Головна

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard je metoda, která vytváří vazbu mezi strategií a operativní činností s důrazem na měření výkonu.

Metoda vznikla jako reakce na praktická zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. Jedním z důvodů je přitom skutečnost, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvažovat kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní procesy a rozvoj znalostí.

Metoda BSC je obvykle považována za controllingový nástroj, jehož úloha je mnohem širší. Zaměřuje se již na správnou formulaci strategických cílů, když klade důraz na jejich měřitelnost. Nejde pouze o finanční cíle, doporučuje užití i dalších cílů a určení měřitelných indikátorů úspěchu. Dále zdůrazňuje vhodnou komunikaci. Podstatnou složkou přístupu je průběžné pravidelné vyhodnocování plnění strategických záměrů. Stranou pozornosti nezůstává ani vhodný systém hmotné stimulace v podobě odměn a bonusových programů.

S pomocí BSC jsou strategie převedeny do podoby akčně orientovaných opatření a je zajištěna zpětná vazba.

Aplikace BSC má následující kroky:

- stanovení cílů (východiskem pro sestavení BSC je vyjasnění strategie v perspektivě:

o financí,

o zákazníků,

o interních procesů,

o učení se, změn/inovací, růstu, zaměstnanců.

Přičemž se vychází ze schválené strategie organizace a strategických cílů (např. zvýšení rentability tržeb),

- propojení souvislostí (úkolem sestavení BSC je propojit cíle ve všech čtyřech perspektivách a stanovit váhy pro jednotlivé ukazatele),

- stanovení měřítek a cílových hodnot (stanovené cíle je třeba kvantifikovat, stanovit měřítka a cílové hodnoty),

- určení akčních programů (je nezbytné přijmout a realizovat akční programy a projekty),

- zapojení do běžných systémů.

11.5.10 Target costing (cílové náklady)

Přístup "target costing" směřuje k určení ceny nového nebo budoucího produktu. Vychází z následujících zásad:

- k určení limitu prodejní ceny se nedochází standardními postupy, tj. jako k součtu výrobních nákladů a zisku, nýbrž jde o trhem akceptovanou prodejní cenu.
Cílové náklady jsou takové, které dovolí trh, tzn. ochota zákazníků do dané výše zaplatit za uvažované produkty,

- z limitu výrobních nákladů produktu lze určit cílové náklady pro jednotlivé součásti produktu a limitní náklady pro jednotlivé zvláště výrobní procesy.

Cenu výrobku určují funkční a následně výrobní náklady (ne obráceně), tzn. uvažuje se o tom, "kolik smí produkt stát", nikoli o tom, "kolik by měl produkt stát".

Je třeba zákazníkovi poskytovat užitečné výrobky za přijatelné ceny, tzn. nabízet výrobek "tak dobrý, jak je třeba, a ne tak dobrý, jak je možné".

11.5.11 Finanční analýza

Finance - kapitál, likvidita, zisk, finanční toky, finanční zdroje a jejich disponibilita, mobilita a bonita hrají významnou roli v řízení každé organizace. Stranou pozornosti proto nejsou ani v případě strategického řízení.

Ve strategickém managementu lze výstupů finanční analýzy využít při:

- hodnocení minulé a současné finanční situace organizace,

- vyhodnocování předpokládaného budoucího ekonomického vývoje,

- ekonomickém zdůvodnění připravovaných nebo předpokládaných podnikatelských projektů.

11.6 Strategický cyklus

Základní vymezení strategického cyklu:

- určení základních premis,

- situační analýzy,

- analýza rozvojového potenciálu,

- určení strategie,

- realizace strategie,

- kontrola strategie.

11.6.1 Určení základních premis

Každý subjekt by měl mít jasnou představu, proč, za jakým účelem funguje, a na základě tohoto formulovat své poslání. Poslání organizace určuje její charakter, identitu a obvykle prezentuje:

- smysl její existence,

- vztah k ostatním subjektům,

- normy chování,

- hodnoty, které firma dlouhodobě uznává.

U podnikatelských subjektů poslání vymezuje postoje firmy vůči třem základním faktorům podnikání, tzv. 3P- produkt, profit, personál.

Řada organizací dává přednost zvýraznění poslání v podobě kréda, motta, např. "Cokoli můžeme, uděláme".

Častou součástí poslání je i vymezení odpovědnosti organizace vůči:

- vlastníkům,

- zaměstnancům,

- obchodním partnerům,

- okolí - vztah k regionu, ŽP apod.

Dobře formulované poslání má v organizaci plnit 2 základní funkce:

- stanovuje obecnou představu, kam organizace směřuje a čeho chce dosáhnout,

- sjednocuje chování všech částí organizace při realizace všech úkolů.

Poslání má být inspirací pro pracovníky. Má zároveň plnit funkci nástroje řízení. Součástí poslání může být i vymezení hodnot, resp. zásad, které jsou směrodatné jak pro manažery, tak pro řadové pracovníky. Do této kategorie patří i etické kodexy.

Některé organizace kromě poslání formulují ještě vizi organizace. Na rozdíl od poslání, které souvisí spíše se způsobem chování a má nadčasový charakter, vize vyjadřuje představu nějakého budoucího stavu týkajícího se konkrétního elementu organizace. I vize může být uvedena mottem.

11.6.2 Situační analýzy

Strategické situační analýzy se provádějí jednak vzhledem k prostředí, v němž firma existuje, jednak vzhledem ke strategickým možnostem, zdrojům a způsobilostem firmy. Jejich hlavními přínosy jsou:

- odhalení trendů,

- vyvarování se minulých chyb,

- stavění na předchozích úspěších.

Předmětem situačních analýz obvykle je:

- vývoj vnějšího prostředí (okolí) firmy,

- vývoj vnitřního prostředí firmy,

- určení kritických a klíčových faktorů úspěchu.

Strategická analýza externího prostředí má umožnit vymezení její strategické pozice.

Soudobé strategické řízení je uskutečňováno v podmínkách nejistoty. V závislosti na dynamice prostředí rozlišujeme prostředí statickéa prostředí dynamické (v němž lze při odhadu budoucího používat historická data jen částečně). Jedním z možných způsobu analýzy externího okolí firmy je využití analýzy PEST. Metodu je třeba dále doplnit o scénáře budoucího vývoje. Analýza konkrečního prostředí má přispět k určení konkurenční výhody. Zde je možné využít model pěti konkurenčních sil, která umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví.

Identifikace konkurenční pozice - východiskem je analýza cílových trhů. Jednou z rozšířených technik zjišťování a vyhodnocování informací o konkurenci v současnosti je benchmarking.

Tržní segmentace - jinou metodou, která pomáhá odlišit skupinu aktuálních konkurentů organizace od skupiny jejích potenciálních konkurentů, je analýza tržních segmentů. Dalším důležitým bodem analýzy tržních segmentů je určení relativního tržního podílu organizace v jednotlivých segmentech. K tomu lze využít metody analýz portfolia- např. BCG.

Identifikace příležitostí a hrozeb - jednou z již standardně používaných metod analýzy potenciálních příležitostí a hrozeb je analýzy SWOT.

Interní situační analýzy - k analýze vnitřního potenciálu firmy lze využít některých ze standardizovaných metod: finanční analýzy, metody SWOT, VRIO, benchmarkingu apod. Systematickým přístupem k určování vnitřních schopností firmy je analýzy hodnotového řetězce firmy ve všech jeho souvislostech. Rozložením celé činnosti firmy na postupné základní činnosti od obstarávání materiálu přes jeho zpracování až po odbyt lze získat hlubší představu o celém souboru činností, které ve firmě probíhají.

Identifikace kritických a klíčových faktorů úspěchu - užitečným krokem završujícím tuto etapu strategického cyklu je zpřehlednění výsledků analýz do podoby kritických a klíčových faktorů úspěchu:

- kritické faktory (CSF) - představují všechny momenty, prvky vnějšího i vnitřního charakteru, které mohou v budoucnosti ohrozit prosperitu organizace, kritické faktory představují úzké místo, které musí být ve strategických záměrech odstraněno,

- klíčové faktory úspěchu (KSC) - naopak představují všechny momenty, prvky, na kterých firma může založit svůj úspěšný vývoj. Zpravidla jde o takové faktory, které zabezpečí dlouhodobou konkurenční výhodu.

Klíčové faktory obvykle vyplynou z analýz vnějšího a vnitřního prostředí.

11.6.3 Analýza rozvojového potenciálu

Zkoumat rozvojový potenciál znamená zaměřit se na budoucnost. Analýzy rozvojového potenciálu se soustřeďují na určení, jak se bude vyvíjet situace u tří významných atributů:

- zákazníků (jejich rozvojový potenciál, zejména těch klíčových),

- produktů (jejich rozvojový potenciál),

- provozních procesů (jejich rozvojový potenciál; pro strategické úvahy je třeba mít jasno v tom, zda firma má a jakou volnou kapacitu nebo zda musí investovat).

11.6.4 Určení strategie

Formování strategií představuje významnou tvůrčí aktivitu, zpravidla realizovanou týmově, kterou by mělo zajišťovat vrcholové vedení organizace v přímé součinnosti se zástupci vlastníků organizace.

V rámci organizace existují dvě základní roviny úvah o strategii. V první řadě je třeba formulovat strategii na úrovni organizace jako celku, v druhé řadě pak na úrovni jednotlivých organizačních jednotek.

Východiskem pro určování strategických záměrů je vymezení strategického období. K nejobvyklejším cyklům patří cyklus investičního rozhodování, životní cyklus výrobků, inovační cykly, tržní situace, chování konkurence apod.

Dominantní úlohu při formulování strategických záměrů mají aspirace/ambice. Jde o formulování zásadních strategických rozhodnutí. Tato rozhodnutí obvykle přijímají exekutivní (statutární) orgány.

Vymezení aspirací může mít podobu stanovení tempa růstu rozhodujících ekonomických agregátů či vymezení jiných úkolů např. tržního růstu a podílu atd.

Aspirace představují pro určení strategických záměrů pevní bod, od kterého lze odvozovat formování vlastních strategických záměrů.

Atributem, který by měl být při formování strategie respektován, je poslání, popř. vize, etický kodex organizace.

Nedílnou součástí formování strategických záměrů je také vyjasnění způsobů uskutečnění strategií. Nabízí se celá paleta možností:

- útlum,

- udržení,

- budování,

- přerod,

- spolupráce.

Při určování strategických záměrů je třeba určit strategické předpoklady, tzn. představu o nových trzích zítřka, o budoucím vývoji prostředí atd.

Nezbytným krokem představujícím jakousi "sebekontrolu" je uplatňování filtrů. Ty by měly představovat zpětnou vazbu při koncipování strategických záměrů a způsobů jejich naplnění. Filtrování by mělo být prováděno minimálně z následujících dvou pohledů:

- z hlediska zdrojů (zde lze uplatnit třeba "target costing"),

- z hlediska rizik souvisejících s pravděpodobností předpokladů, na nichž jsou strategické záměry založeny.

Za strategický záměr lze považovat žádoucí stav, jehož má být ve stanoveném strategickém období dosaženo, konkretizovaný kvantitativně či věcně. Strategické záměry je třeba připravit variantně.

Stanovení strategických záměrů celé organizace poskytuje odrazový můstek k formulování dílčích strategií, popř. k určení průlomových cílů.

Hodnocení a výběr strategií

Při vlastním vyhodnocování strategických variant se obvykle nevyhneme aplikaci metod multikriteriálního hodnocení variant. Je zřejmé, že oblast výnosových předpokladů bude testována především pomocí metod finanční analýzy. Jedním z významných aspektů hodnocení strategických variant je aspekt jejich financování. Dalším důležitým hlediskem hodnocení strategií jsou růstové možnosti.

 



Metoda VRIO | Realizace strategie

MANAGEMENT | Invence | Od invence k inovaci | Reengineering | Stratifikace | Model S-C-P | Model R-C-P | Benchmarking | Matice General Electric | Metoda SPACE |

© 2016-2022  um.co.ua - учбові матеріали та реферати