Головна

II. Система функцій менеджменту.

  1.  A) Метод Квайна (оптимальний для функцій з великою кількістю змінних).
  2.  B. Основна система Шести йог Наропи
  3.  B. Система суспільно-економічних формацій (формаційний підхід).
  4.  I. Обчислення меж функцій.
  5.  I. Методологічні основи менеджменту.
  6.  II. Обчислення похідних функцій

2.1. Природа і склад функцій менеджменту.

Функції менеджменту визначають стійкий склад специфічних видів управленче-ської діяльності, що характеризуються однорідністю цілей, дій чи об'єктів їх застосування. Вони характеризують спільні завдання та напрями управлінських робіт, склад і зміст яких в найменшій мірі залежить від специфіки конкретної організації (її галузевої приналежності, розміру, організаційно-правової форми та т. П.).

Можна виділити три групи функцій менеджменту, найбільш загальні для всіх видів організацій та будь-яких умов функціонування:

- Загальні функції менеджменту:

- Соціально-психологічні функції;

- Технологічні функції менеджменту.

Загальні функції менеджменту відображають зміст основних стадій процесу управлін-ської діяльністю організації на всіх ієрархічних рівнях. Успішний менеджмент в будь-якій організації має передбачати здійснення наступних загальних функцій:

- Формування цілей;

- Планування;

- Організацію;

- Контроль.

Соціально-психологічні функції менеджменту пов'язані в основному з характером вироб-вальних відносин в колективі. Вони містять два різновиди функцій: делегування і мотивацію. Технологічні функції менеджменту виділяють два основних види діяль-ності, що становлять зміст технології праці менеджера будь-якого рівня ієрархії: рішення і комунікації.

Загальні, соціально-психологічні та технологічні функції, взаємно доповнюють один одного, створюють цілісну систему менеджменту, що дозволяє диференціювати методи і прийоми управлінського впливу на діяльність організації, спланувати органи управління і праця окремих менеджерів.

Загальні функції відображають загальний порядок управління діяльністю організації. Вони однаковою мірою необхідні як в рамках стратегічного, так і в рамках оперативного менеджменту. Взаємозв'язок загальних функцій менеджменту представлена ??на рис.2.

 
 


Рис.2. Взаємозв'язок загальних функцій менеджменту.

Процес управління відповідно до принципової схемою загальних предметних функцій починається з формування системи цілей і завдань діяльності організації на певний період часу. Потім здійснюється планування заходів, спрямованих на досягнення встановлених цілей розвитку.

Реалізація запланованих заходів вимагає створення певних організаційних них структур, залучення виконавців, координації їх роботи в часі і в просторі. Успішне виконання передбачених заходів в рамках прийнятих організаційних структур вимагає обліку, постійного контролю за ходом здійснюваних процесів і регулюються-вання діяльності організації. Кожна з пари взаємопов'язаних загальних функцій представ-ляет собою замкнутий контур управлінських рішень, що функціонують в циклі «мета - засіб» (1-й контур - «мета - планування»; 2-й контур - «планування - організація»; 3-й контур - «організація - контроль»).

Для реалізації кожної із загальних функцій менеджменту в організації формуються визна-поділені комунікаційні зв'язки і готуються управлінські рішення. Вони є інструментальної (технологічної) базою загальних функцій менеджменту.

Поведінкові аспекти реалізації загальних функцій менеджменту формують на підпри-ємстві його соціально-психологічні функції: делегування і мотивацію. Соціально-психоло-ня функції менеджменту забезпечують регулювання відносин між людьми, метушні-розкаювана в процесі функціонування організації. До соціально-психологічним функціям менеджменту відносяться делегування і мотивація. Обидві ці функції дозволяють визначити склад завдань і повноважень кожного з учасників здійснюваних процесів і сформувати найбільш сприятливі умови його діяльності, що стимулюють отримання високих результатів.

Делегування як функція менеджменту означає процес передачі завдань і визначенні компетенцій особі або групі осіб, які беруть на себе відповідальність за їх здійснення.

Мотивація як функція менеджменту означає процес стимулювання всіх учасників діяльності організації, спрямований на досягнення встановлених цілей розвитку організації. Мотивація пов'язана з використанням низки специфічних понять і категорій, що відносяться як до окремої людини, так і колективу людей, тобто організації.

Потреби - це основна категорія класичних концепцій мотивації, що означає усвідомлене відчуття нестачі чого-небудь або його відсутність.

Спонукання в мотиваційному механізмі - це виявлену прагнення до задоволення усвідомлених потреб, тобто мотиви цілеспрямованої діяльності. Спонукання людини або колективу проявляються в мотиваційному поведінці, тобто поведінці, направленому на реалі-цію усвідомлених і прийнятих мотивів. Прагнення до досягнення мети стає стимулом всієї діяльності співробітника або колективу.

Стимул в мотиваційному механізмі - це результат, до якого спрямовані спонукальні мотиви діяльності співробітника. Оцінка досягнення цього результату людиною відчувається через одержувана винагорода.

Винагорода - це матеріальна або моральна (психологічна) оцінка результату задоволення потреби, тобто всього процесу мотивації. Винагорода, як оцінка, може носити зовнішній (з боку керівника організації) і внутрішній (як самооцінка задоволення від роботи) характер.

Технологічні функції менеджменту характеризують зміст процесів і методів управління. Вони містять два головні компоненти: комунікації та рішення.

Комунікації в менеджменті - це обмін інформацією при підготовці та забезпеченні реалізації управлінських рішень. Комунікація, як функція менеджменту, займається раціональної організацією інформаційних потоків на підприємстві з метою ефективного управління інноваційними процесами.

Основні завдання комунікацій в менеджменті:

- Визначення і планування потреби в інформації для кожної ланки управління на підприємстві;

- Організація інформаційного забезпечення системи управління на підприємстві;

- Формування регіональних способів і процедур підготовки та реалізації управлінських рішень;

- Розробка і впровадження прогресивних інформаційних технологій в управлінні інноваціями на підприємстві;

- Координація і контроль управлінських рішень, забезпечення виконавської дисципліни на підприємстві;

- Розробка і реалізація єдиної технічної політики в галузі інформаційних технологій в управлінні на підприємстві.

Управлінське рішення - один з основних інструментів вироблення і реалізації ефективної концепції менеджменту в організації.

Основні вимоги, що пред'являються до управлінських рішень:

- Цільова спрямованість: рішення мають бути спрямовані на досягнення певних цілей розвитку;

- Ієрархічна субординація: рішення менеджера мають відповідати делегованим йому повноваженням;

- Обгрунтованість: рішення повинні мати об'єктивне обгрунтування раціональності;

- Адресність: рішення повинні бути орієнтовані в просторі і в часі, тобто спрямовані на конкретного виконавця і обмежені в часі;

- Забезпеченість: рішення повинні передбачати необхідні ресурси і встановлювати джерела їх отримання;

- Директивність: рішення мають бути обов'язковими для виконання і носити характер.

2.2. Планування як функція менеджменту.

Планування - безперервний процес встановлення або уточнення і конкретизації цілей розвитку всієї організації та її структурних підрозділів, визначення засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації, розподілу (виявлення) ресурсів.

Завдання планування:

1. Забезпечення цілеспрямованого розвитку організації в цілому і всіх її структурних підрозділів.

2. Перспективна орієнтація і раннє розпізнавання проблем розвитку. План намічає бажане в майбутньому стан об'єкта і передбачає конкретні заходи, спрямовані на підтримку сприятливих тенденцій чи стримування негативних.

3. Координація діяльності структурних підрозділів та працівників організації.

4. Створення об'єктивної бази для ефективного контролю. Наявність планів дозволяє проводити об'єктивну оцінку діяльності підприємства шляхом порівняння фактичних значень параметрів з планованими за принципом «факт-план».

5. Стимул (мотивація) трудової активності працюючих.

6. Інформаційне забезпечення працівників організації.

Принципи планування:

- Єдність науково-технічних, соціальних і економічних завдань розвитку організації;

- Наукова обгрунтованість і оптимальність рішень;

- Домінування стратегічних об'єктів у плануванні;

- Комплексність у плануванні;

- Ресурсна збалансованість планів;

- Гнучкість і еластичність планування;

- Безперервність планування.

Результатом процесу планування в організації є система взаємопов'язаних планових документів-планів.

План - основа діяльності організації будь-якої форми власності і розмірів; містить вказівки кому, яке завдання і в який час вирішувати, які ресурси потрібно виділити на рішення кожного завдання.

Плани різняться за програмними цілями, предмету, рівню, змістом, періодами планування.

За цілями - планування стратегічне і оперативне;

По предмету - НДДКР, виробництво, збут, постачання, персонал, фінанси;

За рівнем - організація в цілому, підрозділ, проект, окремий виконавець;

За змістом - продуктово-тематичне, ресурсне, об'ємно-календарне;

Періоди планування - довгострокове (понад п'ять років); середньострокове (від одного року до п'яти років); короткострокове (до одного року).

Стратегічне планування полягає у визначенні місії (головної мети) органі-зації на кожній стадії її життєвого циклу, формування системи цілей діяльності і стратегій поведінки.

Оперативне планування полягає в пошуку та погодження найбільш ефективних шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку організації; має своїм завданням реалі-зацію потенціалу організації у формі досягнутої прибутку, доходів, обсягів реалізації та ін.

Продуктово-тематичне планування полягає у формуванні плану розвитку орга-нізації (плану диверсифікації, плану НДДКР і т.д.), що визначає заходи щодо обновле-ням продукції, вдосконалення та організації виробництва в організації. На виробниц-жавної стадії цей вид планування передбачає розробку та оптимізацію виробництв-ських програм підприємств і цехів.

Ресурсне планування включає розрахунки матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для виконання номенклатурно-тематичних завдань, а також оцінку економі-чеських результатів і ефективності діяльності організації.

Об'ємно-календарне планування полягає в плануванні обсягів робіт, завантаження підрозділів і виконавців, побудові календарних графіків проведення робіт по окремих-ним виконавцям, підрозділам, проектам і всієї сукупності планованих робіт; графіків завантаження устаткування і виконавців, розподілу робіт по окремих календарних періодів.

Процес планування незалежно від виду планів розпадається на три формальні етапу розрахунків:

- Постановка задачі планування;

- Розробка мети;

- Реалізація планового рішення.

Етап постановки задачі планування включає формування мети і схему проблеми планування.

Етап розробки плану передбачає формування можливих варіантів вирішення про-блеми планування, прогнозування можливих наслідків їх реалізації для організації, оцінку варіантів і прийняття планового рішення.

Етап реалізації планового рішення полягає в доведенні планового рішення до виконавців у вигляді планових завдань, нормативів, показників, результатів функціонує-вання об'єкта управління з встановленими стандартами. На цьому етапі допускається інтервал допустимих відхилень від встановлених стандартів.

На третьому етапі аналізуються причини виникнення відхилень і вибирається один з трьох варіантів поведінки: щось робити; усунути відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми; переглянути стандарти.

2.2.1. Особливості планування виробничо-комерційної фірми на мікроекономічному рівні.

Планування необхідне для досягнення фірмою наступних цілей:

- Підвищення контрольованої частки ринку;

- Передбачення вимог споживача;

- Випуск продукції більш високої якості;

- Забезпечення узгоджених термінів поставок

- Встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;

- Підтримку репутації фірми у споживачів.

Завдання планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. В цілому завдання планування будь-якої фірми зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.

3. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажів.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Стан конкуренції на ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами М. Портера:

1. Суперництво серед конкуруючих продавців.

2. Конкуренція з боку товарів, що є замінниками і конкурентоспроможних з точки зору ціни.

3. Загроза появи нових конкурентів.

4. Економічні можливості та торгові здібності покупців.

Рушійні сили, здатні впливати на ринкові умови та інтенсивність дії сил конкуренції:

- Швидкий або повільний ріст довгострокового попиту;

- Зміни в складі покупців і способах використання продукту;

- Оновлення продукту;

- Інновації;

- Маркетингові інновації;

- Вхід або вихід великих фірм;

- Розсіювання технічних і технологічних досягнень;

- Зміни у витратах і ефективності;

- Поява купівельної диференційованого вибору товарів замість товарів масового споживання (або набору);

- Зміни в державній політиці і регулюванні;

- Зменшення невизначеності і ризику;

Фактори, що впливають на силу конкурентної боротьби:

1. Збільшення числа конкуруючих фірм.

2. Повільне зростання попиту на продукцію.

3. Можливість фірм використовувати зниження цін або інші методи збільшення продажів.

4. Недостатня диференційованість товарів.

5. Збільшення розмірів віддачі від стратегічних маневрів.

6. Догляд з бізнесу стає дорожче, ніж продовження конкуренції.

7. Збільшення відмінностей між фірмами в сенсі їх стратегій, кадрового складу, ресурсів і так далі.

8. Поглинання фірм і впровадження нових сильних конкурентів.

Умовами, якими повинна мати у своєму розпорядженні фірма, щоб адекватно відповідати на виклик зовнішнього середовища, є:

- Здатність до макроекономічного аналізу ситуації в країні і за її межами.

- Здатність до своєчасного виявлення актуальних потреб, потреб і запитів потенційних споживачів.

- Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів і послуг, дозволяю щих ефективно, своєчасно і якісно задовольнити виявлені потреби, потреби і запити.

- Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринку факторів виробництва.

- Здатність до висування конкурентних ідей.

- Здатність до реалізації цих ідей.

- Здатність до забезпечення незалежності фірми від зміни кон'юнктури ринків, факторів виробництва за рахунок зовнішньої гнучкості продуктивних сил.

- Здатність до забезпечення внутрішньої гнучкості за рахунок оснащення засобами технологічного оснащення та іншого обладнання.

- Здатність до забезпечення за рахунок плідної технології.

- Здатність до забезпечення за рахунок формування адекватного зміни цілей кадрового потенціалу.

- Здатність здійснювати зміни архітектурно-планувальних рішень, адекватно змінам цілей продуктивних сил.

- Здатність забезпечити рівень конкурентоспроможності товарів і послуг, необхідної для захоплення лідерства в обслуговуваних і перспективних сегментах ринку.

- Здатність забезпечити випуск товарів і послуг в необхідних обсягах.

- Здатність забезпечити високу ефективність функціонування фірми за рахунок найбільш раціонального використання інвестиційних можливостей фірми.

- Здатність забезпечити ефективну розробку і реалізацію стратегічної програм-ми технологічного і соціального розвитку фірми.

Цілі мають бути:

1. Конкретними і вимірними.

2. орієнтуватися в часі (довгострокові, середньострокові, короткострокові).

3. Досяжними.

4. взаімоподдержівающіх (повинні суперечити одна одній).

Таким чином, основним завданням планування є отримання максимального прибутку як результату діяльності і здійснення його найважливіших функцій: планування маркетингу, продуктивності, інновацій та іншого.

Цілі фірми:

1. Загальні (глобальні), розроблені для фірми в цілому:

а) відображають концепцію фірми;

б) розроблені на тривалу перспективу;

в) визначають основні напрямки програм розвитку фірми;

г) повинні бути чітко сформульовані та пов'язані з ресурсами;

д) ранжирування цілей за принципом пріоритетності.

2. Специфічні цілі розробляються в рамках загальних цілей з основних видів діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми і виражаються в кількісних і якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).

Інші специфічні цілі (підцілі):

- По маркетингу (рівень продажів, диверсифікація, система розподілу, обсяг збуту);

- Наукові дослідження і розробки (нові товари, якість продукції, технологічний рівень);

- Виробництво (витрати, якість, економія матеріальних ресурсів, нова і усовершенст-Вова продукція);

- Фінанси (структура та джерела фінансування, методи розподілу прибутку, мінімі зация оподаткування).

Опис або пояснення економічних явищ переставляє собою процес вирішення неточною задачі, що базується на суб'єктивних оцінках. І дійсно, якщо виробництв-венний процес можна у відомому наближенні описати за допомогою математичних формул, вносячи в них час від часу певні корективи, то, наприклад, при плануванні господарської діяльності підприємства математичні методи вже не дають необхідної точності. Наприклад, не можна (або принаймні дуже ризиковано) прорахувати збут продукції навіть на найближчий період, спираючись лише на математичний апарат. У цьому, а так само в багатьох інших випадках, немає об'єктивного критерію, що дозволяє зробити прогноз надійним. Ставитися до подібного роду обставинами слід філософськи, адже якщо було б можливо володіти всією опорної інформацією, економіці не потрібні були б менеджери в сучасному розумінні цього слова, та й фахівці безлічі інших професій. Так як, поряд з об'єктивними даними, доводиться використовувати суб'єктивну інформацію, то виникає потреба у відповідному методологічному забезпеченні обробки зібраних даних.

Таким чином, потреба в менеджерах, їх знання, досвід та інтуїція потрібні саме в тих напрямках виробничої і комерційної діяльності, які найменше піддаються формалізації.

До числа цих процесів відносяться планування і прогнозування.

Можливі різновиди планів і прогнозів можна представити у вигляді наступного ряду:

1. Економічні прогнози - носять переважно загальний характер і служать для опису стану економіки в цілому по компанії або по конкретним виробам.

2. Прогнози розвитку конкуренції - характеризують можливу стратегію і практику конкурен-тів, їх частку на ринку і так далі.

3. Прогнози розвитку технології - орієнтують користувача щодо перспектив роз-ку технологій.

4. Прогнози стану ринку - використовуються для аналізу ринку товарів.

5. Соціальне прогнозування - досліджує питання, пов'язані зі ставленням людей до тих чи інших суспільних явищ.

Методи планування і прогнозування.

неформальні методи.

Наочна інформація - інформація, що отримується від засобів масової інформації (крім друкованих органів), а також суміжників, постачальників, конкурентів. Матеріальні витрати полу-чення такої інформації незначні, однак вимагають великої кількості часу.

Письмова інформація - інформація, що отримується з друкованих джерел періодичної преси. Як і наочна, письмова інформація не має глибокого характеру і швидко застаріває.

кількісні методи.

Застосування таких методів доцільно у випадках стійкої екстраполяціонной направ-лінощів досліджуваного явища. Інакше кажучи, лише тоді, коли можна припустити, що діяль-ність в минулому мала певну тенденцію, яку можна очікувати і в перспективі, наявної інформації достатньо для внесення можливих корективів і виявлення статистично достовірних залежностей.

якісні методи.

Активізуючи діяльність підприємства, складаючи план його функціонування, аналітик не завжди має інформацію, достатню для кількісних методів планування, а інший раз вище керівництво фірми просто не розуміє складних методів кількісного прогнозування, що, в будь-якому випадку, вимагає застосування якісних методів. Якісні методи планування і прогнозування передбачають звернення до думки експертів - людей найбільш компетентних з досліджуваних питань.

До якісних методів можна віднести наступні:

- Думка журі, як правило, зводиться до узагальнення думок експертів з подальшим їх усередненням;

- Модель очікування потреб - метод, який є певною мірою зворотним методу сукупної думки; проводиться опитування клієнтів;

- Метод експертних оцінок - відпрацьовані і користуються довірою експерти заповнюють опитувальний лист.

З усієї сукупності можливих методів аналізу, ймовірно, одним з найбільш перспек-тивних є баловий метод. Його можна використовувати не тільки для прогнозування, але і для планування і для аналізу. Цей метод дозволяє об'єктивізувати сукупність суб'єктів-них думок. В даний час баловий метод широко використовується при вирішенні мно-дружність завдань планування в умовах обмеженості вихідних даних, наприклад, визначення можливих варіантів рішення управлінського завдання з кількісним обчисленням предпоч-тітельнимі кожного з варіантів, кількісної оцінки ступеня впливу на аналізований об'єкт різних факторів і багатьох інших .

У кожному конкретному випадку етапи і послідовність їх проведення мають свою специфіку, проте існує загальна методологія баловий методу, яку в формалізованому варіанті можна представити в такий спосіб:

- Формулювання мети проведення експертного аналізу;

- Визначення групи фахівців, що забезпечує проведення експертизи;

- Розробка і забезпечення проведення експертного аналізу;

- Формування групи експертів, що беруть участь в експертизі;

- Розробка анкети з формулюванням питань, що виключають з двояке трактування і орієнтованих на кількісну оцінку;

- Проведення анкетування;

- Аналіз анкет;

- Проведення анкетування в другій, третій, четвертий раз, в залежності від складності дослідження і необхідної точності;

- Узагальнення результатів.

В основному виконання практично всіх етапів носить технічний характер. Отримані результати можуть бути використані для прийняття управлінських рішень. Слід ще раз відзначити, що метод експертних оцінок універсальний і придатний для вирішення різних проблем.

Велику роль в плануванні в умовах невизначеності грають резерви:

1. Страховка всередині фірми - наявність запасів сировини, вільних потужностей, грошових коштів, контактів і зв'язків. Основою такого підходу до резервів є фінанси.

2. Доступ до кредитів - вироблення фінансової політики, управління пасивами та активами.

У поняття «планування» входить визначення цілей і шляхів їх досягнення. Планування діяльності підприємств здійснюється по таких важливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі. При цьому, звичайно, усі приватні плани тісно взаємопов'язані між собою. Сам процес планування проходить в чотири етапи:

- Розробка загальних цілей;

- Визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу (2, 5, 10 років);

- Визначення шляхів і засобів їх досягнення;

- Контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.

Структурна схема планування на підприємстві представлена ??на рис. 2.

Наведені в схемі на рис. 2 види планування дають найкращий ефект, якщо їх викорис-зова правильно. Будь-яка компанія повинна застосовувати як довгострокове, так і короткострокове планування. Наприклад, при плануванні виробництва продукту як одного з найважливіших елементів ринкової стратегії доцільно застосовувати довгострокове й оперативне планує-вання в сукупності, так як планування виробництва продукту має свої специфічні риси і визначається поставленою метою, термінами її досягнення, видом товару і так далі.

Довгострокове планування, включаючи середньострокове і короткострокове планування, широко застосовується в світовій практиці.

Довгостроковий план звичайно охоплює трирічний або п'ятирічний періоди. Він швидше за но-сит описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, оскільки важко передбачається-гадати всі можливі розрахунки на такий тривалий термін. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії і містить головні стратегічні цілі підприємства на перспективу.

       
 
 
   


Рис.2. Структурна схема планування на підприємствах

Основні галузі планування:

- організаційна структура;

- виробничі потужності;

- капітальні вклади;

- Потреби у фінансових коштах;

- Дослідження і розробки;

- частка ринку.

В цілому робота з об'єктами довгострокового планування здійснюється за наступною схемою (рис.3).

       
 
 
   


Мал. 3. Робота з об'єктами довгострокового планування

Деякі з об'єктів довгострокового планування такі.

· Організаційна структура підприємства.

Організаційна структура підприємства повинна забезпечувати:

- Оптимальну рентабельність, тобто вона повинна бути по можливості простою, чіткою і легко доступній для огляду;

- Охоплювати по можливості мінімальну кількість проміжних ланок. Командна та інформаційна система не повинна бути громіздкою;

- Забезпечувати умова підготовки менеджера на перспективу.

Проблема вибору організаційної структури управління займає особливе місце. Структура управління може значно відрізнятися в різних компаніях. Виділяються, головним чином, дві структурні системи управління: централізована і децентралізована. При централі-зовано системі управління всі керуючі по службах зведені разом і підпорядковані віце-президенту з управління. Подібна система являє повністю інтегровану і функціональну організацію. Децентралізована система управління являє керую-щим різних підрозділів здійснювати всі функції, пов'язані з їх діяльності. При цьому керуючий кожного підрозділу несе відповідальність за функціонування своєї ділянки перед віце-президентом в даній сфері.

Залежно від розмірів підприємства і його підрозділів ієрархічна ланцюжок управління може представляти:

Двухзвенную систему: вища адміністрація - заводоуправління;

Триланкову систему: вища адміністрація - адміністрація виробничих підрозділів - заводоуправління;

Чотириланкова систему: вища адміністрація - адміністрація виробничих груп - адміністрація виробничих підрозділів - заводоуправління.

· Виробничі потужності.

Для забезпечення ефективного виробництва необхідно правильно спланувати вироб-вальних потужності. Сутність планування виробничих потужностей в довгостроковому періоді полягає у визначенні оптимальної кількості одиниць обладнання, необхідного для випуску запланованого обсягу продукції.

· Капітальні вклади.

Витрати грошових коштів, спрямовані зокрема на відтворення капіталу.

До капітальних вкладень зазвичай відносять:

- Доповнення: нові основні засоби, які збільшують виробничі потужності без заміни існуючого обладнання;

- Оновлення або заміна: обладнання, придбане для заміни аналогічних засобів, приблизно такої ж потужності;

- Удосконалення або модернізація: капітальні витрати, що ведуть до фактичної заміни або зміни основних засобів.

· Фінансові ресурси.

Однією з найважливіших частин фінансових ресурсів є касове планування, тобто процес оцінки всіх джерел надходження і витрат готівкових коштів протягом визна-ленного періоду часу. Саме погане управління готівкою є головною причиною фінансово - економічних труднощів: відсутність готівкових коштів швидше призводить до банк-ротству, ніж відсутність прибутку. Основне завдання тут - визначити мінімальний розмір оборотного капіталу, необхідного для перетворення готівки в товарні запаси, потім в де-дебіторської заборгованості і, нарешті, знову в готівку. Оборотним капіталом звичайно вважається перевищення мобільних засобів (поточних активів) над зобов'язаннями.

В якості стабілізуючого фактора повинні виступати спеціальні резерви і фонди, що фінансуються як з прибутку, так і з витрат. Досвід показує, що підприємства повинні обов'язково накопичувати гроші, щоб мати їх на майбутні потреби - сплату податків, погашення боргів, заміну обладнання, виплату пенсій та допомог.

· Дослідження і розробки.

Дослідження і розробки впливають на прибуток підприємства.

Тільки підприємства, що мають велику частку на ринку, можуть вкладати кошти в наукові дослідження і розробки, отримуючи вагому віддачу. Розрахунки показують, що якщо фір-ма витрачає на НДДКР більше 3% обороту, то вона працює з рівнем рентабельності близько 26%. Дослідження і розробки сильніше впливають на рентабельність, ніж збільшення частки на ринку. Малим підприємствам не рекомендується використовувати дорогі технології, так як це призведе до падіння прибутку.

Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць і так далі. Короткостроковий план на рік включає обсяг виробництва, планування прибутку і інше. Короткострокове планування тісно пов'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому плани ці можуть або погоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для компанії-виробника і її партнерів.

Особливе значення для підприємства має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати і контролювати ліквідність з урахуванням всіх інших планів, а закладені в ньому резерви дають інформацію про необхідних ліквідних коштах.

Короткострокове фінансове планування складається з наступних планів:

1. Чергового фінансового плану:

- Доходи з обороту;

- Поточні витрати (сировина, зарплата);

- Виграш чи втрати від поточної діяльності.

2. Фінансового плану нейтральної області діяльності підприємства:

- Доходи (продаж старого обладнання);

- Витрати;

- Виграші або втрати від нейтральної діяльності.

3. Кредитної плану.

4. Плану капітальних вкладень.

5. Плану щодо забезпечення ліквідності. Він охоплює виграші або втрати попередніх планів:

- Сума виграшів і втрат;

- Наявні ліквідні кошти;

- Резерв ліквідних коштів.

Крім того, короткостроковий план включає в себе:

- План товарообігу;

- План по сировині;

- виробничий план;

- План по праці;

- План руху запасів готової продукції;

- План по реалізації прибутку;

- Кредитний план;

- План капітальних вкладень та інші.

Етапи складання короткострокового плану:

- Аналіз ситуації і проблеми.

- Прогнозування майбутніх умов діяльності.

- Постановка задачі.

- Вибір оптимального варіанту.

- Складання плану.

- Коригування й ув'язування.

- Конкретизація плану.

- Виконання плану.

- Аналіз і контроль.

2.3. Предмет процесу планування персоналу.

Планування персоналу (еквіваленти, що зустрічаються в літературі - кадрове планує-вання, планування робочого складу підприємства) визначається як процес забезпечення орга-нізації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади в правильний час. За іншим визначенням, планування - це система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх (наявні в організації службовці) і зовнішні (знайдені чи залучені з зовнішнього середовища), що має на меті забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки . Кадрове планування - це спрямована діяльність органі-зації з підготовки кадрів, забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персона-ла, розрахунку його професійно-кваліфікаційної структури, визначенню загальної і додаткового-котельної потреби, контроль за його використанням.

Як видно, деякі підходи концентрують увагу головним чином на плануванні потреби організації в кадрах, тоді як інші приймають це лише як один з видів кадрового планування, виділяючи крім того ще ряд понять (планування викорис-тання персоналу, планування його навчання і так далі) .

Найперша задача планування персоналу - це "перевести" наявні цілі і плани організації в конкретні потреби в кваліфікованих службовців, тобто вивести невідомий-ву величину необхідних працівників з наявного рівняння планів організації; і визначити час, в яке вони будуть затребувані. І як тільки ці невідомі величини будуть знайдені, в рамках кадрового планування необхідно вивести, тобто скласти плани досягнення виконання цих потреб.

По суті кожна організація використовує кадрове планування, явно чи неявно. Деякі організації проробляють в цьому плані серйозні дослідження, інші ограничи-ються поверхневим увагою щодо планування персоналу. Як би там не було, але довготривалий успіх будь-якої організації безсумнівно залежить від наявності необхідних службовців в необхідний час на правильно обраних посадах. Організаційні цілі та стратегії досягнення цих цілей мають значення лише тоді, коли люди, що володіють необхідними талантами і умінням, займаються досягненням цих цілей.

Недобросовісно виконане, і тим більше - зовсім проігнороване, кадрове планує-вання здатне спровокувати серйозні проблеми вже в найкоротший час. Наприклад, ситуації з діяльності компаній:

· Незважаючи на відчайдушні пошуки, середня ланка управління однієї компанії, що займається роз-робкою нових технологій в сфері комп'ютерного виробництва, не було заповнене протягом більш ніж шести місяців. Це відразу ж позначилося на продуктивності компанії.

· В іншій компанії, службовці, найняті тільки дев'ять місяців тому, потрапили під непередбачене скорочення;

· У третій компанії, завдяки ефективним зусиллям талановитого адміністратора з маркетингу, річні доходи піднялися удвічі. Однак цей менеджер був змушений подати у відставку, тому що він не був здатний ідентифікувати потенційні можливості своєї кар'єри в межах фірми.

Кадрове планування має дати відповіді на наступні питання:

- Скільки працівників, рівень кваліфікації, коли і де будуть необхідні (планування потреби в персоналі)?

- Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, враховуючи соціальні аспекти (планування залучення або скорочення штатів)?

- Яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів)?

- Яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до мінливих вимог (планування кадрового розвитку)?

- Яких витрат зажадають плановані кадрові заходи (витрати на утримання персоналу)?

Основні завдання планування:

- Розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими його видами;

- Ув'язка кадрового планування з плануванням організації в цілому;

- Організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби і плановим відділом організації;

- Проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації;

- Сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при страті-гическом плануванні;

- Поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організаціями.

Кадрове планування включає в себе:

- Прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями);

- Вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми меропри-ємств по його «освоєння»;

- Аналіз системи робочих місць організації;

- Розробка програм і заходів з розвитку персоналу.

При здійсненні кадрового планування організації переслідує такі цілі:

- Отримати й утримати людей з високим рівнем знань і в необхідній кількості;

- Найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу;

- Бути здатною передбачати проблеми, що виникають через можливе надлишку або нестачі персоналу.

Кадрове планування включає застосування базисного процесу планування до вирішення потреб людського ресурсу в організації. Щоб бути ефективним, будь-який план людського ресурсу повинен бути заснований на довготривалих планах організації. По суті, успіх кадрового планування залежить в значній мірі від того, наскільки тісно відділ кадрів в стані інтегрувати ефективне планування персоналу з плановим процесом організації. На жаль, кадрове планування часто недостатньо адекватно пов'язано з повною загальною плануванням. Нижче проілюстровані результати опитування, що має відношення до цієї проблеми.

Процес планування повинен забезпечувати:

- Визначення мети організації;

- Визначення припущень, припущень;

- План дії у світлі наявних ресурсів, включаючи навчений персонал.

Кадрове планування здатне надати значну підтримку процесу планування при забезпеченні засобами для досягнення бажаних результатів. Поширена помилка при кадровому плануванні - зосередитися на короткострокових потребах і не скоорді-лося їх з довгостроковими планами організації. Зосередженість на короткострокових по-потреб - природне слідство не інтегрування кадрового планування зі стратеги-ного плануванням. Цей підхід майже завжди веде до несподіванок, які змушують відділ кадрового планування сконцентруватися на короткострокових кризах (замкнене коло).

Хоча кадрове планування методично має багато спільного з іншими областями плани-вання, проте по ряду важливих аспектів воно від них відрізняється. Проблеми кадрового планування обумовлені:

· Труднощами процесу планування кадрів, обумовленої складністю прогнозування трудового поведінки, можливістю виникнення конфліктів. Можливості використання кадрів в майбутньому і майбутнє ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності. У зв'язку з цим в процесі планування вони являють собою ненадійні елементи. До того ж учасники організації чинять опір тому, щоб бути «об'єктами» планування, не погоджуються з результатами планування і реагують на це так, що не виключається можливість виникнення конфлікту;

· Подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при планирова-ванні в області маркетингу та інвестицій цілі планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів сюди додаються компоненти соціальної ефективності. Якщо в інших областях можна оперувати кількісними величинами (суми грошей), то дані при кадровому плануванні мають переважно якісний характер (дані про здібності, оцінки виконаної роботи).

Отже, повністю ефективним кадрове планування є лише в тому випадку, якщо воно інтегровано в загальний процес планування (рис.4). В якості складової частини планування кадрове планування має своїм завданням надання працюючим робочих місць в потрібний момент і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей і схильностями.

 
 


Мал. 4. Планування персоналу як складова частина планування.

2.3.1. Стадії процесу кадрового планування.

Процес кадрового планування складається з чотирьох базисних кроків:

1. Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації.

2. Визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу і загального числа службовців, які потрібні для досягнення даною організацією поставлених цілей).

3. Визначення додаткової потреби в персоналі при обліку наявних кадрів організації.

4. Розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персоналі.

Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації.

Як вже було викладено, кадрове планування повинно базуватися на планах розвитку організації. Фактично це означає, що цілі кадрового планування повинні бути виробниц-ними від цілей організації. Іншими словами, специфічні вихідні вимоги у вигляді набору характеристик, якими повинні володіти службовці, повинні бути визначені виходячи з цілей організації в цілому.

Мета - певний мотив, який знаходить своє відображення в деяких бажаних характеристиках.

Процес установки цілей починається з твердження глобальної задачі, яка визначає майбутнє організації. Всі інші цілі сформульовані на її основі. Вона використовується, що-б встановити короткострокові (поточні) цілі. Короткострокові цілі в основному мають тимчасовий графік і можуть бути виражені в кількісних характеристиках.

При плануванні використовується каскадний підхід при якому в процес планування включаються всі рівні управління. Такий підхід веде до висхідного і низхідного потоків інформації протягом процесу планування. Це також гарантує, що цілі повідомляються і координуються через усі рівні організації. Каскадний підхід при правильному використан-ванні включає і менеджерів середньої ланки, і відділ кадрів в повний процес планування.

На ранніх стадіях відділ кадрів може впливати на установку мети в плані забезпечення інформацією щодо наявних людських ресурсів.

Визначення майбутніх потреб.

Після того, як організаційні і відомчі цілі були встановлені, необхідно сформулювати власне постановку кадрової проблеми. Тут як би укладений питання: що необхідно виробництва з точки зору його кадрового забезпечення? Параметри заданої вироб-вальних програми і організаційна структура фірми визначають необхідну кількість робочої сили і її якість (рівень знань, досвіду, навичок).

Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так і потреби по окремих посадах і спеціальностям. Щоб не визначати потребу конкретно по кожній вузькій спеціальності, активно використовується угруповання по різних параметрах.

Тут головне - не розглядати кваліфікації і здатності представлених службовців, а визначати кваліфікації і здібності, які потрібні для досягнення поставленої мети. Припустимо, що мета промислового відділу - підвищення випуску продукції певного найменування на 8%. Коли ця мета встановлена, менеджер відділу повинен визначити як це перекладається в кадрові потреби. Хороша точка старту тут - це огляд поточного опису завдання. Якщо це буде зроблено, то менеджери будуть знаходитися в більш адекватному положенні, для того щоб визначати кваліфікацію і навички працівників, необхідні для досягнення мети. І тут менеджерам приходить на допомогу ряд сучасних підходів для аналізу утримуючи-ня роботи. Це і фотографія робочого місця, і проведення співбесіди з тими працівниками, які зараз виконують цю або подібну до цієї роботу. Зупинимося на цих методах трохи докладніше.

В ході використання першого з вищесказаних методів (фотографії робочого місця) визначаються і реєструються в часі задачі і дії, виконувані працівником. За результатами такого дослідження можуть бути досить точно визначені доцільності і ранг значимості окремих трудових дій.

Інший метод передбачає збір необхідної інформації шляхом співбесіди з працівником або з їх безпосередніми керівниками. Можливо також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартний опитувальний лист або дають у вільній формі письмовий опис змісту виконуваної ними роботи.

Ці методи являють реальну можливість врахувати думку безпосереднього вико-нітеля роботи, але з іншого боку на оцінку змісту роботи можуть вплинути суб'єктивне сприйняття реципієнта, стереотипність його уявлень про трудовому процесі.

Останній крок у цій фазі - перевести кваліфікаційні вимоги і здібності в типи і кількість службовців.

Визначення додаткової потреби в персоналі при обліку наявних кадрів організації.

Тут має бути дана відповідь на питання: що є і в чому невідповідність з тим, що необхід-мо? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування в тому, що оцінка приймає вид постійного відстеження, а не періодичних заходів. На цьому етапі робота повинна вестися в трьох напрямках:

1. Оцінка, аналіз стану наявних ресурсів (їх кількість, плинність, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їхнього завантаження і так далі);

2. Оцінка зовнішніх джерел. До них відносяться працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів;

3. Оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).

Відповідно до еволюції кадрової політики (від функції постачання готовою робочою силою до функції всебічного розвитку і максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу стану і потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому сама оцінка носить усе більш активний характер: від обліку кількісних і якісних параметрів до дослідження потенціалу.

Особливе значення ресурсний блок набуває в умовах інноваційного процесу, по-кільки кадри складають найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працює в режимі активного зворотного зв'язку (генерування нововведень). В даному блоці виявляються ті, хто здатен розвиватися в невизначених умовах, оцінюється їх пригод-ність до творчої роботи. Часто змінюється і одиниця оцінки, нею стає група працівників.

Наступний щабель - оцінка відповідності вимог і ресурсів (в даний час і в бу-дущем). Виявлення розриву остаточно коректує кількісну та якісну потреб-ність в кадрах. Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного і наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів щодо його ліквідації. Прогнозування потреб-ностей в персоналі організації може бути виконане при використанні ряду методів (окремо і в комплексі).

Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на суж-вах, або на використанні математики. Судження включають оцінки керуючих і метод Дельфі.

1. При використанні методу оцінок керуючих менеджери представляють оцінки буду щих потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як верх-ним управлінською ланкою і передаватися "вниз", або ж управлінцям нижчого рівня і передаватися "нагору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіх можливий при комбінації цих двох варіантів.

2. При методі Дельфи кожний з експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись всіма основними допущеннями. Посередники представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим, що дозволяє експертам переглядати їх позиції, якщо це треба. Цей процес триває до тих пір, поки не з'являється згоду.

Методи, засновані на використанні математики, включають різні статистичні методи і методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним з них можна вважати екстраполяцію - найбільш простий і часто вживається метод, який полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу полягає в його доступності. Ограни-ченность полягає в неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.

Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб населен-тей в організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.

Як правило, прогнози засновані на судженнях, використовувалися частіше ніж ті, які засновані на використанні математики. Методи експертних оцінок - простіші і зазвичай не вимагають складних досліджень. Однак зараз, враховуючи швидке збільшення числа компьюте-рів, можна припустити, що методи, засновані на математиці, будуть використовуватися частіше.

Окремо виділяються методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому слід розрізняти:

- Загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто - потреба в кадрах);

- Додаткову потребу, кількість працівників, яка необхідна в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства (нетто - потреба в кадрах).

Якщо з кількісного значення брутто - величини відняти фактичний наявний склад персоналу і врахувати майбутні зміни в ньому (вихід на пенсію, переклади, звільнення), то отримаємо нетто - потреба в персоналі.

Якщо це величина позитивна, то виникають проблеми найму персоналу, якщо негативні-кові - його пристосування до потреб.

Розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персоналі.

Як тільки вимоги до персоналу визначилися, повинні розроблятися плани дії для досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги вказують потреба для додавань, плани повинні набирати, вибирати, орієнтувати і готувати певні кількості і типи необхідного персоналу. Якщо зменшення в трудовому складі необхідно, плани повинні складатися так, щоб реалізувати необхідні коректування. Якщо час не має значення, природне зношування може вико-тися, щоб зменшувати трудові витрати.

Є чотири базисних шляхи, як скоротити загальне число службовців:

1. Скорочення виробництва.

2. Закінчення строку роботи.

3. Спонукання до раннього виходу у відставку.

4. Спонукання до добровільного відходу з посади.

Підходи, що не приводять до відставки службовців включають:

- Рекласифікацію;

- Пересилання;

- Розподіл роботи.

Перекласифікація включає або пониження в посаді службовця, зниження можли-ностей роботи, або комбінації цих двох. Зазвичай рекласифікація супроводжується уменьше-ням оплати. Пересилання включає переміщення службовця в іншу частину організації.

Розподіл роботи - установка, щоб обмежити скорочення виробництва і завершиться-ня через пропорційне зменшення годин серед службовців.

Плани дії повинні плануватися поступово з виконанням кадрового планування.

На організаційні цілі впливає велика кількість історичних і відносяться до окру-ню факторів. Відносяться до оточення фактори будуть включати змінні типу економі-ки, конкуренції і технології. Коли організаційні цілі встановилися, вони трансформуються-ються в відомчі цілі.

Окремі менеджери визначають людські ресурси, необхідні для досягнення цілей. Відділ кадрового планування з'єднує і визначає загальний попит у персоналі для даної організації. Подібно до цього, мережа кадрових вимог грунтується на інформації, представленої на розгляд різними відділами організації у світлі доступного персоналу й очікуваних змін. Якщо вимоги мережі позитивні, організаційні знаряддя - набір, вибір, навчання і розробка. Якщо вимога негативно, відповідні поправки повинні робитися через скорочення виробництва, витікання терміну, ранню відставку чи добровільний відхід.

2.3.2. Основні види кадрового планування

З виробничо-економічної точки зору кадрове планування являє собою оцінюється за допомогою чисто економічних і організаційних критеріїв відповідність між працівником і його робочим місцем на певній ділянці праці.

Різноманітність завдань кадрового планування розглянутих раніше визначає той факт, що все кадрове планування можна розділити на наступні його види:

- Планування потреби в персоналі;

- Залучення (набір) персоналу;

- Використання та скорочення персоналу;

- навчання персоналу;

- Збереження кадрового складу;

- Витрати на утримання персоналу;

- Продуктивність.

Безсумнівно, що всі види кадрового планування тісно пов'язані один з одним, взаємно доповнюють і коректують заходи, передбачені в тому чи іншому плані.

Зупинимося на деяких видах кадрового планування докладніше.

Планування потреби в персоналі включає:

- Оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;

- Оцінку майбутніх потреб;

- Розробку програм з розвитку персоналу.

Конкретне визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників по їх кількості, кваліфікації, часу, зайнятості і розстановці в соответст вії з поточними і перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок проводиться на основі-ве порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичного стану забезпеченості на певну дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.

Планування використання (набору) персоналу.

Мета - по можливості економічне і справедливе по відношенню до людини розподілений-ня потенціалу робочої сили між вакантними робочими місцями. Реалізація планування використання кадрів повинна забезпечити оптимальну ступінь задоволеності работополу-чатель своїми робочими місцями в тому випадку, якщо були враховані їхні здібності, вміння, вимоги і мотивація. При визначенні місця роботи в процесі планування використання кадрів поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак слід брати до уваги також психічні і фізичні навантаження на людину на тому чи іншому робочому місці, їх відповідність можливостям людини, прийнятого на роботу.

За допомогою такої конкретизації планування використання робочої сили модно буде уникнути завищення і заниження вимог, професійних захворювань і ін ..

Особливі проблеми в плануванні використання кадрів виникають при забезпеченні заня-тости таких груп працюючих, як молодь, літні працівники і люди з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації і можливостями.

Планування навчання персоналу.

Воно покликане використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планується-вання створює умови для мобільності і саморегуляції працівника, прискорює процес адаптації до постійно змінюваних умов виробництва.

Планування навчання персоналу має враховувати:

- Необхідну кількість учнів;

- Кількість існуючих працівників, що потребують навчання чи перенавчання;

- Нові курси або витрати на існуючі.

Це якісна складова частина кадрового планування. Вона включає в себе всі зусилля підприємств по збереженню відповідного рівня знань у трудового колективу або ж на підвищення кваліфікаційного рівня шляхом додаткової підготовки.

Планування росту кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснюва-лення виробничих заходів, які стосуються персоналу. З одного боку, воно позво-ляет використовувати власні резерви робочої сили при одночасно більш високому ступені успіху, ніж це змогли б забезпечити пошуки нових кадрів; з іншого - дає окремому праців-ку оптимальний шанс для самореалізації.

Планування скорочення чи вивільнення персоналу.

Воно покликане показати:

- Кого слід скоротити, де і коли;

- Кроки, які необхідно зробити, щоб допомогти скороченим працівникам знайти нову роботу;

- Політику оголошення про скорочення і виплати вихідної допомоги;

- Програму консультування з профспілками або асоціаціями працівників.

Причинами вивільнення кадрів можуть бути явища організаційного, економічного чи технологічного плану. Штати можуть скорочуватися, якщо працівників більше, ніж це необ-обхідно для нової ринкової ситуації. Причиною скорочення штатів можуть бути також несоот-ність працівників займаним посадам, технічний прогрес, що зменшує витрати праці.

Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Даний напрямок діяльності по управлінню персоналом до останнього часу не отримало розвитку у вітчизняних організаціях.

Планування роботи з звільняються співробітниками базується на класифікації видів звільнень.

Критерієм класифікації виступає ступінь добровільності виходу працівника з організації:

- З ініціативи працівника, тобто за власним бажанням;

- З ініціативи роботодавця або адміністрації;

- В зв'язку з виходом на пенсію.

Результати досліджень показують, що вивільнення працівників тільки в тому випадку дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний ефект, якщо на підприємствах зара-неї планували проведення цієї роботи і мінімізацію можливих негативних наслідків, пов'язаних з вивільненням персоналу.

Своєчасні переміщення, перенавчання, припинення прийому на роботу в умовах виходу людей на пенсію є засобами здійснення політики на внутрифирменном ринку праці в рамках планування скорочення персоналу. Ступінь соціальної напруженості при необхідності скорочення персоналу може бути значно зменшена за рахунок викорис-тання різноманітних альтернативних рішень. В якості альтернативи скороченню штатів прийнято розглядати скорочення робочого часу (неповний робочий день і т. Д.), Переклад на іншу роботу, стимулювання звільнення за власним бажанням.

Пом'якшити проблему скорочення штатів допомагає стратегічне планування штатів, тобто проведення відповідної політики залучення підготовки, ротації кваліфікується-ванних кадрів. Стратегічне планування в цьому випадку передбачає проведення компен-саціонних заходів відповідно до резерву часу, що дозволяє уникати більш жест-ких заходів по скороченню штатів.

Звільнення з організації внаслідок відходу на пенсію характеризується рядом відмінностей. Воно може бути заздалегідь сплановано з достатньою точністю за часом. Ця подія пов'язана з істотними змінами в особистому житті. Відносини організації до літніх людей є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної системи.

2.3.3. Тимчасові рамки кадрового планування.

Оскільки кадрове планування нерозривно пов'язане з іншими процесами планування, що протікають в організації, тимчасові рамки кадрового планування також повинні соотно-ситься з аналогічними характеристиками планування в організації.

Організаційні плани часто класифікуються наступним чином:

- Короткострокові (до двох років);

- Середньострокові (від двох до п'яти років);

- Довгострокові (понад п'ять років).

В ідеалі організація повинна складати плани на кожен з цих періодів. Таблиця 2 містить головні чинники, що впливають на кожен з періодів кадрового планування організації.

У табл.1 наводяться фактори, що впливають на конкретні тимчасові рамки кадрового планування.


 Вступ. |  I. Методологічні основи менеджменту. |  Менеджер-керуючий. |  Многолинейная (функціональна) структура |  Контроль і регулювання в системі менеджменту. |  III. Технологія і методи менеджменту. |  IV. Соціально-психологічний аспект менеджменту. |  V. Розвиток неформальних організацій та їх характеристики. |  Тлумачний словник. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати
 фактор прогнозу  Короткострокове планування (до двох років)  Середньострокове планування (від двох до п'яти років)  Довгострокове планування (від п'яти років)
 попит  Виправдана зайнятість, включаючи зростання, зміни і оборот  Потреби виводяться з ресурсів і планів  У деяких організаціях аналогічно середньострокового, в інших - підвищення обізнаності в середовищі і технології - метод експертних оцінок
 Пропозиція  Перепис службовців без очікуваних втрат плюс можливі під-тримки залежних груп  Вакансії персоналу сподівання-ються виходячи з конкретних даних про підвищення вироб-водительности, похідних з планів розвитку  Керуючі очікування зміни характеристик службовців і майбутніх можливостей персоналу
 Мережа потреб-ності

 Менеджер-дипломат |  Організація в системі менеджменту.