На головну

V. Розвиток неформальних організацій та їх характеристики.

  1.  Crisco: товар, який підштовхнув розвиток маркетингу
  2.  I Соціально-економічний розвиток США на рубежі XX-XXI ст.
  3.  II Політичний розвиток США на рубежі XX-XXI ст.
  4.  II. Розвиток теорії лідерства (керівництва) в організації.
  5.  IX. Розвитку лісопромислового І БУДІВЕЛЬНОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ
  6.  Quot; Розвиток інформаційного суспільства в УР (2011-2015 рр.) ".

5.1. Виникнення неформальних організацій.

Формальна організація створюється з волі керівництва. Але як тільки вона створена, вона стає також і соціальним середовищем, де люди взаємодіють аж ніяк не за приписами керівництва. Люди з різних підгруп спілкуються під час зборів, за обідом і після роботи. З соціальних взаємовідносин народжується безліч дружніх груп, неформальних груп, які разом представляють неформальну організацію.

Неформальна організація - це спонтанно утворилася група людей, які всту-пают в регулярну взаємодію для досягнення певної мети. Як і у формальних організацій, ці цілі є причиною існування такої неформальної організації. Важливо зрозуміти, що в великій організації існує не одна неформальна організація. Більшість з них вільно об'єднані у свого роду мережу. Для утворення таких груп осо-бенно сприятлива трудова середу. Завдяки формальній структурі організації та завданням одні і ті ж люди зазвичай збираються разом щодня іноді протягом багатьох років. Люди, які в інших умовах навряд чи б навіть зустрілися, часто змушені проводити більше часу в товаристві своїх колег, ніж у своїй власній родині. Більш того, характер завдань, які вони вирішують в багатьох випадках, змушує їх часто звертатися і взаємодіяти один з одним. Члени однієї організації в багатьох аспектах залежать один від одного. Природним результатом цього інтенсивного соціальної взаємодії є спонтанне виникнення неформальних організацій.

У неформальних організацій багато спільного з формальними організаціями, в які вони виявляються вписаними.

Вони до певної міри організовані так само, як і формальні організації, - у них є ієрархія, лідери та завдання. У спонтанно виникли організаціях також є неписані правила, звані нормами, які служать для членів організації еталонами поведінки. Ці норми підкріплюються системою заохочення і санкцій. Специфіка в тому, що формальна організація створена за заздалегідь продуманим планом. Неформальна ж організація скоріш є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби.

Структура і тип формальної організації будуються керівництвом свідомо за допомогою проектування, в той час як структура і тип неформальної організації виникають в результаті соціальної взаємодії.

Люди зазвичай знають, чому вони вступають у формальні організації. Як правило, вони або хочуть здійснювати мети організації, або їм потрібно винагороду у вигляді доходу, або ними керують міркування престижу, пов'язані з приналежністю до цієї організації. У людей також є причини і для вступу в групи і неформальні організації, але вони часто не усвідомлюють їх. Як показали відповідні експерименти, приналежність до неформальних груп може дати людям психологічні висновки, не менш важливі для них, ніж одержувана зарплата. Найважливіші причини вступу до групи: почуття приналежності, взаємодопомога, взаимозащита, тісне спілкування і зацікавленість.

Належність. Найпершою причиною вступу в неформальну групу є задоволення потреби в почутті приналежності, - однієї з найсильніших наших емоцій-ональних потреб. Ще Елтон Мейо виявив, що люди, чия робота не дає можливості встановлювати і підтримувати соціальні контакти, схильні бути незадоволеними.

Інші дослідження показали, що можливість належати до групи і підтримка з її боку тісно пов'язані з задоволеністю співробітника. І все ж, незважаючи на те що потреб-ність в приналежності широко визнається, більшість формальних організацій свідомо позбавляють людей можливостей соціальних контактів. Тому робочі часто змушені звертатися до неформальних організацій, щоб ці контакти знайти.

Допомога. В ідеальному варіанті підлеглі повинні мати можливість без всякого Стесі-вати звертатися до свого безпосереднього начальства за порадою або для обговорення своїх проблем. Якщо цього не відбувається, то начальнику слід уважно розібратися у своїх взаєминах з підлеглими. У будь-якому випадку, правильно це чи неправильно, багато людей вважають, що їх начальник у формальній організації погано про них подумає, якщо вони будуть питати його, як їм виконати певну роботу. Інші бояться критики. Більш того, в кожній організації є безліч неписаних правил, які стосуються дрібних процедурних питань і протоколу, як, наприклад: якої тривалості має бути перерва на каву, яке ставлення начальника до разг-злодіям і жартів, як слід одягатися, щоб заслужити загальне схвалення, а також наскільки всі ці правила обов'язкові. Зрозуміло, що працівник ще подумає, чи варто звертатися за допомогою до начальства з усіх цих питань.

У цих та інших ситуаціях люди часто вважають за краще вдаватися до допомоги своїх колег. Наприклад, новий робітник, зайнятий у виробництві, швидше попросить іншого робочого пояснити йому, як зробити ту чи іншу операцію. Це призводить до того, що нові робочі теж прагнуть брати участь у вже сформувалася соціальної групи, де є досвідчені робітники. Отримання допомоги від колеги корисно обом: і тому, хто її отримав, і тому, хто її надав. В результаті надання допомоги дає її набуває престиж і самоповагу, а отримав - необхідне керівництво до дії. Таким чином, потреба в допомозі приводить до виникнення неформальної організації, і відбувається це двома шляхами.

Захист. Люди завжди знали, що сила - в єдності. Усвідомлена потреба в захисті продовжує залишатися важливою причиною вступу людей в ті чи інші групи. Хоча в наші дні дуже рідко можна говорити про існування реальної фізичної небезпеки на робочих місцях, найперші профспілки зародилися саме в соціальних групах, які обговорювали свої претензії до начальства.

І сьогодні члени неформальних організацій, що складаються з працівників низових рівнів, захищають один одного від завдають їм шкоди правил. Вони, наприклад, пробивають один за одного хронометражні карти, щоб приховати допущені помилки. Або можуть об'єднати зусилля, щоб опротестувати шкідливі умови роботи. Не дивно, що ця захисна функція набуває ще більш важливе значення, коли начальству не довіряють.

Іноді керівники також утворюють неформальні організації для захисту своїх колег. Їх метою зазвичай є захист своєї зони вторгнення інших підрозділів організації. Наприклад, співробітники відділу маркетингу можуть спробувати домогтися прерогатив, які в іншому випадку можуть виявитися у виробничих і фінансових підрозділів, і використовувати при цьому такі способи, як неформальні зібрання для вироблення шляхів протидії конкурентам.

Спілкування. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо якщо це зачіпає їх роботу. І все ж у багатьох формальних організаціях система внутрішніх контактів досить слабка, а іноді керівництво навмисно приховує від своїх підлеглих певну інфор-мацію. Тому однією з важливих причин приналежності до неформальної організації є доступ до неформального каналу надходження інформації - чуток.

Тісне спілкування і симпатія. Люди часто приєднуються до неформальних груп просто для того, щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують. Наприклад, клерки і інженери відділу часто працюють у великих кімнатах, де немає перегородок між столами. Ці люди мають багато спільного і відчувають симпатію один до одного частково від того, що виконують аналогічну роботу.

Процес розвитку неформальних організацій і причини, за якими люди в них вступають, сприяють утворенню в цих організацій властивостей, які роблять їх одночасно і схожими, і несхожими на формальні організації.

Соціальний контроль. Як виявили вчені, неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Першим кроком до цього є встановлення і укреп-ня норм - групових еталонів прийнятного і неприйнятного поведінки. Щоб бути прийня-тим групою і зберегти в ній своє становище, особистість повинна дотримуватися ці норми. Цілком природно, наприклад, що у неформальній організації є свої чітко сформульовані правила щодо характеру одягу, поведінки, прийнятних видів роботи і протоколу. Щоб зміцнити дотримання цих норм, група може застосовувати досить жорсткі санкції, а тих, хто їх порушує, може чекати відчуження. Це сильне і ефективне покарання, коли людина залежить від неформальної організації в задоволенні своїх соціальних потреб (а це трапляється досить часто).

Соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може вплинути і направити до досягнення цілей формальної організації. Він також може вплинути на думку про керівників і справедливості їх рішень.

Опір змінам. Люди можуть також використовувати неформальну організацію для обговорення передбачуваних або фактичних змін, які можуть відбутися в їх відділі або організації. У неформальних організаціях спостерігається тенденція до опору змін. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому існуванню неформальної організації. Реорганізація, впровадження нової технології, розширення виробництва і, отже, поява великої групи нових співробітників і т.п. можуть призвести до розпаду неформальної групи або організації, або до скорочення можливостей взаємодії і задоволення соціальних потреб. Часом такі зміни можуть дати можливість конкретним групам домогтися положення і влади.

Оскільки люди реагують не на те, що відбувається об'єктивно, а на те, що відбувається з їх поданням, запропоновані зміни може здатися групі набагато небезпечнішим, ніж воно є насправді. Наприклад, група керуючих середнього рівня може сопротив-ляться впровадженню обчислювальної техніки з побоювання. Що ця техніка забирає у них роботу саме в той момент, коли керівництво збирається розширити сферу їх компетенції.

Опір виникатиме щоразу, коли члени групи будуть вбачати в перервах загрозу подальшому існуванню своєї групи як такої, їх загального досвіду, задоволення соціальних потреб, загальним інтересам або позитивним емоціям. Керівництво може послабити цей опір, дозволяючи і заохочуючи підлеглих брати участь в ухваленні рішень.

Неформальні лідери. Так само як і формальні організації, неформальні мають своїх лідерів. Неформальний лідер здобуває своє становище, домагаючись влади, застосовуючи її по відношенню до членів групи аналогічно тому, як це робить лідер формальної організації. По суті, немає ніяких серйозних відмінностей в засобах, що застосовуються лідерами формальних і неформальних організацій, для здійснення впливу.

Опора неформального лідера - визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей і їх взаємини. Сфера впливу неформального лідера може виходити за рамки формальної організації. Незважаючи на те що неформальний лідер одночасно є одним з членів управлінського персоналу формальної організації, дуже часто він або вона займають там порівняно невисоку ступінь в організаційній ієрархії.

Істотні чинники, що визначають можливість стати лідером неформальної органі-зації, включають: вік, посадове становище, професійну компетентність, располо-ються робочого місця, свободу пересування по робочій зоні і чуйність. Точні характеристики визначаються прийнятої в групі системою цінностей. Так, наприклад, в деяких неформальних організаціях літній вік може вважатися позитивною характеристикою, а в інших - навпаки.

Неформальний лідер має дві першорядні функції: допомагати групі в досягненні її цілей і підтримувати і зміцнювати її існування. Іноді ці функції виконуються різними людьми. Якщо це так, то в неформальній групі виникають два лідери: один для виконання цілей групи, інший для соціальної взаємодії.

5.2. Управління неформальною організацією.

Дуже важливо, щоб керівники розуміли, що неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними. Одним з перших, хто став приділяти увагу цьому чиннику, а також утворення неформальних організацій, був Джордж Хоманс, теоретик в області дослі-нання груп. У моделі Хоманса під видами діяльності розуміються завдання, що виконуються людьми. В процесі виконання цих завдань люди вступають у взаємодію, яке, в свою чергу, сприяє появі почуттів - позитивних і негативних емоцій у відношенні один до одного і начальства. Ці емоції впливають на те, як люди будуть здійснювати свою діяльність і взаємодіяти в майбутньому.

Крім того, що модель демонструє, як з процесу управління (делегування заду-ний, що викликають взаємодія) виникають неформальні організації, вона показує необ-ходимость управління неформальною організацією. Оскільки групові емоції впливають як на завдання, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальної організації. Залежно від характеру емоцій (сприятливих чи несприятливих) вони можуть приводити або до підвищення, або до зниження ефективності, прогулів, плинності кадрів, скарг та інших явищ, які важливі для оцінки діяльності організації. Оскільки, навіть якщо формальна організація створена не з волі керівництва і не перебуває під його повним контролем, нею завжди необхідно ефективно управляти, щоб вона могла досягти поставлених нею цілей.

Одна з найбільших і поширених труднощів, що заважають ефективному управлінню групами і неформальними організаціями, - це спочатку невисока думка про них керівників. Деякі керівники вперто продовжують вважати, що неформальна організація - це результат неефективного управління. По суті, виникнення неформальних організацій, явище природне і дуже поширене - вони є в кожній організації. Подібно до багатьох інших факторів, що діють в області управління, вони несуть в собі як негативні, так і позитивні моменти.

Дійсно, деякі неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, так, що це буде заважати досягненню формальних цілей.

За деяким каналам можуть поширюватися неправдиві чутки, що призводять до виник-новению негативного ставлення до керівництва. Прийняті групою норми можуть призвести до того, що продуктивність організації буде нижчою за ту, що визначена керівництвом. Тенденція до опору всяким змінам і тенденція до збереження укорінених стереотипів можуть затримати необхідну модернізацію виробництва. Однак таке контрпродуктивно поведе-ня часто є реакцією на ставлення начальника в цій групі. Правильно чи ні, але члени групи вважають, що до них ставляться несправедливо, і відповідають так, як відповів би будь-яка людина на те, що йому здається несправедливим.

Такі випадки негативної реакції іноді заважають керівникам бачити многочіс-лені потенційні вигоди від неформальних організацій. Оскільки для того, щоб бути членом групи, треба працювати в даній організації, відданість групі може перейти в відданість організації. Багато людей відмовляються від більш високооплачуваних посад в інших компаніях тому, що не хочуть порушувати соціальні зв'язки, які вони придбали в даній компанії. Цілі групи можуть збігатися з цілями формальної організації, а норми ефективності неформальної організації можуть перевищувати норми формальної організації. Наприклад, сильний дух колективізму, характерний для деяких організацій і породжує сильне прагнення до успіху, часто виростає з неформальних взаємовідносин, мимовільних дій керівництва. Навіть неформальні канали зв'язку можуть іноді допомагати формальної організації, доповнюючи формальну систему комунікацій.

Не знаходячи способів ефективної взаємодії з неформальними організаціями або намагаючись придушити їх, керівники часто втрачають ці потенційні вигоди. У будь-якому випадку незалежно від того, чи є неформальна організація шкідливою або корисною, вона існує і з нею потрібно рахуватися. Навіть якщо керівництво і зруйнує якусь групу, на її місці обов'язково виникне інша, у якій, можливо, складеться свідомо негативне ставлення до керівництва.

Крім завдання управління неформальними організаціями з метою використання їх потенційних вигод і зменшення негативного впливу керівництво, очевидно, має також підвищувати ефективність командних груп і комітетів. Як і всієї організації в цілому, щоб домогтися ефективності функціонування, групам потрібно планування, організа-ція, мотивація і контроль діяльності. Залежно від характеристики групи, способу руко-ництва нею збори можуть бути безплідним вправою або надзвичайно ефективним інструментом, де з'єднуються талант, досвід і здатність генерувати нові ідеї.

Група зможе більш-менш ефективно йти до досягнення своїх цілей в зави-ності від впливу наступних факторів: розміру, складу, групових норм, згуртованості, конфліктності, статусу і функціональної ролі її членів.

Розмір. Теоретики управління присвятили багато часу визначенню ідеального розміру групи. Автори школи адміністративного управління вважали, що формальна група повинна бути порівняно невеликою. На думку Ральфа К. Девіса, ідеальна група повинна складатися з 3 - 9 чол. Його думка схильний розділити Кіт Девіс, сучасний теоретик, що присвятив багато років дослідженню груп. Він вважає, що переважне кількість членів групи - 5 чоло-вік. Дослідження показують, що фактично на збори в групу приходять від 5 до 8 осіб.

За деякими дослідженнями можна зробити висновок, що групи, що налічують від 5 до 11 членів, зазвичай приймають точніші рішення, ніж ті, які виходять за межі цієї чис-лінощів. Наявні дослідження показали, що в групах з 5 чоловік її члени зазвичай досл-ють велику радість, ніж в групах більшого або меншого розміру. Пояснення цьому, очевидно, полягають в тому, що в групах з 2 або 3 чоловік її члени можуть бути стурбовані тим, що їх персональна відповідальність за прийняті рішення занадто очевидна. З іншого боку, в групах, що складаються з більш ніж 5 осіб, її члени можуть відчувати скруту, боязкість у висловленні своєї думки перед іншими.

Загалом у міру збільшення розміру групи спілкування між її членами ускладнюється і стає більш важким досягнення згоди з питань, пов'язаних з діяльністю групи і виконанням її завдань. Збільшення розміру групи також підсилює тенденцію до неформалів-ному поділу груп на підгрупи, що може привести до появи не узгоджуються цілей.

Склад. Під складом тут розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, подхо-дов, які вони проявляють при вирішенні проблем. Важливою причиною винесення питання на ре-шення групи є використання різних позицій для знаходження оптимального рішен-ня. Тому не дивно, що на базі досліджень рекомендується, щоб група складалася з несхожих особистостей, так це обіцяє більшу ефективність, ніж якби члени групи мали схожі точки зору. Деякі люди звертають більше уваги на важливі деталі проектів і проблем, а інші хочуть поглянути на картину в цілому, деякі хочуть підійти до проблеми з системних позицій і розглянути взаємозв'язок різних аспектів.

Групові норми. Як було виявлено першими дослідниками груп у трудових колективах, норми, прийняті групою, роблять сильний вплив на поведінку окремих особистостей і на те, в якому напрямку буде працювати група: на досягнення цілей організації або на протидію їм. Норми покликані підказати членам групи, яка поведінка і яка робота очікуються від них. Норми роблять сильний вплив тому, що тільки за умови сообразованія своїх дій з цими нормами окрема особистість може розраховувати на приналежність до групи, її визнання і підтримку. Це відноситься як до неформальних, так і до формальних організаціям.

Згуртованість. Згуртованість груп - це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи. Високо згуртована група - це група, члени якої відчувають сильну тягу один до одного і вважають себе схожими. Оскільки згуртована група добре працює в колективі, високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо цілі і тієї й іншої узгоджуються між собою. У високо згуртованих груп зазвичай буває менше проблем у спілкуванні, а ті, що бувають, - менш серйозні, ніж у інших. У них менше непорозумінь, напруженості, ворожості і недовіри, а продуктивність їх праці вище, ніж в НЕ згуртованих групах. Але якщо цілі групи і всієї організації не узгоджуються, то висока ступінь згуртованості негативно позначиться на продуктивності праці в усій організації.

Негативним потенційним наслідком високого ступеня згуртованості є однодумність.

Групове однодумність - це тенденція придушення окремою особистістю своїх дійсно-вих поглядів на яке-небудь явище, з тим щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що незгода підриває їх почуття приналежності, і тому незгоди слід уникати. Щоб зберегти у членів групи то, що розуміється як згода і гармонія, член групи вирішує, що краще не висловлювати своєї думки. В атмосфері групового однодумності першочергове завдання для окремої особистості - триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо він або вона має іншу інформацію або переконання. Ця тенденція самоукрепляется. Оскільки ніхто не висловлює думок, відмінних від інших, і не пропонує іншу, протилежну інформацію або точку зору, кожен вважає, що всі інші думають однаково. Оскільки ніхто не висловлюється, ніхто не знає, що інші члени можуть теж бути скептично налаштовані або стурбовані. В результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, так як вся необхідна інформація і альтернативні рішення не обговорюються і не оцінюються.

Статус членів групи. Статус тієї чи іншої особистості в організації або групі може визначатися низкою факторів, включаючи такі, як старшинство в посадовій ієрархії, назва посади, розташування кабінету, освіта, соціальні таланти, інформованість і накопичений досвід. Ці фактори можуть сприяти підвищенню і зниженню статусу залежно від цінностей і норм групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус досить високий, здатні надавати великий вплив на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом. Однак це далеко не завжди веде до підвищення ефективності.

Людина, яка попрацювала на компанію нетривалий час, може мати більш цін-ні ідеї і кращий досвід щодо якогось проекту, ніж людина з високим статусом, придбаним завдяки багаторічній роботі в керівництві компанії. Те ж саме відноситься і до керівника відділу, статус якого може бути нижче віце-президента. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно враховувати всю інформацію, що стосується даного питання, і об'єктивно зважувати всі ідеї. Щоб ефективно функціонувати, групі, можливо, доведеться докладати спільні зусилля заради забезпечення того, щоб думки членів, що мають більш високий статус, що не домінували в ній.

Ролі членів групи. Критичним фактором, що визначає ефективність роботи груп-пи, є поведінка кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні вести себе таким чином, щоб сприяти досягненню її цілей і соціальній взаємодії. Існують дві основні спрямованості ролей для створення нормально працюючої групи. Цільові ролі розподілені таким чином, щоб мати можливість відбирати групові завдання і виконувати їх. Підтримують ролі мають на увазі поведінку, що сприяє підтриманню і активізації життя і діяльності групи.

Конфліктність. У разі конфлікту спостерігається протиставлення інтересів людини і групи і боротьба між ними за вирішення цього протиріччя в свою користь. Конфлікти можуть бути породжені двома групами факторів: організаційними факторами, емоційними факторами.

Перша група чинників пов'язана з відмінністю в поглядах на цілі, структуру, взаємовідносини-носіння, розподіл ролей в групі і т.п. Якщо конфлікт породжений цими чинниками, то його відносно легко вирішити. До другої групи факторів відносяться такі чинники, як недовіра людині, почуття загрози, страх, заздрість, ненависть, злість і т.п. Конфлікти, породжувані цими чинниками, слабо піддаються повному усуненню. Конфлікт між членом групи і групою невірно розглядати тільки як несприятливий, негативний стан відносин в групі. Оцінка конфлікту принципово залежить від того, до яких наслідків для людини і групи він наводить. Якщо конфлікт перетворюється в антагоністичне протиріччя, дозвіл якого носить руйнівний характер для людини або для групи, то такий конфлікт повинен бути віднесений до розряду небажаних і негативних форм взаємовідносин людини і групи.

Але дуже часто конфлікт у відносинах всередині групи носить позитивний характер. Це пов'язано з тим, що конфлікт може привести до наступних сприятливих наслідків. По-перше, конфлікт може підвищити мотивацію на досягнення цілей. Він може викликати додаткового-тільну енергію до дії, вивести групу зі стійкого пасивного стану. По-друге, конфлікт може привести до кращого розуміння відносин і позицій в групі, до з'ясуванню членами їх ролі і місця в групі, до більш чіткому розумінню завдань і характеру діяльності групи. По-третє, конфлікт може грати творчу роль в справі пошуку нових шляхів функціонування групи, пошуку нових підходів до вирішення завдань групи, в генеруванні нових ідей і думок із приводу того, як будувати відносини між членами групи, і т.п. По-четверте, конфлікт може привести до прояву міжособистісних відносин, до виявлення відносин між окремими членами групи, що в свою чергу може запобігти можливий негативний загострення відносин в майбутньому.

Контрольні (тестові) питання.

Підтвердіть або спростуйте наведені нижче твердження відповідями: так - ні.

1. Формальна організація не створюється з волі керівництва.

2. Неформальна організація - це спонтанно організована злочинна група людей, які вступають в регулярну взаємодію для досягнення певної мети.

3. Структура і тип неформальної організації не виникають в результаті соціальної взаємодії.

4. Процес розвитку неформальних організацій і причини, за якими люди в них вступають, сприяють утворенню в цих організацій властивостей, які роблять їх одночасно і схожими, і несхожими на формальні організації.

5. Неформальний лідер здобуває своє становище, домагаючись влади, застосовуючи її по відношенню до членів групи аналогічно тому, як це робить лідер формальної організації.

6. У моделі Хоманса під видами діяльності розуміються завдання, що виконуються людьми.

7. За неформальними каналами не можуть поширюватися неправдиві чутки, що призводять до виникнення негативного ставлення до керівництва.

8. Неформальна група зможе більш-менш ефективно йти до досягнення своїх цілей в залежності від впливу наступних факторів: розміру, складу, групових норм, згуртованості, конфліктності, статусу і функціональної ролі її членів.

9. Під складом неформальної групи розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони проявляють при вирішенні проблем.

10. Негативним потенційним наслідком високого ступеня згуртованості не є групова однодумність.

11. Критичним фактором, що визначає ефективність роботи групи, є незнання кожного з її членів.

12. Конфлікти в неформальній групі не можуть бути породжені організаційними факторами.

Висновок.

Управління в суспільстві як вид діяльності вже давно існує в формі синтезу науки і мистецтва, причому питома вага наукових знань поступово зростає. Разом з тим і саме мистецтво управління якісно змінюється в нових умовах, насичуючись новими формами, асоціаціями та уявленнями.

Мистецтву управління будь-який керівник навчається все життя як сукупності певних підходів і прийомів, використовуючи поради експертів. Поступово ті чи інші правила, норми управління викристалізовуються і перетворюються в склепіння правил, закріплюються в законах.

Високе мистецтво управління повинно базуватися на фундаментальній науковій основі, глибоких знаннях. Одним словом, наука управління виступає як синтез різноманітних наукових знань, причому конкретні форми цьогосинтезу, їх можливості багато в чому визначаються мистецтвом, багатством мислення, рівнем моральних, етичних і культурних уявлень конкретного керівника. Вивчення наукових основ управління необхідно кожному менеджеру незалежно від того, на якому рівні управління і в якій сфері він працює.

В умовах соціально-економічної нестабільності будь-який керівник повинен реагувати на непередбачені явища, вміти їх прогнозувати, передбачати і приймати заздалегідь надійні і ефективні заходи. Тому аналітичні і прогностичні якості керівника, їх формування та розвиток висуваються на передній план теорії і практики управління.

На передній план управління повинні висуватися відповідні фахівці, що володіють необхідними знаннями і доповнюють їх в повсякденній діяльності.

Питання для повторення.

1. Поняття менеджменту.

2. Основна мета менеджменту.

3. Фактори, що впливають на становлення і розвиток менеджменту.

4. Зміст менеджменту.

5. Категорія менеджменту.

6. Суб'єкти менеджменту.

7. Загальний і функціональний менеджмент.

8. Стратегічний менеджмент.

9. Оперативний менеджмент.

10. Функції менеджменту.

11. Методи менеджменту.

12. Принципи менеджменту.

13. Централізація і децентралізація в менеджменті.

14. Поділ праці.

15. Спеціалізація і кооперація.

16. Промислова інженерія.

17. Адміністративний підхід.

18. Бюрократична модель.

19. Психологічний підхід.

20. Школа людських відносин.

21. Емпірична школа.

22. Поняття організації.

23. Відкриті соціально-економічні системи.

24. Виробничий процес.

25. Предмети і засоби праці.

26. Засоби праці.

27. Праця, загальне поняття.

28. Стадії життєдіяльності організації.

29. Загальні завдання менеджерів.

30. Якості менеджера.

31. Менеджер-керуючий.

32. Природа і визначення поняття лідерства.

33. Лідер і менеджер.

34. Модель ситуаційного лідерства Фідлера.

35. Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда.

36. Модель ситуаційного лідерства Стенсона - Джонсона.

37. Ефективність менеджменту.

38. Ефективність управління.

39. Коефіцієнт чисельності управлінських працівників.

40. Коефіцієнт витрат на управління.

41. Ознаки ефективного менеджменту.

42. Заходи щодо підвищення ефективності менеджменту.

43. Причини опору людей нововведень.

44. Функції менеджменту.

45. Загальні функції.

46. ??Технологічні функції.

47. Соціально-психологічні функції менеджменту.

48. Процес управління.

49. Делегування.

50. Мотивація.

51. Потреби і спонукання.

52. Комунікації.

53. Основні завдання комунікацій.

54. Управлінське рішення.

55. Вимоги, що пред'являються до управлінських рішень.

56. Планування.

57. Завдання планування.

58. Принципи планування.

59. продуктово-тематичне планування ..

60. Об'ємно-календарне планування.

61. Необхідність планування на фірмі.

62. Завдання планування діяльності фірми.

63. Рушійні сили, здатні впливати на ринкові умови та інтенсивність дії сил конкуренції.

64. Фактори, що впливають на силу конкурентної боротьби.

65. Умови фірми для адекватної відповіді на виклик зовнішнього середовища.

66. Загальні цілі фірми при плануванні.

67. Специфічні цілі фірми при плануванні.

68. Методи планування і прогнозування

69. Якісні методи планування.

70. Структурна схема планування на підприємстві.

71. Основні області довгострокового планування.

72. Схема роботи з об'єктом довгострокового планування.

73. Короткострокове планування.

74. Етапи складання короткострокового плану.

75. Предмет процесу планування персоналу.

76. Основні завдання кадрового планування.

77. Сходи кадрового планування.

78. Процес кадрового планування.

79. Стадії процесу кадрового планування.

80. Визначення впливу організаційних цілей підрозділу організації.

81. Визначення майбутніх потреб.

82. Визначення додаткових потреб в персоналі при обліку наявних кадрів організації.

83. Методи для прогнозування потреб у персоналі.

84. Розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персоналі.

85. Основні види кадрового планування.

86. Планування потреби в персоналі.

87. Планування використання персоналу.

88. Планування навчання персоналу.

89. Планування скорочення чи вивільнення персоналу.

90. Тимчасові рамки кадрового планування.

91. Складнощі на шляху процесу кадрового планування.

92. Предметні області організації.

93. Суб'єкти організації.

94. Лінійна структура управління.

95. лінійно-штабна структура управління.

96. Багатолінійні структура управління.

97. Контроль і його функції.

98. Завдання контролю.

99. Регулювання.

100. Попередній контроль.

101. Поточний контроль.

102. Заключний контроль.

103. Оперативний контроль.

104. Фінансовий контроль.

105. Повний і вибірковий контроль.

106. Рішення в менеджменті.

107. Вимоги до управлінського рішення.

108. Типологія управлінських рішень.

109. Проблема і завдання.

110. Критерій, загальні поняття.

111. Кількісна і якісна оцінка варіантів рішень.

112. Принципи неусунення проблеми.

113. Переваги розробки нормативних документів.

114. Методи менеджменту.

115. Інструменти менеджменту.

116. Система управління по цілям.

117. Міжособистісні комунікації.

118. Формальні і неформальні комунікації.

119. Елементи процесу комунікацій.

120. Десять заповідей успішної комунікації.

121. Цілі делегування.

122. Процес делегування.

123. Єдиноначальність, відповідність, відповідальність.

124. Лінійні повноваження.

125. Консультаційний апарат.

126. Особистий апарат.

127. Поняття мотивації.

128. Ієрархія потреб по А. Маслоу.

129. Рівні ієрархії по А. Маслоу.

130. Теорія двох факторів Герцберга.

131. Теорія мотивації Мак-Клелланда.

132. Процесуальні теорії мотивації.

133. Теорія очікування і її види.

134. Розширена модель очікування Л. Портера і Е. Лоулера.

135. Теорія справедливості С. Адамсона.

136. Теорія управління В. Скіннера.

137. Гроші як мотивація.

138. Стиль керівництва.

139. Авторитарний стиль.

140. Демократичний стиль.

141. Ліберальний стиль.

142. Прихильність до себе людей.

143. Правила при обговоренні спірних питань.

144. Поняття неформальних організацій.

145. Виникнення неформальних організацій.

146. Управління неформальними організаціями.

Питання для іспитів.

1. Поняття менеджменту.

2. Основна мета менеджменту.

3. Зміст менеджменту.

4. Категорія менеджменту.

5. Загальний менеджмент.

6. Функціональний менеджмент.

7. Стратегічний менеджмент.

8. Оперативний менеджмент.

9. Функції менеджменту.

10. Методи і принципи менеджменту.

11. Поділ праці.

12. Спеціалізація і кооперація.

13. Адміністративний підхід.

14. Школа людських відносин.

15. Поняття організації.

16. Виробничий процес.

17. Стадії життєдіяльності організації.

18. Загальні завдання менеджерів.

19. Якості менеджера.

20. Менеджер- керуючий.

21. Природа і поняття лідерства.

22. Лідер і менеджер.

23. Модель ситуаційного лідерства Фідлера.

24. Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда.

25. Модель ситуаційного лідерства Стинсона - Джонсона.

26. Ефективність менеджменту.

27. Ефективність управління.

28. Коефіцієнт чисельності управлінських працівників.

29. Коефіцієнт витрат на управління.

30. Ознаки ефективного менеджменту.

31. Заходи щодо підвищення ефективного менеджменту.

32. Принципи опору людей нововведень.

33. Функції менеджменту.

34. Загальні функції.

35. Технологічні та соціально-психологічні функції менеджменту.

36. Процес управління.

37. Делегування і мотивація.

38. Комунікації.

39. Завдання комунікацій.

40. Управлінське рішення.

41. Планування і його завдання.

42. Принципи планування.

43. Необхідність планування на фірмі.

44. Завдання планування діяльності фірми.

45. Рушійні сили, здатні впливати на ринкові умови та інтенсивність дії сил конкуренції.

46. ??Фактори, що впливають на силу конкурентної боротьби.

47. Умови фірми для адекватної відповіді на виклик зовнішнього середовища.

48. Загальні цілі фірми при плануванні.

49. Специфічні цілі фірми при плануванні.

50. Методи планування і прогнозування

51. Якісні методи планування.

52. Структурна схема планування на підприємстві.

53. Основні області довгострокового планування.

54. Схема роботи з об'єктом довгострокового планування.

55. Короткострокове планування.

56. Етапи складання короткострокового плану.

57. Предмет процесу планування персоналу.

58. Основні завдання кадрового планування.

59. Сходи кадрового планування.

60. Процес кадрового планування.

61. Стадії процесу кадрового планування.

62. Визначення впливу організаційних цілей підрозділу організації.

63. Визначення майбутніх потреб.

64. Визначення додаткових потреб в персоналі при обліку наявних кадрів організації.

65. Методи для прогнозування потреб у персоналі.

66. Розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персоналі.

67. Основні види кадрового планування.

68. Планування потреби в персоналі.

69. Планування використання персоналу.

70. Планування навчання персоналу.

71. Планування скорочення чи вивільнення персоналу.

72. Тимчасові рамки кадрового планування.

73. Складнощі на шляху процесу кадрового планування.

74. Предметні області організації.

75. Суб'єкти організації.

76. Лінійна структура управління.

77. лінійно-штабна структура управління.

78. Багатолінійні структура управління.

79. Контроль і його функції.

80. Завдання контролю.

81. Регулювання.

82. Попередній контроль.

83. Поточний контроль.

84. Заключний контроль.

85. Лінійна структура управління.

86. лінійно-штабна структура управління.

87. Багатолінійні структура управління.

88. Контроль і його функції.

89. Завдання контролю.

90. Попередній і поточний контроль.

91. Заключний контроль.

92. Оперативний контроль.

93. Фінансовий контроль.

94. Повний і вибірковий контроль.

95. Рішення в менеджменті.

96. Вимоги пред'являються до управлінського рішення.

97. Типологія управлінських рішень.

98. Принципи неусунення проблеми.

99. Методи менеджменту.

100. Інструменти менеджменту.

101. Міжособистісні комунікації.

102. Формальні і неформальні комунікації.

103. Елементи процесу комунікацій.

104. Десять заповідей успішної комунікації.

105. Цілі делегування і процес делегування.

106. Лінійні повноваження.

107. Консультаційний і особистісний апарати.

108. Поняття мотивації.

109. Ієрархія потреб по А. Маслоу.

110. Рівні ієрархії по А. Маслоу.

111. Теорія двох факторів Герцберга.

112. Теорія мотивації Мак-Клелланда.

113. Процесуальні теорії мотивації.

114. Теорія очікування і її види.

115. Розширена модель очікування Л. Портера і Е. Лоулера.

116. Теорія справедливості С. Адамсона.

117. Теорія управління В. Скіннера.

118. Гроші як мотивація.

119. Стиль керівництва.

120. Авторитарний стиль.

121. Демократичний стиль.

122. Ліберальний стиль.

123. Рекомендації по розташуванню до себе людей.

124. Правила при обговоренні спірних питань.

125. Поняття неформальних організацій.

126. Виникнення неформальних організацій.

127. Управління неформальними організаціями.

 



 IV. Соціально-психологічний аспект менеджменту. |  Тлумачний словник.

 Вступ. |  I. Методологічні основи менеджменту. |  Менеджер-керуючий. |  Менеджер-дипломат |  II. Система функцій менеджменту. |  Організація в системі менеджменту. |  Многолинейная (функціональна) структура |  Контроль і регулювання в системі менеджменту. |  III. Технологія і методи менеджменту. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати