На головну

I. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ПОЛІТИКИ ЗМІН

Сьогодні багато говорять про "інноваційної діяльності". Але підвищення рівня сприйнятливості організації до нововведень, навіть при наявності відповідних змін в організаційній структурі, ще не означає перетворення її в лідера змін. Навпаки, це може тільки відвернути увагу. Бо справжнього лідера змін відрізняють не тільки бажання і здатність створювати щось абсолютно нове, але і бажання і здатність сміливо ламати сформований порядок речей.
 ПОЛІТИКА, творять майбутнє
 Для того щоб стати лідером змін, необхідно виробити політику, яка змушує даний працювати на майбутнє.
 Перший принцип такої політики, фундамент для всіх інших, можна сформулювати наступним чином: треба перестати жити вчорашнім днем. Завдання номер один - вивільнення ресурсів, що витрачаються на підтримку тих напрямків діяльності, які вже не сприяють підвищенню продуктивності та ефективності. Не можна створити завтрашній день, не позбувшись від вчорашнього. Збереження того, що іде безповоротно, вимагає величезної витрати сил і часу. На підтримку технологій і виробництв учорашнього дня організації витрачають свої самі рідкісні та цінні ресурси, і, в першу чергу, сили і час найбільш досвідчених і висококваліфікованих співробітників, причому завжди безрезультатно. Бо будь-яке нове починання - не кажучи вже про започаткування абсолютно унікальному, завжди пов'язане з непередбаченими труднощами і має проводитися під керівництвом кращих фахівців. Але фахівці, які зайняті боротьбою за збереження вчорашнього дня, не можуть створювати день завтрашній.
 Тому другий принцип політики змін на рівні реалізації виражається в плановій, організованій ліквідації.
 ОРГАНІЗОВАНА ЛІКВІДАЦІЯ
 Лідер змін регулярно перевіряє на життєздатність кожен товар, послугу, процес, ринок, канал поширення, кожного споживача і форму кінцевого використання. Мета перевірки - отримати зважений і об'єктивний відповідь на питання: "Якби ми ще не почали виробництво цього товару (використання цього процесу, освоєння цього ринку і т.д.), то стали б ми його виробляти (використовувати, освоювати і т.д .), з огляду на інформацію, якою володіємо зараз? " При отриманні негативної відповіді не варто лякатися і говорити: "Давайте подумаємо ще раз". Слід негайно переходити до питання: "Що робити?" Підприємство приречене на зміни. Воно приречене на дії.
 Повна ліквідація абсолютно виправдана в трьох випадках. Ліквідація є правомірним, якщо життєздатність товару (послуги, ринку або процесу) характеризується фразою: "кілька років ще напевно протримається". Тому що так говорять тільки про "гаснучому", тобто що знаходиться на останній стадії свого життєвого циклу, товар (послугу або процесі), який завжди вимагає максимуму уваги і найбільших витрат. Згасаючий товар зв'язує по руках і ногах найздібніших і досвідчених фахівців. При цьому "час життя", що залишилося старому товару (послуги, ринку або процесу), найчастіше перебільшується. Зазвичай мова йде вже не про "вмираючому", а про небіжчика. У лікарів є приказка: "Найважче, дороге і даремне заняття - боротьба за запобігання трупа від розкладання".
 Другий випадок, коли товар (послуга, ринок або процес) потрібно негайно ліквідувати: якщо єдиний аргумент на користь його збереження формулюється як "все одно ми на нього вже нічого не витрачаємо" (тобто витрати, пов'язані з налагодженням його виробництва, компанія вже повернула). Звернення з активами як з повністю амортизованими відбивається в зовнішньому бухобліку і більше ніде. Для управлінського бухобліку не існує "нічого неварта активів", існують тільки незворотні витрати - економічний термін, яким позначаються будівлі і інші вкладення в основний капітал. Питання: "У скільки нам це обходиться?" - Не професійний. Професіонал ставить питання по-іншому: "Що це нам дає?" Активи, які більше нічого не дають, крім графи обліку, іншими словами, активи, єдина перевага яких полягає в тому, що вони нічого не варті, зовсім не є активами. Це незворотні витрати.
 Третій - і найбільш важливий - випадок, коли ліквідація правомірна: наявність старого і "вмираючого" товару (послуги, ринку або процесу), заради збереження якого гальмується або зовсім залишається поза увагою розвиток нового і перспективного товару (послуги, ринку або процесу).
 Ось один з найбільш яскравих прикладів того, чого ніколи не слід робити. Мова йде про найбільший американському виробнику автомобілів, General Motors, і про Профспілці робітників автопромисловості, ПРА (United Automobile Workers-Union), найбільшому об'єднанні працівників заводів General Motors, а також про те, як їх спільними зусиллями майбутнє було принесено в жертву минулого.
 Кожен житель США знає, що з середини 70-х до середини 80-х, всього за десять років, японські автомобілебудівники збільшили свою частку на американському ринку легкових автомобілів на 30%. Але мало кому відомо, що Ford і Chrysler - дві не дуже великі автомобілебудівні компанії США - від цього нітрохи не постраждали, а навпаки, теж збільшили свої частки ринку. Третина своєї частки ринку японці отримали за рахунок зменшення частки ринку німецької компанії Volkswagen (в 70-х вона володіла 10% автомобільного ринку США), а ще дві третини - цілих 20% - японцям практично подарувала компанія General Motors, скоротивши власну частку ринку з 50 до 30%.
 Протягом 15 років General Motors тільки тим і займалася, що маніпулювала з цінами і знижками, не досягаючи особливо вражаючих результатів.
 Нарешті, в кінці 80-х років компанія вирішила перейти в активний наступ, представивши на ринок новий автомобіль Saturn, який, по суті, був просто трохи дорожчий варіант японських машин - по дизайну, організації виробництва, маркетингу, системі обслуговування і стилю трудових відносин. General Motors відмінно підготувала вихід нового автомобіля на ринок. Saturn був просто приречений на успіх, оскільки в США багато давно мріяли про вітчизняний автомобілі нового типу.
 Але дуже скоро всім стало ясно, що Saturn не зможе скласти конкуренцію японським автомобілям, тому що всі доходи від його продажу йшли на підтримку Oldsmobile і Buick, згасаючих, щоб не сказати "вмираючих", марок General Motors. А потім General Motors - за активної участі ПРА - почала просто душити Saturn. На його розвиток не давали грошей, тому що гроші були потрібні на безглузді спроби "модернізувати" заводи, що виробляють Oldsmobile і Buick. Керівництво не виділяла грошей на розробку нових моделей Saturn, тому що, знову ж таки, гроші йшли на переобладнання Oldsmobile і Buick. А ПРА взявся за знищення нових і перспективних трудових відносин, що склалися на заводах Saturn, боячись, що приклад Saturn в створенні партнерських відносин між керівництвом і робітниками може поширитися і на інші підприємства General Motors.
 Ні Oldsmobile, ні Buick не виграли від цього. Обидві марки як і раніше втрачають популярність. Saturn майже знищений. А справи General Motors і ПРА і раніше йдуть все гірше.
 Як повинна проводитися ліквідація? Вона може приймати різні форми.
 У випадку з General Motors, наприклад, можна було піти таким шляхом: по-перше, ліквідувати ( "вбити") згасаюче стару торгову марку Oldsmobile і, по-друге, максимально ефективно використовувати успіх нової марки Saturn, передати на її розвиток все ресурси і фахівців з тим, щоб в подальшому перетворити цей підрозділ в незалежну компанію, вільну від агресивної конкуренції з боку старих торгових марок General Motors і від старих споживачів компанії.
 Другий варіант полягає в тому, щоб робити приблизно те ж саме, але по-іншому.
 Ось приклад: кожен книговидавець знає, що значну частину його доходу від продажів (близько 60%) і практично весь прибуток дає продаж книг, виданих раніше, рік-два тому. Але жоден книговидавець ніколи не вкладає ресурси в просування і продаж цієї літератури. Всі його зусилля зосереджені на роботі з новими книгами. Одна з великих видавничих компаній багато років витратила на те, щоб змусити своїх продавців активно торгувати книгами попередніх видань, але безуспішно; при цьому компанія не могла собі дозволити витрачати гроші на їх просування. Тоді один з членів ради директорів поставив питання так: "Якби ми тільки починали працювати з книгами попередніх видань, то стали б ми продавати їх за такою ж системою, як зараз?" І коли у відповідь прозвучало одноголосне "Ні", задав наступне питання: "Що ж робити?" В результаті компанію реорганізували і розділили на два підрозділи: перше стало займатися закупівлею, редагуванням, виданням, просуванням і продажем нових книг (виданих в поточному році), а друге - просуванням і продажем книг попередніх видань. За два роки обсяг продажів "старих" книг збільшився майже в три рази, а прибуток компанії подвоїлася.
 Отже, перше питання, яке повинен регулярно здавати собі лідер змін: що вже пора ліквідувати? Не менш важливим є і друге питання: як повинна проходити ліквідація? Це дуже важке питання. Тому будь-яка відповідь на нього обов'язково варто протестувати в невеликих масштабах, тобто випробувати за допомогою пілотного проекту (подробиці далі в цьому розділі).
 У період швидких змін відповіді на питання "Як?" застарівають швидше, ніж відповіді на питання "Що?" Тому питання: "Якби ми тільки починали це робити, то стали б ми робити це так, як робимо сьогодні, знаючи те, що знаємо зараз?" - Лідер змін повинен задавати про кожен товар, послугу, ринку або процесі. Це питання повинен регулярно звучати не тільки з приводу згасаючих товарів, послуг, ринків і процесів, але і з приводу успішних.
 Це відноситься до всіх сфер діяльності підприємства. Але особливу увагу необхідно приділяти тій області, якою більшість підприємств нехтує (щоб не сказати "ігнорує"), а саме - до розповсюджувачів і каналів розповсюдження. Під час стрімких змін розповсюджувачі і канали поширення зазвичай змінюються швидше за всіх. До речі, саме розповсюджувачі і канали поширення в найбільшій мірі виявилися схильні до впливу "Інформаційної революції".
 Терміни "розповсюджувачі" і "канали поширення" - це, звичайно, терміни бізнесу. Проте "розповсюджувачі" є у кожного установи. І вони ж є першими "споживачами" даної установи.
 Ось приклад з некомерційної сфери.
 Консультант по вступу у вищі навчальні заклади - це "канал поширення", за допомогою якого американські університети і коледжі традиційно знаходять перспективних абітурієнтів. Але сьогодні потенційні студенти та їх батьки все частіше шукають інформацію про коледжах і університетах в численних журналах і книгах, присвячених освіті і освітнім установам. Кілька великих американських університетів значно підвищили кількість своїх абітурієнтів і рівень їх підготовки, спрямувавши зусилля на ці нові канали поширення, не скорочуючи при цьому зусиль по "продажу" через консультантів по вступу у вищі навчальні заклади.
 Аналогічним чином, система НМО (див. Главу 1) все частіше стає "каналом поширення" для лікарень, а адже всього лише десять років тому єдиним каналом поширення був особистий лікар пацієнта. Тому лікарні все частіше і тісніше працюють з НМО, прагнучи залучати і лікарів, і пацієнтів.
 До сих пір ми обмежувалися абстрактними міркуваннями про вплив, який Internet може надати на сферу поширення. А тим часом цей вплив вже сьогодні цілком відчутно. Ось що відбувається зараз на американському автомобільному ринку.
 Давно відомо, що, коли сім'я вирішує придбати машину, дружина приймає рішення про те, яку машину не купувати. Таким чином, рішення про купівлю приймається дружиною. Але жінки, як теж давно відомо, не люблять спілкуватися з дилерами. Тому, коли сімейна пара приходить в автосалон, в ролі покупця виступає чоловік, навіть якщо рішення про покупку вже прийнято і прийнято дружиною. Internet дозволяє жінці самій зробити покупку - і дилер вже не потрібен.
 Отже, перед автомобільною індустрією стоїть завдання: перетворити Internet в свій канал поширення - як стало відомо, General Motors вже працює в цьому напрямку. Але чи означає це, що автомобільна промисловість повинна відмовитися від традиційної системи збуту через дилерів?
 Питання що ліквідувати і як ліквідувати потрібно задавати систематично, на основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно "відкладатися", бо з ними ніколи не зв'язується "популярна" політика. Ось приклад вдалої організації планової ліквідації. В одній дуже великій компанії, що спеціалізується на наданні маркетингових послуг в розвинених країнах, обговорення питань ліквідації відводиться перша половина першого понеділка кожного місяця. Наради з приводу ліквідації проводяться на всіх рівнях управління, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами. На кожному з цих нарад розглядається тільки одна зі сфер діяльності компанії: наприклад, в перший понеділок першого місяця по черзі розглядаються послуги, що надаються компанією; в перший понеділок другого місяця - регіони, в яких працює компанія; в перший понеділок третього місяця - організаційні питання надання послуг і т.д. Протягом року компанія, таким чином, повністю обстежує свою роботу, включаючи кадрову політику. Протягом року зазвичай приймається три-чотири важливих рішення про те, що можна змінити в послугах компанії, і одне-два рішення про те, як це зробити. Крім того, протягом року в результаті цих нарад пропонується від трьох до п'яти нових ідей. Рішення про зміну чого б то не було - чи то ліквідація послуги, або ліквідація колишнього способу виконання якоїсь роботи, або рішення про впровадження якогось нового пропозиції, - щомісяця повідомляються всьому керівному складу. Двічі на рік менеджери всіх рівнів звітують про те, що зроблено для виконання цих рішень, які дії зроблені і які результати отримані.
 З тих пір, як ця компанія вперше вдалася до політики організованою ліквідації вісім або дев'ять років тому, вона збільшила свій капітал в чотири рази (з урахуванням інфляції). Як мінімум половину своїх досягнень вона приписує політиці організованою ліквідації.
 ПЛАНОВЕ ВДОСКОНАЛЕННЯ
 Наступний принцип політики змін: планове, організоване поліпшення (яке японці називають "кайзен").
 Все, що підприємство робить у внутрішній і зовнішній середовищі, повинно систематично і безперервно вдосконалюватися: товари і послуги, виробничі процеси, маркетинг, обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення повинно проводитися відповідно до запланованого річним процентним показником: в більшості напрямків діяльності, як показує досвід японців, реальним і оптимальним є щорічне поліпшення на 3%.
 Однак безперервне вдосконалення потребує принципового вирішення щодо одного важливого питання: що означає "ефективність" в даній області виробництва? Якщо необхідно підвищити ефективність, а саме в цьому, звичайно, і полягає мета безперервного поліпшення, спочатку слід чітко визначити, що ховається за цим терміном.
 Якщо розглядати в якості прикладу виробництво комплексних і складних товарів, при виготовленні яких великий відсоток браку, то зниження відсотка шлюбу кінцевої продукції з 40 до 35%, очевидно, суттєво підвищить ефективність. В даному випадку воно означає підвищення якості. Але в більшості інших галузей відповідь отримати набагато складніше. Що таке "якість" товару? Що під цим має на увазі виробник, а що - споживач? У сфері обслуговування визначення ефективності отримати ще важче.
 Ось ще один приклад.
 Один великий комерційний банк визнав, що підвищення ефективності полягає в розширенні товарної номенклатури і вирішив впровадити в філіях нові і більш "передові" фінансові послуги, зокрема продаж облігацій державної позики і консультування з погашення заборгованості. Банк витратив чимало часу і коштів на визначення спектру послуг, в яких найбільше потребують споживачі, на розробку методики їх надання та на підготовку персоналу. Але після того, як філії банку приступили до надання нових послуг, число клієнтів несподівано стало зменшуватися. Тільки тоді керівництво усвідомило, що ефективність роботи банку з точки зору споживачів вимірюється тим часом, який клієнту доводиться проводити в черзі для здійснення звичайних банківських процедур. З точки зору клієнта, чим менше чергу, тим вище ефективність. Додаткові "товари" в вигляді нових послуг - це прекрасно, вважають клієнти, але ними мало хто користується.
 Тоді банк прийняв рішення удосконалення надання стандартних послуг, які не вимагають ні високого рівня підготовки, ні великої кількості часу. Для цього провели спеціальну роботу з касирами, а нові фінансові послуги передали спеціальній групі службовців. Їм виділили окремі столи, поруч з якими були встановлені інформаційні щити, що рекламують ці нові послуги. Після цього показники знову різко пішли вгору, причому як в традиційному наборі послуг, так і в нових видах. Але через те, що не було проведено попереднього випробування - не було пілотного проекту, в ході якого нововведення були б випробувані на одному-двох філіях, - банк втратив майже два роки і солідну суму грошей.
 Безперервні поліпшення в будь-якій області в кінцевому рахунку перетворять всю систему роботи, викликають появу нових товарів, нових послуг, нових процесів і нових видів бізнесу. В кінцевому рахунку, безперервне вдосконалення викликає фундаментальні зміни.
 ВИКОРИСТАННЯ УСПІХУ
 Наступний принцип політики змін полягає в тому, що успіх треба використовувати.
 Минуло всього лише 70 або 80 років з тих пір, як був винайдений "щомісячний звіт". Згодом він міцно увійшов в ділову практику комерційних організацій і поширився сьогодні практично повсюдно. Майже завжди на першій сторінці цього звіту вказані галузі, в яких показники виявилися нижчими від запланованих, або галузі, в яких витрати перевищили закладені в бюджет. Головна тема щомісячного звіту - проблеми. На щомісячних нарадах, які теж стали стандартною практикою майже у всіх комерційних організаціях (і, зрозуміло, не тільки в комерційних), обговорюється саме цей звіт про проблеми і нічого більше.
 Проблеми не можна ігнорувати. Серйозні проблеми вимагають прийняття термінових заходів. Але щоб виступати в ролі лідера змін, організації необхідно зосередити увагу на можливостях. Організація просто зобов'язана посадити проблеми на сувору дієту і почати відгодовувати можливості.
 Для цього потрібна невелика, але надзвичайно важливе процедурну зміну у вигляді додавання до щомісячного звіту ще однієї "першої сторінки". На новій "першій сторінці" (вона повинна передувати тій, яка присвячена проблемам!) Слід представляти результати, які виявилися кращими запланованих, в якому вигляді це поліпшення не виражалося б - в показниках обсягів продажів, доходів, прибутку або кількості. Цією "сторінці можливостей" необхідно приділяти не менше часу, ніж зазвичай приділяється "сторінці проблем". Деякі організації, свідомо прагнуть стати лідерами змін і вже досягли успіху в яку відповідну зміну своєї структури, виділяють "сторінці можливостей" всю першу половину дня або навіть цілий день, зате наступний ранок (або день) цілком присвячується проблемам.
 Підприємства, яким вдалося стати лідерами змін, завжди готові надати співробітників для реалізації можливостей.
 Ось як це можна зробити: на одну сторінку виписати нові перспективні можливості, а на іншу сторінку - прізвища найнадійніших і досвідчених співробітників. Потім кожного із співробітників призначити керівником того чи іншого проекту по реалізації найбільш багатообіцяючих можливостей. Зі сказаного вище можна зробити висновок: перша - і найбільш зручна - можливість проведення успішних змін полягає у використанні власних досягнень і в перетворенні їх в фундамент подальшої діяльності.
 Найкращий приклад - це, мабуть, японська компанія Sony. Вона "своїми руками" домоглася світового лідерства відразу в декількох областях, систематично використовуючи свої досягнення і успіхи, великі і дрібні, не пропускаючи жодного.
 В основі всієї випускається компанією Sony побутової електроніки - саме в цій галузі Sony стала світовим лідером і користується заслуженою популярністю, - лежить магнітофон, колись винайдений в самій компанії. Успіх, завойований цим першим винаходом, компанія використовувала для розробки наступного продукту, який теж виявився успішним; цей успіх був використаний для наступної розробки і т.д. Не можна сказати, що сенсації слідували одна за одною, але нові товари незмінно викликали інтерес у покупців. Оскільки кожен товар базувався на успіх попереднього, ризик компанії був мінімальним; навіть якщо товар опинявся невдалим, компанія практично нічого не втрачала. В результаті Sony створила досить успішних товарів, не тільки щоб стати одним зі світових лідерів, а й увійти в число небагатьох компаній, успіх яких залишається стабільним протягом тривалого часу.
 Ще один приклад: група підприємств з виробництва медичної електроніки американської компанії General Electric. У своїй висококонкурентному галузі компанія проявила себе не тільки як найбільший і найуспішніший виробник, але і як лідер змін. Вона домоглася цього, відверто експлуатуючи власний успіх, - кожен новий успішний товар будувався на базі попереднього успішного товару. Часом новий товар був лише злегка поліпшену модифікацію старого; але завжди зміни, навіть незначні з точки зору компанії, оберталися величезним поліпшенням в роботі лікарів і клінік.
 Як і безперервне вдосконалення, використання успіху рано чи пізно призведе до справжньої інновації. Настає момент, коли невеликі кроки щодо поліпшення перетворюються в велике, фундаментальна зміна, іншими словами, в щось зовсім нове і унікальне.



 ВСТУП. ЗМІНИ некерованості |  II. ІНІЦІЮВАННЯ ЗМІН

 IV. ТЕХНОЛОГІЇ І КІНЦЕВЕ ВИКОРИСТАННЯ постійна і задати |  V. ДІЯЛЬНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРЕВИЩУЄ ЮРИДИЧНО |  VI. ДІЯЛЬНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРЕВИЩУЄ ПОЛІТИЧНО |  VII. МЕНЕДЖМЕНТ ОБМЕЖЕНИЙ ВНУТРІШНЬОГО СРЕДОЙ ОРГАНІЗАЦІЇ |  ВСТУП. ЧОМУ САМЕ СТРАТЕГІЯ? |  I. РІЗКЕ ЗНИЖЕННЯ НАРОДЖУВАННОСТІ |  II. РОЗПОДІЛ ДОХОДУ |  III. ВИЗНАЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЦТВА |  IV. ГЛОБАЛЬНА КОНКУРЕНЦІЯ |  V. ЩО РОСТЕ НЕВІДПОВІДНІСТЬ МІЖ економічних і політичних реалій |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати