Головна

МОДЕЛЬ Інкрементальний ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

  1.  DSS - системи підтримки прийняття рішень - СППР
  2.  II. 1. Системний підхід до побудови виховного процесу
  3.  II. Зміни, що зазнають особистістю в міру розвитку процесу
  4.  II. КОРОТКИЙ ІСТОРИЧНИЙ ОГЛЯД ЗАПРОПОНОВАНИХ РІШЕНЬ
  5.  VI. Педагогічні технології на основі ефективності управління та організації навчального процесу
  6.  VIII. Рекомендації щодо оснащення навчального процесу
  7.  А (додаткова). Історична біогеографія. Вікаріантная модель і концепція "відтиснутих реліктів". Фітоспредінг.

Генрі Мінцберг і його колеги з університету Макгілла в Монреалі розглянули проблему прийняття рішень в організації з різних точок зору. Вони ідентифікували двадцять п'ять рішень, прийнятих в організаціях, і простежили всі нюанси, пов'язані з прийняттям цих рішень, від початку до кінця. Їх дослідження розглядало кожен крок в послідовності дій при прийнятті рішень. Цей підхід до проблеми, названий моделлю інкрементального процесу прийняття рішень, більшою мірою акцентує увагу не на політичних і соціальних факторах, описаних в моделі Карнегі, а на структурної послідовності дій, вжитих протягом усього процесу - з моменту виявлення проблеми до моменту її вирішення.

У дослідженні Минцберга розглядалися різні приклади прийняття управлінських рішень: вибір літака, що купується для місцевої авіалінії; створення нового терміналу в порту, визначення нового ринку збуту для дезодоранту, впровадження нових методів лікування в лікарні і звільнення знаменитого диктора на радіо. Так як при вирішенні цих проблем потрібно було врахувати багато чинників, і було дуже важливо знайти найкращі рішення, всі ці рішення зажадали значного часу - від року до двох, а третина з них - і більш. Більшість цих рішень були непрограммірованних і вимагали врахування інтересів клієнтів.

Одним з відкриттів цього дослідження було те, що головний вибір у організації, що призводить до основного рішенням, зазвичай складається з серії "дрібних" виборів. Так, багато управлінські рішення, що приймаються в організації, являють собою скоріше серію відкушування невеликих шматків, ніж один великий укус. Організації проходять через кілька ключових точок процесу прийняття рішення і можуть натрапити на зустрічаються на їх шляху бар'єри. Минцберг назвав ці бар'єри переривань рішення. Переривання може означати, що організація повинна повернутися до попереднього рішення і повторити цикл, намагаючись при цьому зробити щось нове. Ці петлі, або цикли, процесу пошуку рішення є одним із способів навчання організації - таким чином організація починає розуміти, які з можливих варіантів вирішення спрацьовують. Остаточне рішення може істотно відрізнятися від того, яке планувалося спочатку.

Схема стадій прийняття рішень, виявлених Мінцбергом і його колегами, наведена на рис. 2. Кожен квадрат вказує на можливий крок в послідовності прийняття рішень. Всі кроки розміщуються всередині трьох основних фаз процесу: ідентифікації, розробки і вибору.

фаза ідентифікації. Фаза ідентифікації починається з усвідомлення. Усвідомлення означає, що один або кілька менеджерів, починають усвідомлювати, що існує якась проблема і потрібно прийняти рішення. Усвідомлення зазвичай стимулюється самою проблемою або з'явилася можливістю щось змінити на краще. Проблема існує, коли змінюються якісь елементи зовнішнього середовища або коли виникає відчуття, що робота всередині організації виконується нижче пропонованих стандарти. У випадку з звільненням диктора та радіо зауваження щодо його роботи виходили від слухачів, інших дикторів і рекламодавців. Спочатку менеджери просто брали ці зауваження до, відома, але поступово вони прийшли до висновку, що існує проблема, і вона потребує вирішення. Другий крок - це діагностування. На цьому етапі, якщо це необхідно, визначають ситуацію навколо проблеми, для чого потрібно зібрати додаткову інформацію. Діагностування може бути систематичним або неформальним - все залежить від гостроти проблеми. Гострі проблеми не дають часу для всебічного діагностування; реакція повинна слідувати негайно. Проблеми, позбавлені гостроти зазвичай піддаються більш ретельному діагностування.

Фаза розробки.Коли завершена фаза ідентифікації - проблема визначена, починається фаза розробки, на якій і формулюється рішення. Розробка управлінського рішення йде по одному з двох напрямків. По-перше, можуть бути використані процедури, пошуку для відшукання альтернатив в рамках набору готових рішень, наявних у організації. Наприклад, у випадку з звільненням диктора менеджери повинні поцікавитися, що слід змінити на радіостанції, щоб безболісно звільнити такого відомого ведучого. Для цього співробітники організації можуть покопатися в своїй пам'яті, поговорити з колегами або вивчити формальні процедури організації.

Інший напрямок розробки - це проектування управлінського рішення, орієнтованого на клієнта. Потреба в ньому з'являється тоді, коли проблема незвичайна і існуючий досвід, таким чином, не допомагає. Минцберг виявив, що в цих випадках основні розробники мають лише розпливчатою ідеєю ідеального рішення. Тільки поступово, методом проб і помилок, вдається сформулювати рішення, яке відповідає інтересам клієнта. Розробка рішення - це Інкрементальний процедура нашупиванія і побудови рішення, "цеглинка за цеглинкою".

фаза вибору. Фаза вибору настає тоді, коли з декількох рішень вибирається одне-єдине. Тут не завжди все однозначно. У разі прийняття рішення, орієнтованого на клієнта, найчастіше проводиться оцінка і вибирається той варіант, який здається найбільш-прийнятним.

Оцінка і вибір можуть проводитися трьома способами. Форма висловлювання авторитетного думки використовується тоді, коли остаточний вибір - за однією людиною, який робить цей вибір, покладаючись на свій власний досвід. При проведенні аналізу альтернативи оцінюються на більш систематичній основі, наприклад, з підключенням методів теорії управління. Мінцберг, однак, виявив, що при прийнятті більшості рішень систематичний аналіз і оцінка альтернатив не використовувалися. Форма переговорів має місце тоді, коли в процес вибору управлінського рішення залучена група осіб. При цьому кожен з учасників переговорів має свій інтерес, і якщо він не збігається з інтересами інших, може виникнути конфлікт. Обговорення і переговори ведуться до тих пір, поки не сформується коаліція, подібна до тієї, що описана в моделі Карнегі.

Коли організація прийшла до остаточного рішення, його треба санкціонувати. Це означає, що рішення затверджується на всіх рівнях. Але подібне санкціонування часто є чисто механічної процедурою, оскільки вся відповідальність зазвичай покладається на тих, хто ідентифікував проблему і приймав рішення. Деякі рішення забраковувала, оскільки їх результати не піддаються прогнозуванню.

Динамічні чинники. Нижня частина схеми на рис. 2. зображує лінії, спрямовані назад, до початку процесу прийняття управлінського рішення. Ці лінії утворюють петлі, або цикли, що становлять процес прийняття рішення. Рішення не дотримуються впорядковано від усвідомлення через санкціонування. Виникають другорядні проблеми, які змушують повертатися назад, на більш ранню стадію. Це так звані переривання процесу рішення. Якщо орієнтоване на клієнта рішення сприймається як незадовільний, то організація змушена повернутися до самого початку і ще раз подумати, чи дійсно варто вирішувати проблему саме так. Поява петель зворотного зв'язку може бути обумовлено тимчасовими проблемами, політичними подіями, відсутністю згоди серед менеджерів, нездатністю ідентифікувати прийнятне рішення, реорганізацією штату менеджерів або раптовою появою нових альтернатив. Наприклад, коли невелика компанія "Канадіан Ейрлайн" (Canadian airline) прийняла рішення придбати літак, рада затвердила це рішення, проте трохи пізніше новий виконавчий директор був змушений анулювати контракт, повернувши процес прийняття рішення назад, в фазу ідентифікації. Він визнав результати діагностування проблеми, але наполягав на пошуку нових альтернатив. Потім збанкрутувала одна іноземна компанія, і два колишніх в її використанні літака були виставлені на торги. Це надало непрограммірованних варіант рішення, і виконавчий директор використовував свою владу, щоб санкціонувати придбання літаків.

Мал. 2. Модель процесу наростаючого рішення

Оскільки більшість управлінських рішень приймаються після закінчення тривалого часу, обставини можуть змінитися. Прийняття рішень - це динамічний процес, який може пройти через безліч циклів, поки проблема буде вирішена.

 модель Карнегі |  МОДЕЛЬ смітник


 Ухвалення управлінських рішень в організаціях |  Швидко змінюється довкілля |  Помилки при прийнятті управлінських рішень і навчання |  зростаюча прихильність |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати