Головна

Проект будівництва і дизайну

  1.  II. В області будівництва промисловості
  2.  II. При господарському способі будівництва об'єкта виробничого призначення
  3.  II. Успіхи соціалістичного будівництва і внутрішнє становище СРСР
  4.  III. В області будівництва сільського господарства
  5.  III. Основні особливості проекту Конституції
  6.  III. ПІЛОТНИЙ ПРОЕКТ
  7.  IV. Буржуазна критика проекту Конституції

На той час, як в листопаді 1989 року почалося будівництво Денвера міжнародного аеропорту, в місті Денвер відбулася зміна влади. Новим мером був обраний Веллінгтон Уебб. За свідченням одного з його помічників, адміністрація Пеньі оголосила, що аеропорт почне роботу в жовтні 1993 року. «Це був проект 'build-design', що означало, що ми будували аеропорт і планували його в один і той же час, - пояснював він. - Через затримки в ранній стадії проекту нам довелося відразу ж прискорити будівництво. Занадто багато оказивалосаь на нас тиску і занадто багато було гравців. Цей аеропорт будувався комітетом. Ми збирали регулярні наради для вирішення проблем, але це не завжди працювало ». Хоча адміністрація Уебба успадкувала проект будівництва аеропорту без зобов'язань з боку основних авіаперевізників, підтримка і внесок зацікавлених авіакомпаній були абсолютно ключовими, не тільки у фінансовому відношенні, але також і в частині рад по загальному плануванні аеропорту, масштабом і пропускної здатності, а також підтримують систем, таких як заправка літаків паливом і управління багажем. Денвер почав програму побудови нового міжнародного аеропорту без специфічних зобов'язання з боку двох головних базуються в Стейплтон авіакомпаній - United і Continental, які разом здійснювали понад 70% існуючого обсягу пасажирських перевезень. Компанія Continental зобов'язалася переїхати в новий аеропорт в лютому 1990 року, компанія United - в грудні 1991. У плануванні аеропорту повинні були бути проведені фундаментальні зміни по частині розташування підсобних приміщень (деякі вже в процесі будівництва), щоб забезпечити операційні потреби цих авіаперевізників.

Адміністрація Уебба слідувала своїм попередникам, які робили акцент на те, що головними сторонами, які виграють від будівництва аеропорту, будуть місцеві бізнеси. Ідея була залучити якомога більше індивідуальних фірм, як було практично можливо і використовувати місцеві Денверська таланти. В якості аргументів затверджувати, що місцеві професіонали були в зоні досяжності для команди по упралению проектом, знали будівельні кодекси Денвера і мали необхідні робочі ресурси, які можна було об'єднати для виконання плану відповідно до необхідного графіком. Крім того, існуючі закони вимагали, щоб в програмах громадських робіт брали участь 30% компаній, що належать етнічним меншинам, і 6% компаній, що належать жінкам. Результатом стала якась підрядна філософія, яка до межі збільшила шанси регіонального бізнесу і місцевої робочої сили в боротьбі за підряди. Щонайменше п'ять з 60 контрактів на планування Денвера міжнародного аеропорту, були присуджені місцевим Денверська фірмам. Ці 60 контрактів по дизайну породили 110 будівельних контрактів. Також потрібно було координувати вісімдесят вісім професійних контрактів по послугах. Довелося найняти багато місцевих фірм, і проект був розбитий на безліч дрібних проектів. У проект було залучено від 200 до 300 фірм, а в стадії будівництва число їх досягло 400. П'ять різних компаній проектували злітно-посадочні смуги, чотири - термінал. Млява економіка Денвера змушувала адміністрацію утримувати гроші на будівництво в рамках міста. Хоча це і приносило вигоду місту, ця стало також додатковим тягарем для адміністрації. До 40-50 одночасних контрактів включало безліч пересічних контрольних точок і суміжних або накладаються один на одного областей операцій. За оцінками, в період 15-18 місяців в середини 1991 року щодня на робочих майданчиках знаходилося більше 2,500 робочих, а в середині 1992 року їх число зросло до 9,000 - 10,000. На додаток до проблеми координації людських ресурсів, передбачалося до 4 тисяч одиниць доставки щодня. Обсяг будівництва за шість місяців в середині 1992 року перевищив 100 мільйонів доларів в місяць. Затягнутий період оцінки і переговорів до отримання остаточного схвалення проекту і обраний план фінансування (який вимагав початку виплат по облігаціях 1 січня 1994 роки) змушували PMT рухати проект уперед будь-якими засобами. Через те, що проект повинен був прийняти характеристики «методу швидкого відстеження» на початковій стадії будівництва, стислий період розробки прискорив початок будівництва. Розраховувати на метод «design / build» в цьому проекті було, згідно офіційному представнику DIA, «незвичайним, тому що проекти такої складності зазвичай розбивалися на окремі етапи. Наприклад, перш ніж почати основне планування, потрібно зробити вибір майданчика ».

Більш того, канали комунікацій між містами, командою управління проектом і консультантами були визначено і не контролювалися. Наприклад, як говорив один з постійних представників замовника, звітують керуючому однієї з ділянок, «якщо контрактор затримував зобов'язання», інженер повідомляв контрактора і документував цей факт. Представник замовника документував те, що повинно бути зроблено, і які додаткові ресурси було необхідно залучити, щоб не вийти з графіка і виконати контракт вчасно. Величезна кількість документації - я не знаю, скільки дерев потрібно було зрубати для одного цього проекту. У представника замовника на будівельній ділянці було від п'яти до 8 шаф для зберігання документів, кожен з 12 ящиками, забитими документацією, і це ще було дрібницями в порівнянні з тим, що було у керуючого ділянкою. У це важко було повірити. Ми зберігали щонайменше від чотирьох до шести копій кожного документа.

Менеджер з планування описав еволюцію системи відстеження, якої ми користувалися:

Одна з найсерйозніших проблем, з якою ми зіткнулися, було відстеження всіх змін. Тому ми розробили систему бази даних, яка була встановлена ??в трейлері кожного представника замовника на ділянці, і кожного адміністратора контракту зобов'язали оновлювати цю систему і віддавати нам дані на дисках, і ці дані ми потім періодично зводили разом для складання інтегрованого звіту. Але кожна сторона перед початком проекту розробила свою власну систему відстеження змін. Такі системи влаштовували кожну групу, але було абсолютно неможливо ці окремі різноманітні системи звести в один всебічний звіт. Тому коли ми ввели нашу систему відстеження змін, все сказали: «Гаразд, чудово, ми будемо оновлювати її, коли у нас буде час і дійдуть до неї руки». Нам знадобилося три роки, щоб впровадити систему відстеження змін в проекті.

 економічні міркування |  Керівництво проектом


 Baggage-Handling System |  Будівництво найефективнішого аеропорту світу |  Політична ситуація 4 |  Багажна система компанії United Airlines |  Впровадження інтегрованої системи управління багажем |  формування намірів |  Організація і управління проектом |  Взаємини всередині проекту |  Судові позови і дублююча багажна система |  Експонат 1 Організаційна схема |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати