причому аналіз результатів самооцінки працівника є додатковим критерієм, що дозволяє складати на нього більш повну характеристику. У представленій карті такі оцінки і перевірки відзначені в кожний віковий період працівника.

У блок 7 заносяться дані про проведення консультацій старшого управлінського персоналу для молодшого персоналу. За період трудової діяльності проводяться за все три основних типи консультацій: для надання допомоги у виборі кар'єри після роботи в компанії, для виявлення здібностей працівника до керівної діяльності після 15-18 років роботи і для надання допомоги у виборі нової професії в післяпенсійного віці.

Заповнюють анализируемую карту, а також регулярно вносять в неї (виходячи з результатів оцінки діяльності працівників) корективи спеціальні адміністративні служби, які відають питаннями управління персоналом і навчанням працівників. Карти заповнюються на кожного працівника компанії (від робітника до менеджера) і даються йому для ознайомлення. З представленої карти слід, що планування кар'єри охоплює весь трудовий період працівника від 22 до 65 років.

Крім загального планування ділової кар'єри існує і конкретне планування. Конкретне планування ділової кар'єри представляє з себе чіткий графік заміщення посад і відповідного навчання.

Контрольні питання

1. Чи потрібно дбати про кар'єрному просуванні всіх працівників організації?

2. Чому при плануванні кар'єри необхідно орієнтуватися на життєві цикли працівника?

3. Які основні системи існують для планування кар'єри працівників?

4. Чим системи планування кар'єри працівників відрізняються один від одного?

5. Яка система планування кар'єри працівника для вас найбільш приваблива?




 кар'єри |  оцінка роботи

 Суб'єкти управління кар'єрою і їх функції |  кар'єрою |  Гл а в а 3 |  Індивіда як суб'єкта управління кар'єрою |  глава 6 |  процесами |  Аналіз вимог, що пред'являються до претендентів на управлінські посади, і їх ділових і особистісних характеристик. |  Нетрадиційні форми розвитку кар'єри працівників в організації |  Гл а в а 7 ЗАЛУЧЕННЯ, ВІДБІР І НАЙМАННЯ НОВИХ ПРАЦІВНИКІВ |  Процедура відбору та найму на роботу |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати