На головну

глава 6

  1.  Don: (амер.) Глава сім'ї. Див. Boss.
  2.  I. ГЛАВА Про самадхи
  3.  I. ГЛАВА хлопця строфи
  4.  II. ГЛАВА Про ДУХОВНОЇ ПРАКТИЦІ
  5.  II. ГЛАВА Про СЕРЙОЗНОСТІ
  6.  III. ГЛАВА Про ДУМКИ
  7.  III. Глава про думки

ЗМІСТ І ОРГАНІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ

З УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ І кар'єрного

ПРОЦЕСАМИ

Цілі вивчення:

- Визначення понять «персонал організації» і «кадри організації»;

- Аналіз основних видів діяльності з управління персоналом і кар'єрними процесами в організації;

- Уточнення організаційних моментів управління кар'єрними процесами;

- Розгляд нетрадиційних форм розвитку кар'єри працівників в організації.

6.1. Управління персоналом і кар'єрними процесами

в організації

Під персоналом організації в сучасній економіці розуміють зазвичай сукупність осіб, які зобов'язалися виконувати або виконують будь-які роботи (функції) для організації та пов'язаних з нею трудовими відносинами. Згідно з Трудовим кодексом Російської Федерації (ТК РФ) трудові відносини підлягають оформленню через укладення трудового договору (контракту) між працівником і роботодавцем.

Термін «персонал» запозичений з англійської мови. Раніше для тих же цілей в Росії використовували термін «кадри». Тим часом специфіка виникнення і застосування останнього терміну така (революція, армія, партійна робота), що його доречно використовувати тільки в відношенні дуже специфічної групи працівників конкретної організації: найбільш кваліфікованої, успішної, лояльної, яка є її основою. До складу персоналу організації входять всі категорії працівників незалежно від місця знаходження і фактичного виконання ними в даний момент своїх безпосередніх обов'язків. вони мо


гут бути у відрядженні, відпустці, виконувати державні обов'язки, хворіти, вчитися, але все одно входять в чисельний склад персоналу підприємства.

Персонал-менеджмент, або управління персоналом, є функціональною різновидом менеджменту (внутрішньофірмового управління), що виділилася в результаті безперервного і об'єктивного поділу праці. Він являє собою управлінську діяльність, що включає сукупність заходів, спрямованих на оптимальне формування трудового колективу організації та якнайповніше використання його здібностей у виробничому процесі. Таким чином, персонал як об'єкт управління являє собою саме сукупність працівників, що є одним з основних факторів (ресурсів) діяльності сучасної організації поряд з матеріальними, фінансовими, інформаційними і тимчасовими. Однак на конкретному робочому місці безпосереднє управління кожним працівником у виробничому процесі здійснює його безпосередній керівник.

Отже, в якості основних елементів діяльності в рамках персонал-менеджменту необхідно розглядати політику підбору та найму персоналу, забезпечення його професійної кар'єри, мотивацію співробітників, формування корпоративної культури, управління конфліктами і т.д.

Подальша деталізація дозволяє виділяти цілі комплекси взаємопов'язаних видів діяльності з управління персоналом [63].

1. Визначення потреби в робочих, фахівців, менеджерів різної кваліфікації, виходячи зі стратегії діяльності та поточного стану організації.

2. Аналіз ринку праці та управління зайнятістю.

3. Правове забезпечення трудових відносин.

4. Залучення, відбір, найм і адаптація персоналу.

5. Оцінка і атестація робіт і працівників.

6. Планування та реалізація кар'єри співробітників організації, в тому числі організація навчання і підвищення кваліфікації працівників.

7. Забезпечення оптимальних умов праці (в тому числі сприятливою для кожної людини соціально-психологічної атмосфери): охорона, психофізіології, ергономіка і естетика праці.

8. Спостереження за організацією виробничих процесів, аналіз витрат і результатів праці, встановлення оптимальних співвідношень між обсягами діяльності та чисельністю персоналу різних груп.

9. Управління продуктивністю праці.

10. Розробка систем мотивації ефективної діяльності,
 в тому числі проектування систем оплати праці.


11. Організація невиробничої зворотного зв'язку в організації, в тому числі винахідницької та раціоналізаторської діяльності працівників.

12. Участь у проведенні колективних переговорів між представниками роботодавців і працівників.

13. Розробка і здійснення соціальної політики підприємства.

14. Управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами.

Обсяг робіт по кожній з цих функцій залежить від установок власників або топ-менеджменту конкретної організації на взаємодію з найманими працівниками, від розмірів і територіальної прихильності організації, характеристик її діяльності, ситуації на фінансових ринках, в тому числі ринку праці, кваліфікації персоналу, застосовуваних технологій , соціально-економічної обстановки і т. п. Виконання цих функцій може бути покладено на окремий підрозділ або фахівця, а також на лінійних керівників.

Таким чином, до основних видів діяльності з управління кар'єрними процесами в організації можна віднести:

1) залучення, відбір та найм (прийом) персоналу;

2) оцінку робіт і працівників, атестацію робочих місць і працівників;

3) планування і реалізацію кар'єри співробітників організації, в тому числі організацію навчання та підвищення кваліфікації працівників;

4) організацію посадових і кваліфікаційних переміщень працівників в організації і за її межами.

Процеси, які при цьому слід планувати і регулювати, наведені на рис. 6.1.

У правій частині малюнка показані базові етапи індивідуальної кар'єри за весь період трудової діяльності. Вони характеризують той шлях, який проходить кожен працівник. Однак в силу різних обставин (протекції, таланту, схильності до адміністрування і т.п.) окремі індивіди в рамках конкретної фірми можуть переміщатися через кілька ступенів відразу або, навпаки, застрягти на тривалий термін на якомусь посадовому етапі (через наявність сильних конкурентів, застою в розвитку організації, відсутності вакантних посад і т.п.).

Зліва показані процеси, що підлягають плануванню і організаційного регулювання в рамках фірми.

У середній частині перераховані процеси, що відбуваються в організації і підлягають адміністративному регулюванню на різних етапах її функціонування. Ретельний аналіз рис. 6.1 дозволяє зіставити запити, наявні у працівників в кар'єрних області, з напрямками діяльності організації в


Мал. 6.1. Порівняльна модель діяльності з управління кар'єрними процесами


сфері роботи з персоналом. При проведенні комплексу цих заходів повинні бути задіяні як функціональні кадрові служби, лінійні менеджери і вище керівництво фірми, так і самі працівники. Ряд напрямків цієї роботи (наприклад, консультації по кар'єрі) вимагає залучення професіоналів.

Труднощі, з якими стикаються організації при управлінні кар'єрними процесами, зазвичай пов'язані з двома тенденціями. По-перше, це ігнорування (усвідомлене або неусвідомлене) змін на ринку праці, в результаті чого знижується якість планування. По-друге, це ігнорування індивідуальних кар'єрних переваг працівників, на яких складаються кар'єрні плани організації.

Фактори, в цілому впливають на управління кар'єрними процесами в організації і підлягають обов'язковому обліку при управлінні кар'єрними процесами, в сучасній інтерпретації можна поділити на зовнішні і внутрішні. До зовнішніх факторів належать:

1) місцезнаходження організації, територіальні межі
 діяльності;

2) законодавство країни (міжнародне законодавство);

3) економічні умови в межах діяльності;

4) науково-технічний прогрес, його стан і темпи розвитку;

5) ринок праці.

До внутрішніх факторів належать:

1) цілі організації;

2) організаційна культура, в тому числі основні колективні цінності;

3) інновації, їх місце і ставлення до них організації;

4) професійний характер роботи та умов праці;

5) характеристики колективу або робочої групи (в тому числі їх можливості і підходи до них через індивідуальні та особисті смаки, інтереси і особливості особистостей і груп);

6) стиль керівництва.

Крім виконання і правового відповідності кінцевих результатів діяльності організації критеріями ефективності діяльності з управління персоналом можна вважати також якість трудового та особистого життя працівників, їх задоволеність собою, справою, умовами праці, відсутність порушень дисципліни і безглуздих скарг, показники плинності, конструктивні конфліктні дії.

Управління кар'єрою будь-якого працівника вимагає і від цього працівника, і від організації (якщо вона підтримує цей процес) певних додаткових (порівняно з рутинної професійною діяльністю) зусиль. принципова схе-


ма взаємодії організації та працівника, розроблена фахівцями з управління персоналом, представлена ??на рис. 6.2. Переваги участі організації в управлінні кар'єрою своїх працівників випливають з декількох передумов.


 Мал. 6.2. Взаємодія організації та працівника


1. У міру розвитку економіки навколишнє середовище стає все більш невизначеною, тому організація повинна робити постійні зусилля з адаптації до неї шляхом постійних інновацій в своїй діяльності.

2. Працівники організації є вирішальний чинник основної діяльності організації, так як в кінцевому рахунку ефективність усіх інновацій обмежується здатністю персоналу організації їх освоїти.

3. До постійного освоєння інновацій може бути готовий тільки той працівник, який постійно знаходиться в процесі розвитку, як особистісного, так і професійного.

4. Управління процесами розвитку працівників дає можливість організації розширити і упорядкувати контрольовану сферу діяльності, знизити рівень невизначеності середовища.


Все це спонукало керівництво багатьох організацій почати створювати формальні системи управління розвитком кар'єри своїх працівників. Однією з найбільш поширених моделей управління цим процесом стала модель партнерства з планування і розвитку кар'єри (рис. 6.3), яка носить безперервний циклічний характер [78].

Партнерство передбачає співробітництво трьох сторін: працівника, його керівника і служби управління персоналом. Працівник несе відповідальність за планування і розвиток власної кар'єри. Керівник виступає в якості наставника співробітника. Його підтримка необхідна для успішного розвитку кар'єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого часу і т.д. Служба управління персоналом здійснює загальне управління кар'єрними процесами в організації та професійно консультує зацікавлені сторони.


 Мал. 6.3. Модель партнерства з планування і розвитку кар'єри

Одна з головних завдань управління кар'єрними процесами - забезпечення відповідності рівня професійного розвитку окремого працівника і рівня його посади (виконуваної роботи). Ця взаємодія вимагає виконання ряду завдань:


- Досягнення взаємозв'язку цілей організації і окремого працівника;

- Забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного працівника з метою врахування його специфічних потреб;

- Забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;

- Усунення «кар'єрних глухих кутів», в яких можливості для розвитку працівника практично відсутні;

- Формування наочних і сприймаються критеріїв службового зростання;

- Вивчення кар'єрного потенціалу співробітників;

- Забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

- Визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний час і в потрібному місці.

Будь-яка людина планує своє майбутнє, грунтуючись на особистих потребах і соціально-економічних умовах. Немає нічого дивного в тому, що він бажає знати перспективи службового зростання і можливості підвищення кваліфікації в даній організації, а також умови, які він повинен для цього виконати. В іншому випадку мотивація поведінки стає слабкою, людина працює не в повну силу, не прагне підвищувати кваліфікацію і розглядає організацію як місце, де можна перечекати деякий час перед переходом на нову, більш перспективну роботу. Говорячи про розвиток ділової кар'єри, необхідно постійно пам'ятати про заходи, спрямовані на підтримку мотивації працівника. До них відносяться:

1) систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно 5 - 7 років (бажано зробити престижним або вигідним переміщення вниз в організаційній ієрархії на якихось етапах службової кар'єри);

2) збагачення змісту роботи і розширення її рамок (впливають на термін до 5 років);

3) активне структурне планування організації і застосування гнучких організаційних форм;

4) систематичне розвиток організаційної діяльності, підтримка цінності навчання і творчого підходу;

5) реалізація нових форм організаційної взаємодії (наприклад, бесіда начальника і підлеглого, неформальне спілкування адміністрації з персоналом на робочих місцях - розвиток виробничої демократії і т.д.).

Хоча перелічені заходи багато в чому носять Загальноорганізаційна характер і є елементом відповідної


організаційної культури, вони разом з тим складають предмет турботи кожного керівника.

Зміна праці означає не просте чергування його видів, а розвиток трудового потенціалу особистості в процесі роботи. Це явище, створюючи широку перспективу трудового і соціального просування, має стати важливим елементом управління персоналом підприємства. Більш-менш тривалий прикріплення людини до того чи іншого виду малозмістовними праці треба замінити поетапної системою просування. Організувати цю систему слід таким чином, щоб основна маса молоді починала б з простих і відносно менш розвинених видів праці, а потім переходила до більш змістовним його видами відповідно до виявленими схильностями. Для цього необхідно спланувати основні типи трудового просування і відпрацювати його механізм.

Таким чином, підвищення трудового потенціалу працівника і зміна змістовності його праці можуть бути досягнуті шляхом просування по сходинках професійно-кваліфікаційної драбини. Принципове рішення цієї соціальної проблеми полягає в наступному: за рахунок посилення внутрішньої мобільності кадрів домагаються скорочення «зовнішньої» мобільності, т. Е. Плинності кадрів. Маючи в своєму розпорядженні об'єктивними даними про престиж різних професій, служби управління персоналом повинні визначати на перспективу, які з них слід заміщати новачками, а які - поповнювати за рахунок внутрішніх переміщень.



 Індивіда як суб'єкта управління кар'єрою |  процесами

 Управління діловою кар'єрою |  Зайцев Г. Г. |  Глава 1 |  Класифікація кар'єри |  Ділова кар'єра і її види |  Моделі кар'єрних процесів |  Концепції розвитку та управління кар'єрою персоналу |  Суб'єкти управління кар'єрою і їх функції |  кар'єрою |  Гл а в а 3 |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати