На головну

II. ЩО НАМ ВІДОМО ПРО ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІВНИКІВ РОЗУМОВОГО ПРАЦІ

Робота над підвищенням продуктивності працівників розумової праці тільки починається. У 2000 році вона знаходиться приблизно на тому ж рівні, на якому в 1900 році знаходилися робота по підвищенню продуктивності фізичної праці. Але сьогодні про продуктивність працівників розумової праці нам відомо вже незмірно більше, ніж було відомо про продуктивність працівників фізичної праці нашим попередникам сто років тому. Ми знаємо майже всі відповіді на головні питання. Але ми ясно бачимо і проблеми, вирішити які поки нам не під силу, а тим часом вирішувати їх треба вже сьогодні.
 Продуктивність працівника розумової праці визначається шістьма факторами.
 1. Продуктивність працівника розумової праці вимагає чіткої відповіді на питання: "У чому полягає виробниче завдання?"
 2. Відповідальність за продуктивність несете повну самого працівника. Працівники розумової праці повинні самі собою керувати (вони, так би мовити, самі собі менеджери). Їм необхідна незалежність.
 3. Безперервна інноваційна діяльність повинна стати невід'ємною частиною розумової роботи і включатися в виробниче завдання працівника розумової праці; він несе відповідальність за виконання нововведень.
 4. Працівникові розумової праці треба, к.с. одного боку, постійно вчитися, а з іншого - постійно вчити.
 5. Продуктивність працівника розумової праці не вимірюється кількістю або обсягом - у всякому разі, це далеко не найголовніший показник. Зате якості надається велике значення.
 6. Нарешті, для підвищення продуктивності працівника розумової праці необхідно дивитися на нього не як на "витрати", а скоріше як на "капітал", і звертатися з ним відповідно. Треба, щоб працівники розумової праці хотіли працювати на дану організацію і вважали за краще цей варіант всім іншим можливостям.
 Всі ці вимоги - за винятком, мабуть, останнього, - майже повністю протилежні вимогам, необхідним для підвищення продуктивності працівника фізичної праці.
 Звичайно, і при фізичній роботі якість важливо. Але це якість строго регламентовано. Існує стандарт якості - так би мовити, мінімум якості. Заслуга загального контролю якості - іншими словами, застосування статистичної теорії XX століття до фізичної праці, - полягає в можливості істотно знизити (або навіть взагалі звести до нуля) кількість одиниць продукції, що не відповідають розробленому стандарту якості.
 Але в більшості робіт, пов'язаних з розумовою працею, якість не буває мінімальним і регламентованим. Якість - це і є кінцевий продукт розумової праці. Вивчаючи продуктивність вчителя, ми не задаємо питання, скільки учнів відвідує його заняття. Ми цікавимося, скільки учнів досягли успіху в викладається їм дисципліни, а це питання якості. При оцінці продуктивності медичної лабораторії питання про те, яка кількість аналізів Можна виконати на її обладнанні, другорядний і виникає тільки після питання про те, якими є якість і надійність результатів аналізів. Якістю вимірюється навіть продуктивність роботи клерка в реєстратурі.
 Продуктивність працівника розумової праці тому повинна бути в першу чергу націлена на досягнення якості, причому не мінімального рівня якості, а оптимального, а краще - максимального. Тільки при наявності такого рівня якості можна задавати питання: "А де обсяг, де кількісні показники роботи?"
 Це не тільки означає, що до задачі підвищення продуктивності працівника розумової праці ми підходимо швидше з точки зору якості, ніж кількості. Це також означає, що нам належить навчитися визначати цю якість.
 У ЧОМУ ПОЛЯГАЄ ВИРОБНИЧЕ ЗАВДАННЯ
 Але найважливіше питання при вивченні проблем продуктивності працівника розумової праці звучить так: "У чому полягає виробниче завдання?" Це, мабуть, повністю суперечить постановці питання в продуктивності фізичної праці. Для фізичної праці ключовим завжди є питання: "Як це завдання повинне бути виконане?" У фізичній праці завдання завжди чітко сформульовано і роз'яснено. Ніхто з фахівців, що вивчають продуктивність працівників фізичної праці, не ставить питання: "Яким чином працівник може виконати це завдання?" Їх питання звучить так: "Як Домогтися того, щоб працівник фізичної праці виконав свою роботу якнайкраще?"
 Цей підхід з однаковим успіхом використовується в науковому менеджменті Тейлора, в роботі фахівців з Sears Roebuck і Ford Motor Company, які першими створили складальну лінію (конвеєр), і в загальному контролі якості Едвардса Демінга. А ось у сфері розумової праці ключове питання звучить так: "У чому полягає виробниче завдання працівника?" Одна з причин цього полягає в тому, що інтелектуальна праця, на відміну від фізичного, не примушує працівника виконувати певні дії. Працівник складальної лінії автомобільного заводу, який прикріплює колеса, "запрограмований" на одночасне надходження шасі по одній лінії і коліс - по інший. Фермер, який оре поле перед сівбою, не може відкласти це заняття на потім: він не вилізе з трактора, щоб відповісти на телефонний дзвінок, відвідати збори або написати звіт, тому що його робочий графік визначається природою. У фізичній праці завжди ясно, що має бути зроблено. А завдання працівника розумової праці не визначає його дій.
 Кризова ситуація в лікарні - скажімо, раптове наступ коми у пацієнта, - безсумнівно визначає завдання медичного персоналу і "програмує" його дії. Але в інших випадках поведінка медсестер залежить повністю від їх вибору: вони можуть проводити час біля ліжка хворого, а можуть зайнятися складанням звітів та іншої паперовою роботою. Інженерів постійно відривають від їх обов'язків, змушуючи писати і переписувати офіційні документи, ходити на збори і т.д. Робота продавця в великому магазині полягає в обслуговуванні споживача і продажу товарів - теоретично. На ділі продавець масу часу витрачає на складання різноманітних звітів, перевірку наявності товару, уточнення термінів прибуття товару, контроль його фактичного надходження і т.д .; все це відволікає продавця від покупця і жодним чином не підвищує його продуктивності при виконанні тих самих обов'язків, за які він отримує платню, а саме - за обслуговування і задоволення споживача.
 Перша вимога при розробці плану для працівника розумової праці полягає у визначенні сутності завдання, що дозволяє працівнику розумової праці сконцентруватися на виконанні цього завдання і відкинути все зайве, наскільки це можливо. Але для цього потрібно, щоб працівники розумової праці самі визначили, в чому полягає - або має полягати - їх завдання. Бо тільки вони самі можуть правильно сформулювати свої завдання.
 Тому робота над підвищенням продуктивності працівників розумової праці починається з того, що працівник відповідає на ряд питань.
 У чому полягає моє виробниче завдання? Яким воно має бути? Що мені потрібно для його виконання? Що мені заважає при виконанні завдання, що потрібно усунути?
 Працівники розумової праці, як правило, самі неодноразово задають собі ці питання і тому з готовністю на них відповідають. І все ж потрібно чимало сил і часу на перебудову їх роботи, щоб вони дійсно змогли робити те, за що їм платять гроші. Розгляд відповідей на питання і прийняття відповідних заходів зазвичай в два-три рази збільшує продуктивність працівників умстве'н-ного праці, причому досить швидко.
 Ось якими були результати опитування медсестер в одній з великих лікарень. По-перше, всі медсестри були розділені на дві групи відповідно до формулюванням свого завдання: одна група визначила його як "догляд за хворими", а друга - як "виконання вказівок лікарів". У відповіді ж на питання про те, що їм заважає в роботі, всі були одностайні - все сказали, що їм доводиться багато сил і часу витрачати на "сторонні справи": складання численних паперів, догляд за квітами, відповіді на телефонні дзвінки родичів пацієнтів, реагування на виклики пацієнтів і т.д. Але всі ці обов'язки - або майже все - можна перекласти на спеціально найнятого працівника, який не має медичної освіти, наприклад на квіткарку, яка отримувала б частину платні медсестри. Після того, як це було зроблено, продуктивність роботи медсестер відразу ж збільшилася більш ніж удвічі, якщо вимірювати її часом, яке сестри проводять у ліжок пацієнтів. Задоволення пацієнтів також зросла більш ніж в два рази. А плинність кадрів, яка досягала катастрофічних показників, майже зникла, - і все це лише за чотири місяці.
 Після того як завдання визначено, можна переходити до питання відповідальності - сформулювати цю вимогу також повинні самі працівники розумової праці.
 1. Працівники розумової праці несуть відповідальність за свій внесок у загальну справу. Йдеться про те, що працівник розумової праці сам приймає рішення про те, за якими напрямками діяльності він (вона) повинен звітувати в якісних і кількісних показниках, в показниках витрат часу і коштів. Працівники розумової праці повинні бути незалежними, а це має на увазі і відповідальність.
 2. Постійна інноваційна діяльність повинна стати складовою частиною професійної діяльності працівників розумової праці.
 3. Постійне підвищення власного рівня і постійне навчання інших має стати складовою частиною діяльності працівників розумової праці.
 Ці вимоги вже обговорювалися в розділі 3. Але ми ще не сформулювали головну вимогу до продуктивності працівників розумової праці. Ми не дали відповідь на одне важливе питання. Що таке якість?
 У деяких сферах розумової праці і особливо в тих видах робіт, де потрібно дуже високий рівень знань, ми вже навчилися вимірювати якість. Якість роботи хірургів, наприклад, давно вже вимірюється, особливо їх колегами, співвідношенням сприятливих і несприятливих наслідків важких і небезпечних для життя пацієнта операцій, або співвідношенням вижили і загиблих пацієнтів при проведенні операцій на відкритому серці, або співвідношенням повністю видужали і залишилися інвалідами пацієнтів після хірургічного втручання з приводу травм. Але в загальному і цілому до нинішнього дня якість розумової праці визначається скоріше на підставі суджень, ніж чітких показників. Головна проблема полягає не в тому, що якість погано піддається виміру. Найважче визначити, в чому полягає завдання і в чому воно повинно полягати. Саме це питання викликає найбільше суперечок.
 Кращий з відомих мені прикладів - американська школа. Всім відомо, що середні школи в центральних районах американських міст давно стали зоною лиха. Але поряд з ними - в тих же районах і для тих же дітей - існують приватні школи (переважно християнські), в яких діти добре себе ведуть і добре вчаться. Можна почути безліч міркувань про причини такого разючого відмінності. Але головна з них, безумовно, полягає в тому, що ці дві школи по-різному формулюють свої завдання. Звичайна середня школа визначає своє завдання так: "допомагати бідним і безправним", а стандартна християнська школа (особливо парафіяльні школи католицької церкви) - "дати можливість вчитися всім, хто хоче вчитися". Тому перша орієнтується на педагогічні невдачі, а друга - на успіх.
 Ось ще один приклад. Два дослідних відділи в великих фармацевтичних компаніях отримали абсолютно різні результати, тому що по-різному сформулювали свої завдання. Одна компанія поставила за мету уникати невдач, тобто працювати над незначними, зате реальними удосконаленнями існуючих продуктів на вже освоєних ринках. Інша сформулювала своє завдання як досягнення прориву, що неможливо без прийняття ризику. Обидві компанії вважаються цілком успішними - так вважають їх працівники, топ-менеджмент і незалежні аналітики. Але дослідні відділи обох компаній працюють по-різному, у них різні методи оцінки ефективності та індивідуальної продуктивності вчених-дослідників.
 Визначення якості інтелектуальної праці і використання цього визначення для підвищення продуктивності розумової праці зводиться, в загальному і цілому, до визначення виробничого завдання. Але це визначення неможливо без відповіді на дуже складне питання: що вважати "результатом" діяльності даного підприємства і даної галузі? В цілому відповідь нам відомий. Однак більшість організацій, як і більшість працівників розумової праці, рідко перш задавалися цим питанням. Відповідь на нього завжди суперечливий і неоднозначний.
 ПРАЦІВНИК РОЗУМОВОГО ПРАЦІ ЯК ОСНОВНИЙ КАПІТАЛ
 Ніде різниця між працівниками фізичної та розумової праці не виражена так явно, як в економічних теоріях. Економічна теорія і - значною мірою - практика розглядають фізична праця як витратний. Розумова ж праця, якщо ми хочемо зробити його продуктивним, повинен розглядатися як (основний) капітал.
 Витрати потрібно жорстко контролювати і зводити до мінімуму. А капітал потрібно збільшувати.
 Керуючи працівниками фізичної праці, ми дуже добре зрозуміли, що висока плинність кадрів надзвичайно затратна. Відомо, що в січні 1914 року керівництво компанії Ford Motor підвищило платню досвідченим робочим з 80 центів до 5 доларів в день. Це було зроблено через надзвичайно високої плинності кадрів, через яку витрати на робочу силу досягли неприпустимих показників; щоб підтримувати необхідну кількість працівників в 10 тисяч чоловік, доводилося щорічно наймати 6 тисяч. При цьому в компанії Ford Motor все, включаючи самого Генрі Форда (який з самого початку рішуче заперечував проти такого різкого підвищення зарплати), були переконані, що більш високу платню значно скоротить прибуток компанії. Вийшло зовсім не так: в перший же рік прибуток компанії майже подвоїлася. При оплаті в 5 доларів в день працівники практично перестали звільнятися - більш того, скоро бажаючих вступити на роботу в Ford Motor стало набагато більше, ніж компанія могла прийняти.
 Однак, навіть якщо не брати до уваги такі витрати, як втрати через плинність кадрів, витрати на найм нових працівників і перепідготовку старих, фізична праця як і раніше вважається збитковим. Такий стан справ спостерігається навіть в Японії, незважаючи на прийняту там систему довічного найму і традиційну лояльність працівників, які трудяться в одній компанії, зберігаючи їй вірність до самої пенсії. До того ж на уявленні про те, що всі працівники фізичної праці (за винятком висококваліфікованих фахівців) однакові, все ще ґрунтується менеджмент трудового процесу, що складається з мільйонів різноманітних операцій, майже всі з яких відносяться до категорії фізичної праці.
 Всі ці концепції абсолютно не стосуються працівникам розумової праці.
 Працівники фізичної праці не володіють засобами виробництва. Вони повинні володіти - і зазвичай мають - величезним і дуже цінним досвідом роботи. Але цей досвід можна застосувати лише на даному робочому місці. На якомусь іншому робочому місці його вже не застосуєш. Він «не портативний".
 Працівники розумової праці володіють своїми засобами виробництва, тобто тими знаннями, які зберігаються у них в голові. Це абсолютно "портативний" і надзвичайно ємний вигляд основного капіталу. Оскільки працівники розумової праці володіють своїми засобами виробництва, вони дуже мобільні. Фігурально висловлюючись, працівники фізичної праці більше зацікавлені в роботі, ніж робота в них. Можливо, не про всіх працівників розумової праці можна сказати, що вони потрібні роботі більше, ніж робота ім. Але в переважній більшості випадків взаємовідносини працівників інтелектуальної праці з організацією, що забезпечує їх роботою, характеризуються тим, що вони зацікавлені один в одному в рівній мірі.
 Обов'язок менеджменту полягає в тому, щоб зберігати основний капітал установи і примножувати його. Як міняється зміст цього твердження, коли капіталом, - більш того, головним капіталом організації - стають знання кожного окремого працівника? Що потрібно для залучення і утримання високопродуктивних працівників розумової праці? Що необхідно для підвищення їх продуктивності і перетворення цієї продуктивності в виробничі потужності організації?

III. "НОВІ СЛУЖБОВЦІ"

До сих пір ми говорили про продуктивність працівників розумової праці, які займаються тільки інтелектуальною працею. Але дуже багато працівників розумової праці займаються як розумовою, так і фізичною працею, гармонійно поєднуючи їх. Я називаю таких працівників - умовно - "новими службовцями".
 До цієї категорії я відношу фахівців, які застосовують найпередовіші знання в своєму щоденному фізичній праці.
 Наприклад, хірург готується до операції по усуненню аневризми головного мозку, яка може викликати крововилив і привести до загибелі пацієнта. Перш ніж взяти в руки скальпель, він довгі години проводить за вивченням всіх аспектів захворювання, використовуючи найсучасніші знання і наукові відкриття. Та й під час операції несподіване ускладнення може зажадати теоретичних знань і прийняття рішень, для яких необхідна надзвичайно серйозна підготовка. При цьому сама хірургія відноситься до категорії фізичної праці, причому такої фізичної праці, який складається з повторюваних одноманітних рухів, при застосуванні яких головне - швидкість, точність і однаковість. Ці дії вивчаються, коригуються, виконуються практично як будь-яка інша фізична робота, тобто за допомогою тих же самих методів, які Тейлор використовував вперше на своїй фабриці. Але в групу "нових службовців" входить також велике число людей, чия робота другорядна, але від цього не менш важлива.
 Робота клерка в реєстратурі, навіть якщо він працює на комп'ютері, вимагає знання алфавіту, якому не можна навчитися ні на який інший роботі. Це знання - мала частина його роботи, яка в іншому є фізична праця. Але знання алфавіту буде основним і абсолютно головним.
 "Нові службовці" складають, можливо, найбільшу - і найбільш швидко зростаючу, - групу в категорії працівників розумової праці. У цю групу входять майже всі працівники медицини та охорони здоров'я: лаборанти, реаніматологи, рентгенологи, фахівці з ультразвукового дослідження, методам електромагнітного резонансу та ін. До них же відносяться дантисти і всі, хто працюють в стоматології. До групи "нових службовців" входять і механіки автомобілів, а також всі фахівці, які займаються ремонтом і обслуговуванням техніки. Можна сказати, що "нові службовці" XXI століття - це висококваліфіковані робітники XIX-XX століть.
 "Нові службовці" - це, мабуть, єдине, в чому розвинені країни мають справжнє і незаперечну конкурентну перевагу.
 Коли мова заходить про справді високонаукових знаннях, жодна країна світу не може зрівнятися з тим рівнем, який спостерігався в Німеччині в XIX столітті завдяки її університетам. Але фізик-теоретик, математик, економіст-теоретик і інші - це не національність. Будь-яка країна світу може, при досить низьких витратах, підготувати значне число висококваліфікованих науковців. Наприклад, в Індії, незважаючи на її бідність, досить багато першокласних фізиків і програмістів. Аналогічним чином (як уже говорилося в цьому розділі), в продуктивності фізичної праці також не існує "національності". Підготовка, заснована на науковому менеджменті, дозволяє будь-, навіть у всіх інших відносинах "недорозвиненою", країні досягти - причому в найкоротші терміни - такого ж рівня продуктивності фізичної праці, який існує в найбільш розвинених країнах, галузях виробництва і компаніях. Тільки в підготовці "нових службовців", що гармонійно поєднують розумову і фізичну працю, розвинені країни можуть ще мати реальну конкурентну перевагу, яке збережеться за ними ще деякий час. США сьогодні - єдина країна, яка свідомо реалізує цю перевагу в своїй абсолютно унікальною загальнонаціональній системі суспільних коледжів. Громадські коледжі спочатку створювалися (на початку 20-х років) для підготовки службовців, які повинні мати і теоретичні знання, і практичні навички. Саме на цьому, я переконаний, і грунтується величезну перевагу американської економіки в продуктивності і унікальна поки здатність США створювати - в дуже стислі терміни - нові і унікальні галузі індустрії.
 Ніде в світі не існує нічого схожого на американські громадські коледжі. Знаменита японська система освіти випускає фахівців, підготовлених або тільки до фізичної праці, або фахівців виключно розумової праці. Перший японський інститут, в якому будуть готуватися "нові службовці", відкриє свої двері тільки в 2003 році. Не менш знаменита німецька система освіти. Заснована в 1830 році, вона стала одним з найважливіших чинників, які перетворили Німеччину в лідера виробництва. Але вона була зосереджена - і багато в чому залишилася такою сьогодні - в першу чергу на фізичній праці і дає дуже обмежений обсяг теоретичних знань. Цілком ймовірно, що в найближчі роки вона повністю застаріє.
 Можна очікувати, що розвинені країни дуже швидко наздоженуть США Інші країни (країни, що розвиваються або країни третього світу) відстануть, по всій видимості, на цілі десятиліття, з одного боку, тому що підготовка "нових службовців" коштує дуже дорого, а з іншого - тому що в цих країнах освічені люди дивляться на фізичну працю з презирством і зневагою. "Для цього у нас є слуги", - ось найпоширеніший погляд на фізичну роботу. У розвинених країнах, і в першу чергу в США, все більше працівників фізичної праці перетворюються в "нових службовців". У підвищенні продуктивності працівників розумової праці пріоритет повинен бути відданий підвищенню продуктивності праці "нових службовців".
 Прецедент уже є: AT & T (Американська телефонна компанія). Ось як вона підвищувала рівень освіти - більше 70 років тому - своїх працівників, які займалися установкою, обслуговуванням і заміною телефонних апаратів.
 До початку 20-х років інженерно-технічний персонал, який працював з клієнтами, перетворився в головний витратний ділянку компанії і, одночасно, в основне джерело скарг і невдоволення клієнтів. AT & T, яка на той час стала майже монополістом у забезпеченні телефонного зв'язку в США і частково в Канаді, було потрібно близько п'яти років (з 1920 по 1925 роки), щоб зрозуміти, що її ключове завдання (або, як тепер кажуть, місія) полягає зовсім не в установці, підтримці в робочому стані, ремонту та заміни телефонних апаратів і з'єднань. Завдання полягає в задоволенні клієнтів. Після того як компанія зрозуміла це, організаційні проблеми вирішилися самі собою. Для початку було вирішено, що техніки-телефоністи повинні самі визначити суть поняття "задоволення клієнта". В результаті з'явилися стандарти, згідно з якими будь-яке замовлення на новий телефон або на прокладку додаткового телефонного проводу повинен виконуватися протягом 48 годин з моменту отримання замовлення, а заявка на ремонт повинна виконуватися в день отримання до полудня, або, якщо заявка, прийнята вже після полудня , то до 12-ої години наступного дня. Потім стало ясно, що кожен працівник з персоналу обслуговування - в ті дні це були виключно чоловіки, - повинен взяти активну участь у вирішенні важливого питання: скільки чоловік будуть виконувати замовлення, два (один для виконання установки і заміни телефону, а другий - для обслуговування і ремонту) або один (який виконував би всі ці операції). Другий варіант врешті-решт був визнаний більш вдалим. Працівникам компанії належало істотно підвищити свій рівень теоретичних знань, а в той час мало хто з них мав за плечима більше шести класів середньої школи. Їм треба було пояснювати, як працює телефон, комутатор і телефонна мережа. Працівники AT & T не були ні інженерами, ні кваліфікованими робітниками. Але їм довелося вивчити електроніку в такому обсязі, який дозволяв визначити джерело неполадки і усунути його. Вони вивчили стандартні елементарні операції методом "існує тільки один правильний спосіб", іншими словами, підготовка велася на підставі принципів наукового менеджменту. Працівники самі брали більшість технічних рішень, наприклад про те, де і як краще підключити індивідуальний телефонний апарат до системи або який телефон і режим обслуговування вважати оптимальним для даної квартири або установи. Крім того, до своєї основної професії телефонного майстра їм довелося додати ще одну - продавця. Нарешті, телефонна компанія зіткнулася з проблемою визначення поняття якість. Майстер-телефоніст працював самостійно. За ним ніхто не доглядав. Отже, він сам повинен був вирішувати, що таке якість, і якісно обслуговувати клієнта. Минуло кілька років, перш ніж це стало виходити. Спочатку телефонна компанія вважала, що керівництву слід здійснювати вибіркову перевірку, відвідуючи вибрані навмання ділянки роботи, наприклад, перевіряти кожен дванадцятий або тринадцятий виклик всіх майстрів. Незабаром, проте, з'ясувалося, що це неефективно і до того ж викликає роздратування як у майстрів, так і у клієнтів. Тоді компанія визначила якість як "відсутність нарікань", але швидко з'ясувалося, що клієнти скаржаться тільки в самих крайніх випадках. Якість стало визначатися як "задоволення споживача". І в кінці кінців встановився такий порядок, при якому майстер сам контролював якість своєї роботи: наприклад, через тиждень або десять днів після виконання роботи він сам дзвонив своїм клієнтам і питав, чи задоволені вони роботою і чи немає яких-небудь побажань або пропозицій. У разі наявності таких майстер негайно виконував їх, домагаючись повного і всебічного задоволення клієнта.
 Я навмисно стільки часу приділив докладного опису одного з перших прикладів боротьби компаній за якість роботи, тому що він дозволяє виділити три елементи підвищення ефективності праці працівника, який займається як фізичним, так і розумовою працею.
 1. Перший елемент - відповідь на питання "В чому полягає виробниче завдання?", Найголовніше питання, коли мова заходить про підвищення продуктивності працівника розумової праці. Як показує приклад компанії AT & T, на нього не існує однозначної відповіді. І, як зрозуміли менеджери компанії, єдиний, хто знає відповідь на це питання, - це сам працівник. Більш того, поки менеджмент не звернувся з цим питанням до працівників, він рухався в хибному напрямку. А як тільки питання було поставлене персоналу, негайно знайшовся ясний і короткий відповідь: "Завдання - задовольняти клієнта".
 2. Отже, працівники повинні приймати на себе повну відповідальність за задоволення клієнта, тобто за надання якісного обслуговування. Цим визначається формальний коло необхідних "новому службовцю" знань. А потім, і тільки потім, можна братися за фізичну складову праці працівника, змінивши її так, щоб домогтися відповідної високої продуктивності фізичної праці.
 3. В першу чергу, приклад AT & T показує, що з "новими службовцями" слід звертатися як з працівниками розумової праці. Не має значення, наскільки велика і істотна фізична складова їхньої праці (а на неї може припадати основна частина робочого часу, як це було в прикладі з майстрами з AT & T). Завдання полягає в тому, щоб збільшити обсяг знань і підвищити рівень відповідальності і продуктивності технічного персоналу до рівня працівників розумової праці.



 I. ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІВНИКІВ ФІЗИЧНОГО ПРАЦІ |  IV. РОЗУМОВА ПРАЦЯ ЯК СИСТЕМА

 ВСТУП. ЗМІНИ некерованості |  I. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ПОЛІТИКИ ЗМІН |  II. ІНІЦІЮВАННЯ ЗМІН |  III. ПІЛОТНИЙ ПРОЕКТ |  IV. ЗМІНИ І СТАБІЛЬНІСТЬ |  V. БУДІВНИЦТВО МАЙБУТНЬОГО |  ВСТУП. НОВА ІНФОРМАЦІЙНА РЕВОЛЮЦІЯ |  I. ІНФОРМАЦІЙНІ ТЕХНОЛОГІЇ - ВІД ТЕХНОЛОГІЙ ДО ІНФОРМАЦІЇ |  II. ЯКА ІНФОРМАЦІЯ ПОТРІБНА ПІДПРИЄМСТВУ |  III. ЯКА ІНФОРМАЦІЯ ПОТРІБНА КЕРІВНИЦТВУ ДЛЯ РОБОТИ |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати