Головна

Тема 9. Формування маркетингової стратегії туристського підприємства

  1.  I Товарна політика підприємства
  2.  I. Загальна характеристика підприємства
  3.  I. Формування загальних уявлень про систему.
  4.  II частина. ПРОГНОЗ ТЕП ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
  5.  II. Формування поглиблених уявлень про систему.
  6.  II. - Формування території Китаю
  7.  II.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства

Маркетингова стратегія - Це розроблена на перспективу система заходів, що дає орієнтири і спрямовуюча інструменти комплексу маркетингу на досягнення поставлених цілей.

стратегія - В нашому випадку маркетингова - (це найбільш загальне визначення стратегії ) - Це загальний план досягнення довгострокових цілей компанії.

1. Стратегія - Це кошти, які організація використовує для досягнення своїх цілей.

1. Стратегія - План для досягнення цілей фірми, в якому відображені всі елементи маркетингу, фінансові ресурси і виробничі можливості.

3. стратегія організації - це вказівка ??про те, як перевести організацію звідти, де вона знаходиться зараз, туди, де вона хоче знаходиться; це засіб досягнення бажаних результатів ».

4. «стратегія маркетингу - Принципові, середні і довгострокові рішення, що дають орієнтири і напрямні окремі заходи маркетингу на досягнення поставлених цілей.

Вона включає головні напрямки маркетингової діяльності на цільових ринках і найтіснішим чином пов'язана із загальною стратегією розвитку підприємства.

Головні завдання маркетингової стратегії в туризмі - зменшити ступінь невизначеності і ризику і забезпечити концентрація ресурсів на пріоритетних перспективних напрямках туристичного підприємства.

Маркетингова стратегія розробляється на основі виявлених в результаті маркетингових досліджень ринкових і маркетингових можливостей підприємства і його конкурентних переваг.

Формування маркетингової стратегії туристичного підприємства включає в себе наступні основні етапи:

- встановлення маркетингових цілей;

- розробку альтернативних стратегій;

- вибір і оцінку стратегії.

Маркетингові цілі - сукупність показників і якісних характеристик, що відображають зміст і результати маркетингової діяльності за конкретний проміжок часу.

I. Постановка цілей і завдань - це вихідна позиція в плануванні маркетингу турфірми.

цілями вважаються результати або рубежі, яких турфірма збирається досягти в результаті реалізації маркетингових заходів.

Завдання - це терміни досягнення намічених рубежів.

при визначенні цілей необхідно мати на увазі, що цілі повинні відповідати таким вимогам: бути конкретними, вимірними, досяжними, обмеженими в часі, мати ієрархічну структуру піддаються контролю.

У плані маркетингу встановлюються ринкові цілі компанії і пропонуються методи їх здійснення. У нього не входять всі цілі і методи діяльності фірми. Крім маркетингових виділяють виробничі, фінансові і "кадрові" цілі. Жодну з них не можна розглядати ізольовано.

Цілі можуть бути економічними кількісними, наприклад збільшення частки ринку на 1/3 або зниження витрат на 20% і якісними: підвищення іміджу фірми, поліпшення якості обслуговування, вихід на новий ринок, наприклад, корпоративного або в'їзного туризму.

II. При використанні для розробки альтернативних стратегій моделі конкуренції М. Портера, Що спирається на два типи конкурентних переваг: витрати і спеціалізацію розглядаються такі альтернативні (конкурентні) стратегії: масового маркетингу (Лідерство за низькими цінами), диференційованого (диференціація турпродукту для відповідних сегментів ринку) і концентрованого (Стратегія фокусування на обраному сегменті ринку) маркетингу.

Три маркетингові стратегії:

Мінімізації витрат (масового маркетингу або лідерства за низькими цінами) - Передбачає продаж доступних для найбільшого ринку турів за невисокими цінами і обмежується мінімальним прибутком. Відрізняється великими обсягами продажів. На практиці ця стратегія застосовується на популярних напрямках (Крим) туроператорами, що мають розгалужену агентську мережу. Менеджерам необхідно стежити за витратами і вишукувати можливості для їх мінімізації, а також не допускати зниження і без того невисокого рівня якості турпродукту. А це непросто зробити в умовах великого числа клієнтів. Підвищення вартості турпродукту може значно зменшити розміри цільового ринку.

стратегія диференціації грунтується на пошуку індивідуальної ніші (певного напряму: країни, виду туризму). Дана стратегія оптимальна для невеликих туроператорів, що мають багатий досвід роботи на ринку. Може забезпечити йому безбідне існування. Але ставить оператора в залежність від кон'юнктури ринку. У разі падіння попиту, викликаного різними обставинами. Крім того, можуть з'явитися конкуренти, враховуючи порівняльну простоту дублювання і імітації турпродукту.

стратегія фокусування (Концентрованого маркетингу) складається в концентрації зусиль компанії на певній категорії споживачів, на одному або невеликій кількості сегментів ринку. Весь маркетинговий інструментарій налаштовується на цей цільовий ринок. Маючи в своєму розпорядженні, як правило, більшою інформацією про даному сегменті фірма має можливість більш якісно обслужити споживачів. У той же час ставка на один сегмент досить ризикована в умовах ринку туризму, який не відрізняється стабільністю. Несподівані зміни в сегменті чреваті неприємностями для компанії.

приклад розробки альтернативних стратегій на основі матриці «продукт-ринок». На одній осі матриці (y) присутні два значення ринку: старий і новий, а по другий осі (x) відповідно два значення продукту: старий і новий. Чотири різних поєднання чотирьох значень (двох ринку і двох продукту) дають чотири принципово різних варіанти стратегій (альтернативні стратегії).

Мал. 1. Матриця / модель «продукт - ринок»

 ПродуктРинок  існуючий новий
існуючий    Глибоке проникнення на ринок, успіх 50%, витрати базисні  Розвиток продукту, 33%, зростання витрат в 8 разів
новий  Розвиток ринку, 20%, зростання витрат в 4 рази  Диверсифікації, успіх 5%, 14 раз

поєднання «Старий продукт-старий ринок» названо стратегією глибокого проникнення на ринок. Вона означає пошук фірмою шляхів збільшення збуту на існуючих ринках за допомогою більш агресивного маркетингу. Її реалізація передбачає інтенсифікацію засобів просування туристичного продукту, підвищення іміджу ТП і т.п. Вона підходить фірмам, яких в принципі влаштовує їхнє становище на ринку і їх продукт, а також тим, хто не бажає піддавати себе ризику або не має достатньо ресурсів на інноваційну діяльність. Імовірність успіху в даному випадку оцінюється в 50%. Даною стратегії дотримуються багато турпідприємства на ринку Білорусі. Витрати на її реалізацію мінімальні, по сравленію з іншими альтернативними стратегіями.

комбінація «Старий ринок-новий продукт» в рейтингу вірогідності успіху стоїть на другому місці з 33%. Дана стратегія, названа стратегією розробки продукту, Одна з найбільш поширених на молодому туристському рику Білорусі, де туроператори постійно працюють над новими напрямками, будь це Румунія, екзотичні країни або круїзні подорожі. Дана стратегія підходить для ТП, що мають свій ринок, лояльних підприємству клієнтів, які хочуть спробувати чогось нового. Маркетинговий бюджет на реалізацію даної стратегії приблизно у вісім разів перевищує витрати на попередню стратегію, прийняті за базові.

Стратегія розвитку (розширення) ринку складена з комбінації «Старий продукт-новий ринок» і передбачає великі маркетингові зусилля підприємства в напрямку пошуку та завоювання нового цільового ринку споживачів. Це може бути реалізовано шляхом залучення нових сегментів на вже знайомій території, де працює ТП з цільовим ринком або шляхом перенесення діяльності на нову територію (відкриття філій в інших районах міста або країни). Як приклад можуть служити російські туроператори «Наталі-Турс», «Капітал-тур» та інші, які пропонують свої основні напрямки новому для них білоруському ринку. Шанси на її успішну реалізацію оцінюються в середньому в 20%. Маркетингові витрати в даному випадку перевищують базисні приблизно в чотири рази.

найбільш ризикованою є стратегія диверсифікації, представляє комбінацію «Новий продукт-новий ринок». Імовірність її успішної реалізації є мінімальною і оцінюється в 5%. Іншими словами тільки 5% всіх підприємств ризикнули запропонувати абсолютно новий продукт новому для себе споживачеві досягає поставленої мети, (залишаються на ринку і отримують прибуток). У такій динамічно розвивається, як туризм, на молодому ринку, що формується РБ шанси на успіх даної стратегії, ймовірно, вище зазначеної цифри. Цю стратегію можуть вибирати великі туроператори, що користуються значними фінансовими ресурсами, з метою розширення свого ринку, намагаючись запропонувати новим сегментам щось нове. Наприклад, освітні тури для молоді, спеціальні програми для іноземців і т.д. (Знайти більш вдалі приклади).

Другим прикладом розробки альтернативних маркетингових стратегій за допомогою матриці є матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ)

Мал. 2. Матриця Бостонської консультаційної групи

В основу даної матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більше можливості розвитку; чим більше частка ринку, Тим сильніше позиції організації в конкурентній боротьбі.

Перетин цих двох координат утворює чотири квадранта. Якщо продукти характеризуються високими значеннями обох показників: частки і її динаміки, то вони називаються «зірками » - Їх слід всіляко підтримувати і зміцнювати. Правда, у «зірок» є один недолік: оскільки ринок розвивається високими темпами, то «зірки» вимагають високих інвестицій, тим самим «проїдаючи» зароблені ними гроші. Якщо продукти характеризуються високим значенням показника Х (частки) і низьким - Y (динаміки), то вони називаються «дійними коровами», Які є генераторами грошових коштів організації, оскільки в даному випадку не потрібно вкладати дуже великі кошти в розвиток продукту і ринку (ринок не росте або росте незначно), але за ними немає« світлого »майбутнього. При низькому значенні показника Х (частки) і високому - Y (динаміки) продукти називаються «важкими дітьми »або« дикими кішками »: Їх треба спеціально вивчати, щоб встановити, чи не зможуть вони при відомих інвестиціях перетворитися в «зірки». Коли обидва показники Х (частки) і Y (динаміки) мають низькі значення, то продукти називаються «невдахами»(« Кульгавим собаками »,« догами »), які приносять або малий прибуток, або малі збитки; від них треба по можливості позбуватися, якщо немає вагомих причин для їх збереження (можливе поновлення попиту, відносяться до соціально значущими продуктами і т.п.).

Вдалі («повноцінні») продукти, як правило, проходять всі чотири стадії життєвого циклу: починають своє життя на ринку як «важкі діти», потім вони переходять в «зірки», у міру насичення попиту переходять в «дійні корови» і закінчують свою ринкове життя як «невдахи». Менш вдалі можуть мати менш тривалу ланцюг, наприклад, з важких дітей перейти в категорію невдах.

Поряд з наочністю і простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Тут, перш за все, слід відзначити труднощі збору даних про ринкову частку і швидкості росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовуватися якісні шкали, що використовують такі градації, як: «більше», «менше», «дорівнює» і т.п.

За допомогою даних матриць керівники вирішують питання визначення напрямків переважного інвестування з метою завоювання більшої ринкової частки, а може бути - зняття з виробництва якогось продукту.

III. Оцінка і вибір маркетингової стратегії, здійснюваний керівництвом підприємства, проводиться на основі аналізу його потенціалу, оцінки зовнішнього середовища, а також з урахуванням характеру і суті можливих альтернативних стратегій.

При виборі тієї чи іншої стратегії враховуються такі чинники: Конкурентні переваги (слабкості) фірми, її корпоративні цілі, фінансові та інші ресурси, ступінь амбітності або консерватизму керівництва, кваліфікація персоналу, час на розробку і реалізацію стратегії, ефективність використання попередніх стратегій. Вибирається та стратегія, яка допоможе вирішити проблему, поліпшить конкурентне становище підприємства, приведе його до наміченої мети і не спричинить за собою надмірні витрати.

Повноцінне маркетингове стратегічне планування, як правило, використовується лише на великих туристських підприємствах. Більшість же невеликих туристських компаній взагалі не мають, тобто свідомо не розробляють стратегії або вдаються до окремих елементів планування.

В Німеччині тільки 5% підприємців середнього рівня використовують стратегічне планування.

Впровадженню стратегічного планування на ТП Білорусі перешкоджають наступні фактори: турбулентність навколишнього середовища, обмежені фінансові кошти, відсутність маркетингової інформації, невисокий рівень маркетингової культури працівників усіх ланок, відсутність належних методик для практичної реалізації концепції маркетингу.

 Тема 8. Визначення перспективного цільового ринку |  Семінарське заняття на тему


 Тема 1. Сучасна концепція маркетингу |  Тема 2. Маркетингові дослідження - основа ринкових можливостей туристського підприємства |  Види маркетингових досліджень |  Процес маркетингового дослідження |  Методи експертних оцінок |  Маркетингові інформаційні системи. |  Дослідження внутрішнього середовища маркетингу туристського підприємства |  менеджмент |  Розрізняють зовнішню мікросередовище і зовнішню макросередовище. |  Тема 10. Продуктова політика туристського підприємства |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати