Головна

Аналіз вимог, що пред'являються до претендентів на управлінські посади, і їх ділових і особистісних характеристик.

  1.  A. Поняття про корреляционном аналізі
  2.  B. Поняття про регресійного аналізу
  3.  C) Аналіз, синтез; індукція, дедукція.
  4.  ETOM-аналіз
  5.  GAP-аналіз
  6.  I I.4.2 Маркетинговий аналіз АТЦ
  7.  I АНАЛІЗ МОВНОЇ СИТУАЦІЇ

Виявлення та розвиток рис, що складають в комплексі талант індивіда, є обов'язком менеджерів. Подібний аналіз необхідний, щоб скласти, з одного боку, план розвитку наявного персоналу, а з іншого - визначити напрямки і можливості вдосконалення внутриорганизационного менеджменту. Оскільки керівники контролюють процес формальної оцінки ділових і особистісних якостей працівників, то вони в змозі виявити тих з них, хто придатний для управлінської діяльності, і забезпечити розвиток відповідних рис. До цієї роботи мають бути залучені як лінійні керівники, так і кадровики - професіонали, які мають право і вміють оцінювати, відбирати і організовувати спеціальну менеджерську підготовку перспективних індивідів.

Консультаційні центри.Подібні організації з'явилися в 1950-х рр. в США. Перший центр був створений групою дослідників під керівництвом Д. Брея. У Росії подібні послуги почали надавати в останньому десятилітті XX в.

Консультаційний центр представляє собою організацію, де посадова переміщення і просування розглядається як єдиний комплексний процес. В рамках цього процесу кожного індивіда оцінюють з позицій того, наскільки доцільно переміщати його з однієї посади на іншу. Інструментом для подібної оцінки служить залученість працівників в серію ситуацій, з якими вони можуть зіткнутися з роботи. Ситуації можуть бути ,, типовими для даної посади і критичними. При цьому розглядається поведінка індивіда як стосовно посади, яку він вже займає, так і до тієї, на яку його збираються призначити. Для оцінки використовуються як умоглядні господарські ситуації (ділові ігри), так і спеціальні тренажери, що імітують ту чи іншу ситуацію (наприклад, частковий вихід з ладу апаратури управління польотом літака, аварію на підводному човні, ситуацію на автомобільних дорогах і т.п.).

Ефективність функціонування консультаційних центрів може бути виміряна тим, наскільки розширилися можливості компанії при відборі працівників, які успішно справляються зі своїми обов'язками на посадах менеджерів, а також тим, як удосконалювалися процеси професійного просування.

Визначення потреб індивіда в розвитку.Оскільки вимоги до кожної управлінської посади і кваліфікація осіб, які претендують на неї, як правило, різні, то чи не знайдеться пари менеджерів, що мають однакові потреби в саморозвитку. Одного індивіда слід навчити складанню аналітичні


чеських записок, навичкам грамотно проводити співбесіди і конференції. Іншого необхідно навчити встановлення міжособистісних контактів і комунікативних зв'язків. Періодична оцінка старанності дозволяє оцінити успіхи кожного працівника в справі його саморозвитку. Обговорення результатів цих оцінок між керівником і оцінюваним є найважливішим інструментом розвитку працівника. Воно орієнтує працівника на виправлення виявлених недоробок кваліфікаційного і особистісного характеру.

При організації допомоги індивідам у розвитку їхньої кар'єри слід пам'ятати, що більш молоді й амбітні менеджери націлені на пошук таких варіантів професійного розвитку, які представляють для них інтерес і забезпечують їм переваги в конкурентній боротьбі за вакантні посади. Особлива увага приділяється становленню таких якостей, як відповідальність за доручену справу, знання технології управління, розуміння значущості управлінської діяльності для фірми і суспільства в цілому. На жаль, стикаючись з рутинної поточної управлінською діяльністю, молоді менеджери часто відчувають розчарування від складності і трудомісткості багатьох операцій, їх повторюваності і значних витрат нервової енергії. Тому необхідний комплекс заходів по мотивації управлінської праці, гарантія того, що молоді і перспективні менеджери закріпляться в організації та отримають можливість професійного і посадового розвитку.

Коучинг (наставництво).При аналізі процесу адаптації нових співробітників з'ясовується, що велику роль в ньому відіграють люди, які допомагали новачкам освоїти робочі навички, притаманні певного робочого місця, сприяли встановленню контактів з членами робочої групи, сприяли вирішенню з'являються трудових конфліктів і зняття різних складнощів в роботі. Це в першу чергу особи, спеціально прикріплюються до нових працівникам на період їх адаптації, - як правило, або їх безпосередні начальники, або старі виробничники, які добре знають організацію і здійснювану в ній роботу. Поряд з ними допомогу новачкам надає і вище керівництво, забезпечуючи їм адміністративну підтримку. Виконавці і менеджери, які допомагають, радять, заохочують нових працівників, як правило, більш низького рангу, називаються наставниками.

Неформальне наставництво відбувається в будь-якій організації щодня. В основному вона спрямована на освоєння прийомів роботи і засвоєння індивідом системи міжособистісних відносин. Однак він може звернутися до наставника і за порадою в зв'язку з труднощами, що виникли в будь-якій сфері діяльності.


Велика частина зв'язків через наставника розвивається в осяжний період часу на неформальній основі. Однак, починаючи з 70-х рр. XX ст., Спостерігається швидкий розвиток наставництва на формальній основі в рамках організаційних структур. Причому ця тенденція характерна як для Росії, так і для інших індустріально розвинених країн. Формальне наставництво направлено в першу чергу на важких підлітків і менеджерів, яких готують до просування, в тому числі дублювання. В останньому випадку наставником є ??менеджер вищого рангу, але не безпосередній начальник даного працівника. За допомогою хорошого наставника навчання сфокусовано на організаційних цілях, можливостях, представлених, стандартах і направлено на повне використання потенціалу індивіда.

В даний час вважається, що функції наставництва можуть бути об'єднані в дві великі групи: кар'єрні і соціо-психологічні. Кар'єрні функції націлені на досягнення кар'єрних успіхів, а соціо в першу чергу стимулюють розвиток компетентності, вміння аналізувати і оцінювати ефективність виконання своєї професійної ролі. Обидва різновиди функцій визначають професійне, посадова і загальний розвиток індивіда. До першої групи можна віднести спонсорство, уявлення і оцінку, підштовхування, протекції, рішення про призначення на посаду або відведення, а до другої - рольове моделювання, схвалення кандидатури, затвердження на посаді, рекомендації і дружні відносини.

Формальні програми розвитку наставництва є частиною комплексної 'програми вдосконалення управління організацією та переслідують ряд цілей:

- Забезпечення підтримки працівникам з боку вищого менеджменту;

- Створення прямих комунікацій між вищим менеджментом і працівниками;

- Допомога працівникам в освоєнні внутрішньофірмової культури;

- Посилення взаємозв'язку між працівниками;

- Створення умов для того, щоб працівники змогли проявити свій талант.

Наставники, як правило, є консультантами (контролерами) для кількох людей одночасно протягом 6 міс. Вони повинні бути готові зустрітися зі своїми підопічними не рідше 1 разу на місяць як з усіма відразу, так і в індивідуальному порядку. На думку практиків наставництво вельми ефективно і забезпечує допомогу працівникам в найбільш важкий для них період.

Позаорганізаційні інтереси працівників.Служба з управління персоналом повинна спочатку орієнтувати співробітників на бажання зробити кар'єру саме в цій організації. адже удов-


летворенія якістю життя досягається під впливом цілої низки чинників. Найбільш значущими складовими при цьому є фізичне і психічне здоров'я, емоційна задоволеність, гармонійні міжособистісні зв'язки з оточуючими і вищим персоналом, вміння протистояти різним стресам, настрій на досягнення поставлених цілей. Велике значення мають і кар'єрні цілі працівника, не пов'язані з даною організацією. Якщо у нього на першому місці стоять позаорганізаційні інтереси (прагнення до саморозвитку, хобі тощо), а робота в даній організації служить лише джерелом отримання коштів для життя, то подібна мотивація не сприяє формуванню значущих внутрішньоорганізаційні кар'єрних цілей. Таке ж може статися і вимушено, наприклад при серйозних проблемах зі здоров'ям.

У будь-якому випадку організація зацікавлена ??максимально ефективно використовувати працівника, поки він працює в ній, навіть якщо його кар'єрні плани з цією організацією не пов'язані, і максимально зменшити витрати в зв'язку з можливим відходом. Таким чином, служба управління персоналом даної організації не повинна орієнтуватися на те, що всі 100% працівників прагнуть зробити кар'єру саме в цій організації. Прагнути до цього показника теж не рекомендуємо. Повинно бути оптимальне поєднання кількості працівників, що можуть і бажають зробити кар'єру в даній організації (з огляду на кількість вакансій та інших кар'єрних можливостей), і працівників, що використовують дану організацію не для цілей кар'єрного росту.



 процесами |  Нетрадиційні форми розвитку кар'єри працівників в організації

 Глава 1 |  Класифікація кар'єри |  Ділова кар'єра і її види |  Моделі кар'єрних процесів |  Концепції розвитку та управління кар'єрою персоналу |  Суб'єкти управління кар'єрою і їх функції |  кар'єрою |  Гл а в а 3 |  Індивіда як суб'єкта управління кар'єрою |  глава 6 |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати