На головну

Структури кейтерингових компаній, ключові підрозділи і розподіл обов'язків

  1.  Amp; 38. Підстава виникнення прав і обов'язків батьків і дітей. Встановлення походження дитини, народженої в шлюбі.
  2.  II. ЄДИНИЙ ПРАВИЛЬНИЙ ТИП організаційної структури
  3.  II. РОЗПОДІЛ ДОХОДУ
  4.  III. Зразкове розподіл годин дисципліни за темами та видами занять
  5.  III. РОЗПОДІЛ НАВЧАЛЬНОГО ЧАСУ ПО семестр, ТЕМАМИ І ВИДАМИ НАВЧАЛЬНИХ ЗАНЯТЬ
  6.  III. Розподіл годин курсу
  7.  Quot; Предміфи ": архетипічні доязиковие структури свідомості

Серед усього розмаїття компаній, що працюють в сфері виїзного ресторанного обслуговування заходів, можна виділити основні види, для кожного з яких будуть характерні свої особливості організаційної структури.

Перший вид - компанії, що розвивають цей напрям як додаткове до основного бізнесу. Сюди відносяться і традиційні ресторани, диверсифікують свій бізнес, і готелі, і великі холдинги. Останні, як правило, мають досить розгалужену організаційну структуру, побудовану за принципом дивізіонів, одним з яких і стає кейтеринговое підрозділ.

При цьому і в разі банкетної служби ресторану, і в разі підрозділу холдингу частина функцій залишається в головний, або керуючої, компанії (спрощена схема представлена ??на рис. 2.1). Як правило, це управління фінансами, людськими ресурсами, відділ розвитку бізнесу, бухгалтерія, юридичний відділ, служба безпеки і IT - відділ, іноді відділ закупівель, маркетингу, реклами і т.д. Безпосередньо в самому підрозділі працюють відділ продажів, відділ проведення заходів, виробництво, технічний відділ, що включає в себе склад і транспортну службу, оформлювальний відділ тощо.

Подібна схема організації бізнесу дозволяє оптимально використовувати одні і ті ж ресурси для роботи різних напрямків бізнесу, однак призводить до дублювання частини управлінських функцій, а значить, підвищення витрат і ускладнення оперативної взаємодії складових її блоків.

Друга категорія - це організації, які можна назвати профільними кейтеринговими компаніями (вони можуть мати й інші напрямки бізнесу, але виїзне ресторанне обслуговування є їх основним профілем діяльності). Такі компанії можна умовно розділити на великі (рис. 2.2) і малі (рис. 2.3). Перші компанії за своїми масштабами діяльності відносяться до середнього і великого бізнесу, працюють зі значними обсягами продажів власних послуг, здатні обслуговувати великі за чисельністю заходи і, отже, мають більш розгалужену структуру. Другі найчастіше ставляться до малого бізнесу і мають в штаті 20-30 постійних співробітників.

Є й інші відмінності в організаційних структурах великих і малих компаній, які здебільшого пов'язані з розподілом функціональних обов'язків між відділами. Головною тенденцією можна назвати наступну: з ростом компанії звужується спеціалізація співробітників і знижується кількість поєднуваних ними функцій. Звичайно, ідеальною організаційної структури кейтеринговій служби не існує: кожна компанія по-своєму унікальна, і варіацій на тему - безліч.

Велика банкетна служба може мати досить разветвленнyю організаційну структуру, що дозволяє працювати з великими обсягами замовлень. В першу чергу це відділ з розвитку бізнесу, відділ маркетингу та реклами, здатні заявити про компанії ринку. За ними слід відділ продажів, співробітники якого відповідальні безпосередньо за роботу з клієнтами і залучення нових замовників. Крім цього обов'язково є відділ проведення заходів, а також відділи закупівель, виробництво, адміністративно-господарський відділ (АГВ), фінансовий відділ (іноді з виділенням планово-економічного) і бухгалтерія, відділ по роботі з персоналом та технічний відділ. Іноді до цього переліку додаються власний транспортний і оформлювальний відділи.

Спрощено організаційну структуру великої профільної кейтеринговій компанії можна зобразити таким чином:

Відділ продажу

Відділ закупівель

Мал. 2.2. Організаційна структура великої профільної кейтеринговій компанії.

Іноді компанія, що виходить на ринок кейтерингових послуг, прагне орієнтуватися на найбільшого і успішного гравця і фактично копіює багато аспектів його діяльності. Робити це досить небезпечно. У кожної компанії є власна історія розвитку та формування команди, своя ніша цільових клієнтів, свої масштаби діяльності. І якщо невелика компанія починає вибудовувати роботу так само, як лідер ринку, це практично завжди виявляється неефективним, а іноді і зовсім згубним.

Наведемо лише один характерний приклад. У великих кейтерингових компаніях функції менеджера з продажу послуг і банкетного менеджера зазвичай розділені між двома самостійними відділами, тоді як в малих вони виконуються одним менеджером по роботі з клієнтами, або, інакше, менеджером проектів. У разі суміщення цих функцій можна відзначити наступні плюси. По-перше, універсальність і взаємозамінність менеджерів. По-друге, зручність для клієнта - протягом усього взаємодії з компанією він спілкується тільки з одним менеджером. По-третє, скорочується один з етапів передачі і, отже, можливої ??втрати або спотворення інформації. По-четверте, менеджер може врахувати всі технічні можливості компанії ще на етапі здійснення продажу послуг і, виходячи з них, запропонувати замовнику найбільш прийнятні варіанти. Наприклад, компанія в якості келихів для шампанського використовує так звані шампанські блюдця, в яких також можуть сервірувати деякі десерти. При «парку» цих келихів в 1000 штук для заходу на 700 осіб, де передбачаються і шампанське, і десерти, доведеться розширити пар до келихів більш ніж на 400 штук (адже буде необхідний ще і якийсь запас келихів). Менеджер, що займається виключно продажами, не може враховувати подібні нюанси технічного забезпечення. Він мотивований здебільшого на обсяг продажів, в той час як співробітник, який поєднує функції менеджера з продажу і банкетного менеджера, може забезпечити врахування технічні обмеження. В описаному прикладі він може рекомендувати замовникові не десерти, сервіруемие в шампанських блюдцях, а, наприклад, асорті міні-тістечок. Але ж ситуація може виявитися куди більш складною, ніж закупівля кількох сотень додаткових келихів.

По-п'яте, банкетний менеджер ідеально знає продукт на відміну від менеджера, який займається тільки продажем послуг і особисто не приймає участі в обслуговуванні заходів.

Список плюсів поєднання функцій менеджера з продажу і менеджера з проведення заходів в особі одного співробітника можна продовжувати і далі. Але є у такого суміщення і зворотна сторона. У менеджера з продажу, як правило, нормований восьмигодинний робочий день, а в разі суміщення функцій його графік стане ненормованим, оскільки обслуговування заходів відбувається в будь-який день тижня, в будь-який час доби. Це, безумовно, негативно позначиться на його можливості займатися безпосередньо продажами, особливо активними. Крім того, вимоги до кандидатів на посаду, яка поєднувала в собі функції менеджера з продажу і банкетного менеджера, стають куди вище, що істотно ускладнює пошук таких співробітників. Всі ці мінуси стають критичними для великих організацій, і практично будь-яка кейтерінroвая компанія з ростом обсягів послуг, що надаються рано чи пізно усвідомлює гостру необхідність розділити функції продажу і проведення заходів в різні відділи.

Тут варто трохи відволіктися від основного розповіді і поговорити про техніку роботи менеджерів. У разі поділу функцій продажів та проведення заходів банкетний менеджер самостійно виїжджає на склад, приймає за власною заявкою все необхідне для заходу обладнання та продукцію, іноді сам комплектує їх до вивозу. Також він організовує процес навантаження і транспортування до місця проведення заходу, а по його завершенні повертає все обладнання назад на склад. І тут давайте згадаємо всі функції і ролі, які на такого менеджера покладені на заході. Це, по-перше, управління залученими персоналом, по-друге, взаємодія з представником компанії-замовника, по-третє, робота зі старшим кухарем і, нарешті, матеріальна відповідальність за все використовуване обладнання. Іноді компанія, прагнучи оптимізувати витрати на персонал, намагається взагалі виключити з процесу роботи на виїзному заході кухарів. Наприклад, всі страви подаються і оформляються на виробничій базі компанії і, затягнуті харчовою плівкою, транспортуються на «візках-етажерках». При такому підході менеджер по проведенню заходу ще й приймає продукцію, організовує її розпакування і видачу офіціантам. Неважко собі уявити, що при подібному розмаїтті завдань менеджер постійно стоїть перед питанням, де він потрібніше - разом з офіціантами в залі, де відбувається обслуговування гостей, або в технічному приміщенні, де знаходиться обладнання, і офіціанти отримують страви. Часто менеджер, прагнучи організувати роботу в технічному приміщенні, робить вибір не на користь залу, залишаючи роботу офіціантів там без якого б то не було контролю. Звичайно, така ситуація не сприяє дотриманню корпоративних стандартів обслуговування, а значить, не забезпечує підтримання іміджу надійного і якісного підрядника в очах замовника. Тому наявність старшого кухаря з помічниками і технічного менеджера на заході пропоную вважати абсолютно необхідними складовими гідного сервісу.

Ще гостріше це питання постає в разі суміщення функцій продажу та проведення заходів в роботі одного менеджера. Заради того, щоб менеджер по максимуму проводив свій час, займаючись роботою з клієнтами, функцію контролю відвантаження обладнання зі складу, експедирування та роботи з ним на заході, а також матеріальну відповідальність варто перенести на працівників технічного відділу (співробітників складу). У цьому випадку менеджер буде приїжджати на майданчик, організовуючи всю роботу вже безпосередньо на місці. Тобто йому не доведеться їхати на склад до і після заходу, і він зможе зосередити свою увагу саме на обслуговуванні гостей. Менеджер технічного відділу протягом усього обслуговування заходу залишається відповідальним за обладнання, контролює його видачу і повернення від обслуговуючого персоналу і т.д. Після завершення заходу менеджер, відповідальний за його проведення в цілому, залишається на майданчику до завершення зборів і навантаження, проте експедирування та розвантаження на складі залишаються обов'язком технічного менеджера. Плюсом такого рішення можна назвати більшу увагу потокам обладнання на заході не на шкоду контролю над роботою обслуговуючого персоналу та взаємодії з замовником. Мінусами ж стають ненормованість роботи співробітників технічного відділу і набагато більш високі вимоги до претендентів на дану позицію. Однак це ціна, яку компанія цілком може заплатити, розуміючи важливість якісної організації власної роботи і забезпечення рівня послуг, що надаються. Адже ніякі інструменти просування і підвищення продажів не зможуть давати скільки-небудь помітних результатів, якщо надається компанією послуга не відповідає рівню очікувань замовників.

Залежно від розмірів компаній в їх структурі зустрічаються такі нюанси в організації роботи.

У великих компаніях функція закупівель виводиться в окрему штатну одиницю або навіть відділ, в малих вона поділяється між завідувачем виробництвом і керівником технічного відділу (складу). Першому ставиться в обов'язок робота з постачальниками продуктів, другого - з постачальниками обладнання, витратних матеріалів та напоїв. В такому поділі плюсами можна вважати велику гнучкість і вимогливість у співпраці з постачальниками, а мінусами - небезпека безсистемної роботи і наявність двох центрів закупівель, тобто двох точок управлінського контролю замість однієї.

Якщо в малій компанії не передбачений відділ маркетингу та реклами (а таке трапляється часто-густо), то частина маркетингових функцій виконує керівник, а інша частина покладається на відділ по роботі з клієнтами (відділ продажів). Плюсами стають компактний штат, скорочення витрат на заробітну плату та інші постійні витрати, прекрасне знання ринку клієнтів, мінусом - конфлікт компетенцій. Маркетолог повинен володіти, що називається, креативної жилкою, а менеджер з продажу, як правило, людина з прагматичним структурованим складом розуму, і для нього творчість - досить складне завдання. В результаті компанія займається слабким, доморощеним маркетингом, і, як наслідок, рівень її просування на ринку виявляється невисоким. Великі компанії не згодні миритися з таким мінусом і розділяють функції в різні відділи, маючи для цього необхідні матеріальні і людські ресурси.

Крім того, в малих компаніях немає директорів з розвитку і фінансових відділів. Всі ці функції лежать на керівнику, який сам вирішує, як компанія розвивається і як себе позиціонує. При цьому окремі складові цих функцій він часто делегує співробітникам того чи іншого відділу.

Спрощено організаційну структуру малої профільної кейтеринговій компанії можна зобразити таким чином:

Мал. 23. Організаційна структура малої профільної кейтеринговій компанії.

Окремо варто зупинитися на можливості, а іноді і необхідність вивести деякі функції у зовнішнє обслуговування, тобто в аутсорсинг. Більшість компаній, що спеціалізуються на кейтерінг, виводять в аутсорсинг такі види діяльності, як технічне забезпечення (обслуговування електрики, сантехніки) і технічне обслуговування (збиральні роботи) власних приміщень. Те ж саме можна сказати про чистку столового текстилю (прання і прасування), дизайнерські та флористичні роботи, кур'єрські послуги, транспорт, іноді - бухгалтерський та кадровий облік і зовсім рідко - окремі блоки взаємодії з замовниками. Словом, все, що не є цільовим бізнесом компанії, можна вивести під зовнішнє обслуговування та управління. Це дозволить компанії зосередити свої зусилля на основній діяльності. Що саме виводити в аутсорсинг - рішення, яке компанії приймають, виходячи зі своєї структури і організації діяльності. Наприклад, якщо один з основних напрямків компанії - регулярна доставка обідів, то у неї напевно буде власний автопарк, а якщо вона займається тільки обслуговуванням заходів і її обсяги роботи мають на увазі виїзди пару раз в тиждень, то їй, безумовно, краще звертатися в профільну автотранспортну компанію . У разі текстилю можна відзначити три варіанти вирішення завдання: наявність власного прального цеху, аутсорсинг цієї функції в пральню-хімчистку, використання праці надомних працівників. Останній варіант з ростом і розвитком ринку тепер використовується все рідше. Очевидно, що власний пральний цех дозволить більш ефективно справлятися з трудновиводімиє плямами і мінімізувати кількість тих, що вибувають з обороту тканинних виробів, а також підвищить гнучкість і оперативність в роботі. Рішення з аутсорсингом актуально в разі дійсно більших обертів текстилю, правда, на шкоду тій самій гнучкості.

Набагато рідше в аутсорсинг виводиться перша стадія прямих продажів, або функція телефонного маркетингу, - так звані холодні дзвінки, метою яких є зацікавити особа, яка приймає рішення, презентувати компанію, а можливо, і домовитися про зустріч. Це можуть зробити співробітники спеціалізованих CRM-агентств (Custorner Relationship Managernent), що пропонують послуги, пов'язані з областю встановлення і розвитку ефективних відносин з клієнтами. У слуги CRMагентств охоплюють весь цикл відносин зі споживачами - від моніторингу ринку і залучення потенційних замовників до організації якісного обслуговування і реалізації програм підвищення лояльності вже існуючих клієнтів.

Підійти до вибору такого підрядника слід з особливою увагою, а потім перше, що необхідно буде зробити, - це розробити детальний алгоритм спілкування з потенційними клієнтами. Потрібно описати кожен етап, включаючи уявлення, презентацію компанії та її послуг, відповіді на типові питання, тактику ведення бесіди при виникненні з боку клієнтів певних коментарів тощо. Дзвінки будуть здійснюватися співробітниками саll-центру CRM-агентства, які пройшли попереднє навчання та отримали базові знання про послуги кейтерингу та особливості конкретної компанії, а також про специфіку роботи в продажу таких послуг. Після первинного навчання можна запустити тестові дзвінки. Співробітники CRM-агентства зв'яжуться з менеджером кейтеринговій компанії і відрепетирують процес свого спілкування з потенційним клієнтом. Після чого менеджер розповість керівнику CRM-агентства про те, наскільки вони слідують алгоритму і в чому необхідна корекція. Далі оператори зможуть дзвонити по базі даних потенційних клієнтів, яка, до речі, також може бути надана CRM-агентством. Кожен з телефонних розмов слід записувати для того, щоб кейтерінгова компанія могла і надалі здійснювати вибірковий контроль роботи операторів саll-центру, а її менеджери мали можливість «логічно продовжувати» розмова з зацікавленим клієнтом, розпочатий оператором. Звертаючись до потенційних замовників, оператори можуть представлятися асистентами менеджера по роботі з клієнтами, тим самим свідомо виправдовуючи свою обмежену компетентність. Така практика є звичайною в продажу послуг і досить добре відпрацьована, наприклад, в банківському секторі.

Крім підрозділів, що працюють в структурі холдингової, і профільних компаній на ринку працюють підприємства, які можна віднести до категорії «кейтерингових агентств». У постійному штаті вони мають всього кілька співробітників, які не мають у своєму розпорядженні власну виробничу базу, так само як і власним обладнанням, меблями, посудом і їдальням текстилем, тобто не використовують ні виробничих, ні складських площ.

Діяльність кейтерингових агентств складається за схемою, представленої на рис. 2.4. Після знаходження замовника і продажу послуги в якості підрядника залучається якесь харчове виробництво (стаціонарний ресторан або фабрика-кухня), орендуються необхідне обладнання, меблі, посуд і столовий текстиль, залучається тимчасовий обслуговуючий персонал, а також всі необхідні додаткові підрядники, за допомогою яких організовується процес виїзного ресторанного обслуговування. Таким чином, основне виробництво теж виявляється виведеним в аутсорсинг, а постійні витрати зведені до мінімуму. У штаті залишаються тільки менеджери по роботі з клієнтами, які часто поєднують функції менеджера з продажу послуг і банкетного менеджера.

Безумовним плюсом вибору такої форми організації бізнесу можна назвати зведення до мінімуму постійних витрат, мінусом ж стає те, що реалізацію будь-якого проекту доводиться розглядати окремо (це стосується і вибору виробничої бази, якою буде переданий замовлення на приготування необхідного меню). Ще одним мінусом буде нестабільність роботи в високий сезон, коли дуже вірогідні перебої з можливістю оренди обладнання та посуду в зв'язку з підвищеним попитом на них у всіх компаніях. Крім того, висновок основного виробництва в аутсорсинг позбавляє компанію більшості важелів його контролю і управління та ставить під сумнів можливість підтримки стабільності якості послуг, що надаються. Компанії, що працюють за такою схемою організації бізнесу, вважають за краще не розголошувати її перед своїми замовниками, які, природно, прагнуть до надійності і передбачуваності в роботі з підрядником.

На Заході існує маса прикладів висококласних кейтерингових агенцій основною конкурентною перевагою яких стає велика база дорогого устаткування І суперсучасне виробництво, а професійно вибудувана схема організації обслуговування та контролю сервісу. Якщо згадати про те, що кейтеринг - це перш за все послуга і в ній крім кухні і сервісу центральне місце займає організація всього процесу обслуговування, можливо, кейтерингові агентства все-таки зберігають головний козир в своїх руках. Звичайно, з цією думкою можна посперечатися, але фактом залишається те, що саме здатності якісно організовувати весь процес обслуговування якраз відверто і бракує більшості російських кейтерингових компаній.



 Основні процеси функціонування кейтеринговій компанії |  СПАБ ланки кейтерінrових компаній - типові і потенціапьние.

 Можливі формати обслуговування заходів |  Чим визначається вибір формату обслуговування заходу? |  Площа і геометрія залу для організації харчування |  Необхідна площа залу для організації харчування в різних форматах обслуговування |  Гриль до початку заходу і необхідний час |  Площа і вимоги до технічного приміщення |  Тенти, парасольки та інше вуличне обладнання |  Форми столів для обслуговування заходів в різних форматах |  Необхідний розмір столів і норми персоналу для обслуговування |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати