Головна

Менеджер-дипломат

Серед навичок і умінь менеджера - здатність ведення переговорів виступає як значима властивість. Зараз менеджери вищої ланки витрачають велику частину свого часу на встановлення контактів.

Найважливішим вимогою до менеджера будь-якого рівня є вміння керувати людьми. Що значить управляти людьми?

Щоб бути хорошим менеджером необхідно бути психологом. Бути психологом - значить знати, розуміти людей і відповідати їм взаємністю. У цьому багато в чому допоможе мова жестів і рухів тіла. Вивчивши цю мову, менеджер зможе розуміти людей, їх дії, зможе домогтися взаємної згоди, довіри людей, а це найголовніше. Це сприяє укладенню вигідних угод і багато чому іншому.

Крім того, хороший менеджер повинен бути і організатором, і другом, і вчителем, і експертом у постановці завдань, і лідером, і людиною, яка вміє слухати інших і це тільки для початку. Він повинен знати досконало своїх прямих підлеглих, їх здатності і можливості виконання конкретної доручається ним роботи.

Менеджер повинен знати умови, що зв'язують підприємство і працівників, захищати інтереси тих і інших на справедливій основі, усувати нездатних з метою утримання єдності і правильності функціонування фірми.

1.5. Природа і визначення поняття лідерства.

Організація, яка домагається успіху, відрізняється від протилежних їй головним чином тим, що має більш динамічне та ефективне керівництво.

Питання лідерства викликали інтерес людей з давніх часів. Однак систематичне, цілеспрямоване і широке вивчення лідерства почалося тільки з часів Ф. Тейлора. Було проведено дуже багато досліджень. Проте все ще не існує повної згоди з приводу того, що таке лідерство і як воно має вивчатися.

Природа лідерства може бути краще зрозуміла, якщо його порівняти власне з керуванням. Бути менеджером і бути лідером в організації - це не одне і те ж.

Менеджер в своєму впливі на роботу підлеглих і побудові стосунків з ними перш за все використовує і покладається на посадову основу влади та джерела, її живлять. Лідер-ство як специфічний тип відносин управління грунтується більше на процесі соціального-ного впливу, а точніше, взаємодії в організації. Цей процес є набагато більш складним, який потребує високого рівня взаємозалежності його учасників. На відміну від собст-венно управління лідерство передбачає наявність в організації послідовників, а не підпорядкованих-наних. Відповідно відносини "начальник - підлеглий», властиві традиційному погляду на управління, заміняються відносинами «лідер - послідовник».

Так, якщо взяти за приклад директора заводу, то за посадою він є менеджером. Посада відкриває йому дорогу до лідерства. Процес впливу на людей з позиції займаної в організації посади називається формальним лідером. Однак у своєму впливі на людей директор не може покладатися тільки на займану посаду. Наочно це стає очевидним, коли з'ясовується, що один з його заступників, який має менше формальної влади, користується великим успіхом в управлінні у стресових і конфліктних ситуаціях і при вирішенні життєво важливих для підприємства проблем. Цей заступник користується підтримкою, довірою, повагою, а може бути, і любов'ю працівників за свою компетентність, розсудливість і добре ставлення до людей.

Бути менеджером ще не означає автоматично вважатися лідером в організації, тому що лідерству в значній мірі властива неформальна основа. Можна займати першу посаду в організації, але не бути в ній лідером. У вище наведеному прикладі в організації лідером скоріше буде вважатися заступник, ніж його безпосередній начальник - директор заводу.

Процес впливу через здібності і вміння чи інші ресурси, необхідні людям, як і одержав назву неформального лідерства. Неформальний характер лідерської позиції більшою мірою обумовлений використанням особистісної основи влади та джерел, її живлять. Ідеальним для лідерства вважається використання ефективного поєднання обох основ влади.

В ході вивчення проблеми лідерства вченими було запропоновано багато різних визначень даного поняття. Згідно Дж. Террі, лідерство - це вплив на групи людей, що спонукає їх до досягнення спільної мети. Р. Танненбаум, І. Вешлер і Ф. Массарик визначали лідерство як міжособистісна взаємодія, проявляється в певній ситуації за допомогою комунікаційного процесу і направлене на досягнення специфічної мети або цілей. Г. Кунц і С. О'Доннелл вважають, що лідерство пов'язане з впливом на людей, що переслідують досягнення спільної мети.

Сила і примус за лідерства часто заміняються спонукою і натхненням. В результаті лідерського підходу вплив грунтується на прийнятті людьми вимог лідера без явного або прямого прояви влади. Здатність лідера впливати на людей дає йому можливість використовувати владу і авторитет, одержувані від його послідовників.

Лідерство - це тип управлінської взаємодії (в даному випадку між лідером і послідовником), заснований на найбільш ефективному для даної ситуації поєднанні различ-них джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей. З цього і інших визначень лідерства випливає, що лідерство є функцією лідера, послідовників і ситуаційних змін.

Важливо також відзначити, що управлінська взаємодія типу «лідер-послідовник» не обов'язково передбачає його ієрархічний характер, як має місце в разі відносин «начальник-підлеглий». Лідерство, як і влада, - це потенціал, наявний у людини.

Основою лідерства є специфічний тип відносин управління, або лідерський тип. Це відношення «лідер-послідовники». Історично лідерський тип стосунків виник набагато раніше відносин «начальник-підлеглий», що з'явилися і оформилися в період першої промислової революції.

Починаючи з дитячих років, проходження за лідером сприймається усіма досить естест-венно. Це і батьки в сім'ї, це і вчителі в школі, це і герої, з ким молоді люди хочуть себе асоціювати. Присутність в індивідуальному мікроскопі людей іміджу лідера настільки ж стара, як і сама людина. Більшістю визнається факт, що лідерство ототожнюється з готівкового о-Чієм пов'язаних з психікою людини відносин між лідером і його послідовниками. Рання стадія лідерських відносин управління характеризується тим, що хтось один займає в співтоваристві центральну позицію, а всі інші розташовуються як би на периферії. Управ-ня здійснюється через централізовану владу, яка переважає над усім суспільством.

При даному типі керівництва послідовник витрачає свої сили на благо групи, організації, очолюваної лідером, не маючи фактично ніяких особистих прав. Цей варіант лідерських відносин отримав назву відносин «майстер - раб». Влада лідера в цьому випадку абсолютна і може поширюватися на рішення про життя і смерті членів веденого спільноти. Зазвичай зміна обраного лідером курсу дій вже не у владі послідовників.

Ефективність організації, заснованої на цьому ранньому типі лідерських відносин, проявляється в її здатності швидко, в короткі терміни виконувати досить складні завдання в найменш сприятливих умовах. Це досягається шляхом згуртування всіх навколо одного лідера. Однак це одночасно є і слабкістю даного типу відносин. По-перше, це обумовлено тим, що проведення будь-яких організаційних змін залежить від наявності у лідера відповідних бажань. По-друге, досягнувши мети, лідер часто намагається утримувати свою владу штучним ускладненням ситуації, що не завжди буває в інтересах інших членів організації. По-третє, догляд або усунення лідера засмучує організаційну ситуацію на невизначений час, що в свою чергу призводить до відповідного зниження ефективності.

В цілому лідерські відносини відрізняє те, що послідовники визнають лідерство склад-ної частиною групи, організації тільки тоді, коли воно довело свою компетентність і цін-ність. Лідер отримує свою владу від послідовників, оскільки вони визнають його як лідера. Для підтримки своєї позиції лідер повинен надавати їм можливість удовлет-Воря свої потреби, які не можуть бути досягнуті за іншим. У відповідь вони удовлет-Воря лідерську потребу у владарювання і підвищенні над ними, а також надають йому необхідну підтримку в досягненні організаційних цілей. Невдачі спіткають лідерів з різних причин, але успіх до лідерів приходить багато в чому при наявності у них досить однакових здібностей і вмінь. Вивчення досвіду роботи лідерів - практиків свідок-ствует, що для успіху їм необхідно мати здатність створювати образ майбутнього стану організації та доведення його до послідовників. Також успішного лідера характеризує те, що він наділяє послідовників відповідними правами і повноваженнями щодо здійснення вираженої в баченні мети, може визнати свої слабкі сторони і залучити для їх усунення необхідні ресурси, в тому числі і людські.

Лідер стає привабливим для послідовників завдяки вмінню бачити те, що в кінцевому рахунку буде досягнуто в результаті його і послідовників зусиль. Однак це не будь-яка мета або будь-який стан організації в майбутньому.

1.6. Лідер і менеджер.

Лідерство - це не управління. Управління концентрує увагу на тому, щоб люди робили правильні речі.

Менеджер - це людина, яка направляє роботу інших і несе персональну відпові-ності за її результати. Хороший менеджер вносить порядок і послідовність у виконуємо-емую роботу. Своє взаємодія з підлеглими він будує більше на фактах і в рамках встановлених цілей. Лідер надихає людей і вселяє ентузіазм в працівників, передаючи їм своє бачення майбутнього і допомагаючи їм адаптуватися до нового, пройти етап змін. Менед-жери мають тенденцію займати пасивну позицію по відношенню до цілей. Найчастіше вони за потребою орієнтуються на кимось встановлені цілі і практично не використовують їх для проведення змін. Лідери, навпаки, самі встановлюють свої цілі і використовують їх для зміни ставлення людей до справи.

Менеджери схильні розробляти свої дії в деталях і в часі, планувати при-потяг і використання необхідних ресурсів для того, щоб підтримувати організаційну ефективність. Лідери домагаються цього ж або більшого шляхом бачення майбутнього і шляхів його досягнення, не вникаючи при цьому в оперативні деталі і рутину.

Менеджери вважають за краще порядок у взаємодії з підлеглими. Вони будують свої відносини з ними відповідно тим ролям, які підлеглі грають у запрограм-мировалось ланцюжку подій або формальному процесі прийняття і реалізації рішень. Це багато в чому походить від того, що менеджери бачать себе певною частиною організації або членами особливого соціального інституту. Лідери підбирають і тримають людей, які розуміють і поділяють їхні погляди та ідеї, що відображаються в лідерський баченні. Лідери враховують потреби працівників, сприймаються ними цінності і рушійні ними емоції. Лідери схильні до використання емоцій і інтуїції і завжди готові викликати у своїх послідовників сильні почуття, типу любові і ненависті. Лідери не пов'язують повагу до себе з приналежністю до певної організації.

Менеджери забезпечують досягнення цілей підлеглими, контролюючи їхню поведінку і реагуючи на кожне відхилення від плану. Лідери будують свої відносини з підлеглими на довірі, мотивуючи і надихаючи їх. Вони кладуть довіру в основу групової спільної роботи.

Використовуючи свій професіоналізм, різні здібності та вміння, менеджери концен-Трір свої зусилля в сфері прийняття рішень. Вони намагаються звузити набір шляхів вирішення проблеми. Рішення часто приймаються на основі минулого досвіду. Лідери, в протипожежні-хибність, роблять постійні спроби розробки нових та неоднозначних вирішень проблеми. А найголовніше, після того, як проблема вирішена, лідери беруть на себе ризик і тягар виявлення нових проблем, особливо в тих випадках, коли існують значні можливості для отримання відповідної винагороди.

Очевидно, що на практиці не спостерігається ідеального дотримання цих двох типів відношень управління. Дослідження показують, що значна група менеджерів багато в чому володіє лідерськими якостями. Однак зворотний варіант зустрічається в реальному житті рідше.

1.7. Концепції ситуаційного лідерства

Невдачі, які традиційні концепції у визначенні універсального стилю ефективного лідерства, спонукали вчених до розробки нових підходів до вивчення лідерства. Відповідь почали шукати в рамках ситуаційних теорій, що дозволяють повніше розглянути лідерство і його наслідки. Головною ідеєю ситуаційного підходу була пропозиція, що лідерська поведінка повинна бути різним у різних ситуаціях. Ситуаційний підхід до вивчення лідерства досліджує взаємодію різних ситуаційних змінних для того, щоб виявити причинно-наслідковий зв'язок в відносинах лідерства, що дозволить передбачити можливу поведінку лідера та наслідки цієї поведінки.

1.7.1. Модель ситуаційного лідерства Фідлера.

Фреда Фідлера справедливо вважають засновником теорії ситуаційного лідерства. Його мо-дель, роботу над якою він почав в середині 60-х років, дозволяє передбачити ефективність робочої групи, що її веде лідером. У моделі використовуються три ситуаційні змінні, що дають можливість визначити ступінь сприятливості або контрольованості ситуації для певного лідерського стилю.

Для вимірювання та визначення лідерського стилю Фідлер запропонував використовувати розробити конструкцію танную їм шкалу характеристик найменш предпочитаемого працівника. Відповідно до цієї шкали, респонденти, відзначаючи бали по кожній з позицій шкали, повинні описати гіпотеті-чний особистість, з якою вони могли б працювати найменш успішно.

Використання цієї моделі ведеться за такими основними напрямками. Модель позво-ляет підбирати керівника відповідності зі сформованою в організації або групі ситуацією. Модель також підказує шлях зміни ситуації, якщо не можна з якихось причин змінити керівника. Зрештою керівник сам може зробити що-небудь для зміни ситуації на свою користь.

Модель дає підстави для твердження того, що керівника, незважаючи на те, що це дуже важко, можна навчити тому, як стати ефективним лідером. Це набагато важче, ніж змінити ситуацію, в якій знаходиться лідер. Однак, на думку Фідлера, через навчання і досвід все-таки можна поліпшити здібності лідера використовувати влада і вплив в умовах найкращого сприяння. Це означає, що програма навчання може бути корисною лідеру, орієнтованому на відносини. Але, в той же самий час, вона може принести шкоду лідеру, орієнтованому на роботу.

1.7.2. Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда.

Дана модель, так само як і інші концепції ситуаційного лідерства, передбачає по-позову одного єдиного вірного шляху для досягнення ефективного лідерства. Замість цього вона робить упор на ситуационность лідерської ефективності. Одним з ключових чинників ситуационности модель називає зрілість послідовників, яка визначається ступенем наявності у людей здібностей та бажання виконувати поставлену лідером завдання.

Авторами моделі були виділені чотири стадії зрілості послідовників.

1. Люди не здатні і не бажають працювати. Вони або некомпетентні, або не впевнені в собі.

2. Люди не здатні, але бажають працювати. У них є мотивація, але немає навичок і вмінь.

3. Люди здатні, але не бажають працювати. Їх не приваблює те, що пропонує керівник.

4. Люди здатні і бажають робити те, що пропонує їм лідер.

Залежно від ступеня зрілості послідовників лідер повинен коригувати свої дей-наслідком, що відносяться до встановлення відносин з підлеглими і з структурування самої роботи. Таким чином, модель будується на визначенні лідером відповідних ситуації, що склалася рівнів для поведінки в області відносин (підтримка послідовників) і для поведінки, що відноситься до роботи (директивність).

Поведінка в області відносин пов'язано з необхідністю для лідера більше прислу-Шива до підлеглих, надати їм підтримку, надихати їх і залучати до участі в управлінні. Поведінка, що відноситься до роботи, вимагає від лідера проведення роз'яснювальної роботи з послідовниками з приводу того, що і як вони повинні робити для того, щоб виконати поставлене перед ними завдання. Лідери, орієнтовані на таку поведінку, структурують, контролюють і уважно стежать за тим, як підлеглі працюють. Поєднання цих двох типів лідерського поведінки дозволило в рамках даної моделі виділити чотири основних лідерських стилю, кожен з яких найбільше відповідає певній мірі зрілості послідовників: який вказує, що переконує, що бере участь, делегує.

Би стиль є кращим в разі низької зрілості послідовників. Лідер змушений виявляти високу директивність і ретельний нагляд за працівниками, допомагаючи таким чином людям, не здатним і не бажаючим взяти на себе відповідальність по роботі, усунути невпевненість в тому, що робота буде закінчена.

Переконує стиль є кращим для використання в умовах помірно низькою зре-лості послідовників, реалізуючи в рівній мірі директивність і підтримку тим, хто не здатний, але бажає працювати. Керівник, який використовує цей стиль, допомагає їм шляхом пояснення і вселяє в них впевненість у можливість виконання завдання.

Бере участь стиль є кращим при помірно високою зрілості послідовників. Здатні до роботи, але не бажають її виконувати, підлеглі потребують партнерство з боку лідера, щоб бути більш мотивованими на виконання роботи. Представляючи таким людям можливість брати участь у прийнятті рішень на своєму рівні, керівник використовує даний стиль, щоб викликати у послідовників бажання виконувати завдання.

Делегирующий стиль є кращим для керівництва високо зрілими послідовниками. Стиль характеризується незначною директивностью і підтримкою працівників.

Це дозволяє послідовникам, здатним і бажаючим працювати, взяти на себе максимум відповідальності за виконання завдання. Даний лідерський стиль сприяє розвитку творчого підходу до роботи.

Менеджери проявляють великий інтерес до цієї моделі в зв'язку з її відносною простотою і гнучкістю у виборі необхідного стилю відповідно до ступеня зрілості послідовників.

1.7.3. Модель ситуаційного лідерства Стинсона-Джонсона.

Модель констатує, що хоча інтерес до відносин з боку лідера важливіший в разі, коли послідовники виконують високо структуровані роботу, рівень інтересу до роботи при цьому повинен визначатися лідером в залежності, як від характеристик послідовно-вателей, так і характеру самої роботи, виконуваної ними.

Згідно з моделлю високий інтерес до роботи з боку лідера ефективний в наступних двох ситуаціях:

1. Робота високо структурована і послідовники мають сильну потребу в досягненні і незалежності. При цьому вони мають великі знання і досвідом, ніж їм необхідно для виконання роботи.

2. Робота не структурована, і послідовники не відчувають потреби в досягненні і незалежності. До того ж їх знання та досвід нижче необхідного рівня.

Низький інтерес до роботи ефективний для лідера в наступних двох ситуаціях:

1. Робота високо структурована і послідовники не відчувають потреби в досягненні і незалежності при наявності у них достатніх знань і досвіду для виконання даної роботи.

2. Робота не структурована, і послідовники мають сильну потребу в досягненні і незалежності при наявності у них великих знань і досвіду для виконання даної роботи.

Модель переконує її користувачів, що характеристики послідовників (їх потреба в досягненні і незалежності і їх рівень знань і досвіду) є критичними при виборі лідером ефективного стилю.

1.7.4. Порівняльний аналіз ситуаційних моделей лідерства.

У розглянутих моделях робиться спроба визначити різні лідерські стилі і обгрунтувати за допомогою ситуаційних змінних ефективність їх застосування. Разом з тим моделі мають суттєві відмінності по набору аналізованих лідерських стилів, по набору ситуаційних чинників і шляхів знаходження зв'язку між ними. По різному в моделях визначається ефективність лідерства. Так, у Фідлера - це рівень виконання роботи, у Херсея і Бланшарда - до цього ще додається задоволеність працівника. Моделі Фідлера, Херсея і Бланшарда корисніші для підвищення індивідуального рівня виконання роботи.

1.8. Ефективність менеджменту.

Ефективність менеджменту - це результативність управлінської діяльності. Ефективна від-ність менеджменту проявляється через ефективність (результативність) основної діяльності.

Критерії результативності діяльності організації можуть бути наступними:

1. Дієвість - ступінь досягнення цілей організації.

2. Економічність - співвідношення необхідного і фактичних витрат ресурсів.

3. Якість - відповідність характеристик продукції (послуг) стандартам і вимогам споживачів.

4. Прибутковість - співвідношення між доходами і сумарними витратами.

5. Продуктивність - співвідношення обсягу продукції (послуг) за певний період в натуральних, вартісних та інших показників і витрат ресурсів, які відповідають цій обсягу продукції (ресурсів: трудових, матеріальних, фінансових і ін.)

6. Якість трудового життя - умови праці працівників.

7. Інноваційна активність - впровадження нововведень в різних функціональних областях діяльності організації.

Економічні показники ефективності управління:

1. Еу = П / Zу, де

Еу - показник ефективності; Zу - витрати на управління; П - прибуток організації.

2. Кч = Чу / Ч, де

Кч - коефіцієнт чисельності управлінських працівників; Чу - чисельність працівників управ-ління; Ч - загальна чисельність працівників організації.

3. Кз = Зу / З, де

Кз - коефіцієнт витрат на управління; Зу - витрати на управління; З - загальні витрати органі-зації.

4. До зп = Зу / ОП, де

До зп - коефіцієнт витрат на управління на одиницю продукції, що випускається (послуг, що надаються); ОП - кількість або обсяг продукції, що випускається (послуг, що надаються).

Ознаки ефективного менеджменту такі:

- Максимальну увагу споживачам;

- Людина - головний ресурс організації;

- Орієнтація на дію;

- Розвиток самостійності і підприємливості.

- Орієнтація на загальнофірмові цінності;

- Вірність своїй справі;

- Простота і скромність;

- Сильні лідери.

Підвищення ефективності менеджменту в організації має здійснюватися на основі системного підходу. Одним з можливих варіантів такого розгляду є схема «7-С» (рис.1) компанії Маккинзи, в якій виділено сім взаємопов'язаних напрямків аналізу, оцінки та вдосконалення системи управління організацією.

На основі аналізу результатів діяльності організації та дослідження її системи управління розробляються і здійснюються такі заходи щодо підвищення ефективності менеджменту, яка охоплює усі основні елементи «схеми 7-С».

 
 


Мал. «Схема 7 - С» компанії Маккинзи

1. Удосконалення структури управління організацією, максимальне її спрощення, децентралізація більшості функцій, визначення повноважень керівників з урахуванням кваліфікації та особистих якостей.

2. Вироблення стратегії розвитку організації на основі аналізу її сильних і слабких сторін, раз-работка філософії і політики організації, що охоплює всі її функціональні області.

3. Розробка інформаційної системи організації, що забезпечує ефективну коммуни-ційний зв'язок між співробітниками і підрозділами. Розробка системи прийняття рішень, правил і процедур управління, системи стимулювання.

4. Необхідна для ефективної професійної діяльності сума навичок накопичується за допомогою системи постійного підвищення кваліфікації працівників на основі навчання, перепідготовки, розвитку ініціативи, творчості.

5. Розробка системи підбору, навчання, оцінки та розміщення керівних кадрів, планують-вання кар'єри керівників, застосування стилю керівництва, адекватного внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на організацію.

6. Застосування найбільш ефективних методів підбору персоналу, його оцінки, формування працездатного, спільного складу працівників, створення максимально сприятливого соціально-психологічного клімату.

7. Наполеглива робота по створенню культури організації, вироблення спільних цінностей, визнаних і схвалюваних співробітниками.

Однак, бувають і найбільш часто зустрічаються причини опору людей змін:

- Відсутність переконаності в необхідності змін;

- Невдоволення змінами, насаджуваними зверху;

- Невдоволення несподіванками;

- Страх перед невідомістю;

- Небажання мати справу з непопулярними проблемами;

- Страх перед нездатністю виконати що-небудь або невдачею;

- Небажання змінювати сформований порядок, звички, взаємини;

- Відсутність поваги і довіри до особи, яка керує змінами.

Контрольні (тестові) питання.

Підтвердіть або спростуйте наведені нижче твердження відповідями: так - ні.

1. Менеджмент - це область знань і професійної діяльності, спрямованих на формування і досягнення цілей організації шляхом раціонального використання наявних ресурсів.

2. Основна мета маркетингу - забезпечення гармонії в розвитку організації.

3. На утримання маркетингу не впливає тенденція розвитку організації.

4. Основні фактори, що впливають на становлення і розвиток менеджменту в Російській економіці:

- Формування ринкового механізму і поєднання його з державним регулюванням;

- Загострення внутрішньої конкуренції внаслідок обмеженості ресурсів і зниження попиту на традиційні продукти.

5. Зміст маркетингу не розглядається як наука і мистецтво управління.

6. Категорія менеджменту - не більше загальні і функціональні поняття.

7. Склад основних категорій менеджменту: об'єкти і суб'єкти, функції, види, методи, принципи.

8. Суб'єктом менеджменту, його основоположною категорією є організація.

9. Суб'єкти менеджменту - це керівники різного рівня, що займають постійну посаду в організації і наділені повноваженнями в області прийняття рішень.

10. Загальний менеджмент полягає в управлінні певними сферами діяльності.

11. Функціональний менеджмент не полягає в управлінні певними сферами діяльності організації.

12. Стратегічний менеджмент передбачає вироблення набору стратегій, їх розподіл у часі.

13. Оперативний менеджмент передбачає розробку тактичних і оперативних заходів, спрямованих на практичну реалізацію прийнятих стратегій розвитку підприємства.

14. Функції менеджменту не визначають стійкий склад специфічних видів діяльності.

15. Методи менеджменту - це система правил і процедур вирішення різних завдань управління з метою забезпечення ефективності розвитку організації.

16. Принципи менеджменту - це загальні закономірності і стійкі вимоги, при недотриманні яких забезпечується ефективність розвитку організації.

17. Цілісність визначає необхідність розгляду організації як цілісної соціально-економічної системи.

18. Ієрархічна впорядкованість не регламентує рівень диференціації процесів менеджменту в організації.

19. Наукова обґрунтованість і оптимізація формують необхідність використання наукового підходу для обґрунтування управлінських рішень.

20. Поєднання централізації і децентралізації не встановлює вимогу раціонального розподілу управлінських процедур.

21. Демократизація передбачає використання поведінкових інструментів менеджменту для мотивації продуктивної співпраці менеджерів.

22. Поділ праці - форма співпраці, при якій окремі ділянки виробничого процесу або групи виконують різні, і притому що доповнюють одна одну, трудові операції.

23. Спеціалізація - не обрання будь-якої області діяльності.

24. Кооперація - форма праці, при якій багато осіб планомірно і спільно беруть участь в одному і тому ж процесі праці або в різних, але пов'язаних між собою процесах праці.

25. Епосі масового виробництва не властиво: випускати стандартну продукцію; ринок неограні-чен; критерій - низька собівартість.

26. Фаза масового збуту характеризується:

- Випуск дифференцируемой продукції;

- Сплеск конкуренції;

- Розвиток маркетингу;

- Увагу на імідж фірми.

27. Постіндустріальна епоха:

- жорстка конкуренція ;

- Інтернаціоналізація підприємництва;

28. Промислова інженерія містить систему заходів з наукової організації виробничих процесів-сов на основі поглибленого поділу праці і застосування спеціальної техніки і технології.

29. Адміністративний підхід не формує систему заходів щодо раціоналізації виробництва і управління.

30. Головна ідея бюрократичної моделі - чіткий поділ завдань, обов'язків і компетенцій робіт-ників, спеціалізація функцій, керівництво за чітко встановленими правилами. Психотехнический підхід не досліджує фізіологічні та ергономічні фактори впливу на продуктивність персоналу.

31. Ідея школи людських відносин - вивчити, як формуються соціальні групи і як вони стають продуктивною співтовариством.

32. Ідея емпіричної школи - збір і узагальнення матеріалів практики і розробка на цій основі рекомендацій.

33. Організація не класифікуються за цільовим призначенням.

34. Організація - один з основних суб'єктів господарських відносин в ринковій економіці.

35. Організації - це закриті соціально-економічні системи.

36. Відкриті соціально-економічні системи мають такі особливості:

- Унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах;

- Здатність адаптуватися до умов, що змінюються;

- Здатність і прагнення до целеобразованию.

37. Система - це сукупність взаємопов'язаних елементів, що не утворюють єдине ціле.

38. Функціональні області діяльності - основні види діяльності, об'єднані специфічною метою і однорідністю взаємопов'язаних завдань.

39. Виробничий процес - сукупність трудових і природних процесів, в результаті взаємодії-дії яких сировина і матеріали перетворюються в готову продукцію.

40. Предмети праці - це комплекс речей, на які людина впливає в процесі праці за допомогою засобів праці.

41. Засоби праці - це матеріальні засоби, за допомогою яких людина не впливає на предмет праці.

42. Засоби праці - це знаряддя і матеріальні умови праці.

43. Праця - це цілеспрямована діяльність персоналу, пов'язана з перетворенням вихідної сировини в готову продукцію.

44. На стадії створення обґрунтовується життєздатність ідеї створення і розвитку організації.

45. На стадії розвитку не провадиться становлення виробництва.

46. ??На стадії зростання відбувається розширення масштабів виробництва.

47. На стадії зрілості не відбувається падіння обсягів продажів і доходів.

48. На стадії загасання відбувається падіння прибутку, зниження платоспроможності.

49. Менеджери - це керівники, які мають безпосередніх підлеглих або працівників.

50. Загальні завдання менеджерів:

- Визначення перспективних і поточних цілей;

- Розподіл функцій, завдань, встановлення норм;

- Контроль, оцінка та аналіз діяльності групи в цілому і кожного підлеглого окремо;

- Ділове спілкування, бесіди і переговори з замовниками і т.д.

51. Якості менеджера:

- Формування ефективної команди;

- Спостережливість;

- Інтернаціональна спрямованість;

- освіта;

52. Термін «менеджер» не вживається стосовно до організатора конкретних видів робіт в рамках окремих підрозділів або програмно-цільових груп.

53. Від менеджера-керівника не вимагається володіння навичками підприємництва.

54. Управлінське рішення - це творчий акт суб'єкта управління.

55. Найважливіша вимога до менеджера будь-якого рівня - вміння управляти людьми.

56. Менеджер повинен знати умови, що зв'язують підприємство і працівників, захищати інтереси тих і інших на справедливій основі, усувати нездатних з метою утримання єдності і правильності функціонування фірми.

57. Бути менеджером і бути лідером в організації не одне і те ж.

58. На відміну від власне управління лідерство передбачає наявність в організації послідовників, а не підлеглих.

59. Процес впливу через здібності і вміння чи інші ресурси, необхідні людям, отримали назву неформального лідерства.

60. Сила і примус при лідерстві нечасто замінюються спонуканням і натхненням.

61. Лідерство - це тип управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей.

62. Основою лідерства не є специфічний тип відносин управління.

63. У цілому лідерські відносини відрізняє те, що послідовники визнають лідерство складовою частиною групи, організації тільки тоді, коли воно довело свою компетентність і цінність.

64. Лідер стає привабливим для послідовників завдяки вмінню бачити те, що в кінцевому рахунку буде досягнуто в результаті його і послідовників зусиль.

65. Управління концентрує увагу на тому, щоб люди робили правильні речі, а лідерство - на тому, щоб люди робили речі правильно.

66. Менеджери не схильні розробляти свої дії в деталях і в часі.

67. Менеджери воліють порядок у взаємодії з підлеглими.

68. Лідери не будують свої відносини з підлеглими на довірі.

69. Модель Фідлера не дозволяє підбирати керівника відповідності зі сформованою в організації ситуацією.

70. Модель Фідлера дає підстави для твердження того, що керівника, незважаючи на те, що це дуже важко, можна навчити тому, як стати ефективним лідером.

71. Авторами моделей ситуаційного лідерства були виділені 4 стадії зрілості послідовників.

72. Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда будується на визначенні лідером відповідних ситуації, що склалася рівнів для поведінки в області відносин і для поведінки, що відноситься до роботи.

73. Модель ситуаційного лідерства Стинсона-Джонсона констатує, що високий інтерес до роботи з боку лідера ефективний в наступних двох ситуаціях:

- Робота високо структурована і послідовники мають сильну потребу в досягненні і незалежності;

- Робота не структурована, і послідовники не відчувають потреби в досягненні і незалежності.

74. Модель Стинсона-Джонсона переконує її користувачів, що характеристики послідовників не є критичними при виборі лідером ефективного стилю.

75. Ефективність менеджменту - це результативність управлінської діяльності.

76. Критерії результативності:

- Дієвість;

- Якість;

- Продуктивність;

- Інноваційна активність.

77. Еу = Zy / П, де

Еу - показник ефективності управління; Zу - витрати на управління; П - прибуток організації.

78. Кч = Чу / Ч, де

Кч - коефіцієнт чисельності управлінських працівників; Чу - чисельність працівників управління;

Ч - загальна чисельність працівників організації.

78. Кз = Зу / З, де

Кз - коефіцієнт витрат на управління; Зу - витрати на управління; З - загальні витрати організації.

80. Ознаки неефективного менеджменту:

- Максимальну увагу споживачам;

- Орієнтація на дію;

- Вірність своїй справі.

81. Заходи щодо підвищення ефективності менеджменту:

- Вдосконалення структури управління організації;

- Вироблення стратегії розвитку організації

- Розробка системи підбору, навчання, оцінки та розміщення керівних кадрів;

- Наполеглива робота по створенню культури організації.

82. Причини опору людей змін:

- Невдоволення несподіванками;

- Страх перед невідомістю;

- Небажання змінювати сформований порядок;

- Відсутність поваги і довіри до особи, яка керує змінами;

- Невдоволення змінами, насаджуваними зверху.



 Менеджер-керуючий. |  II. Система функцій менеджменту.

 Вступ. |  I. Методологічні основи менеджменту. |  Організація в системі менеджменту. |  Многолинейная (функціональна) структура |  Контроль і регулювання в системі менеджменту. |  III. Технологія і методи менеджменту. |  IV. Соціально-психологічний аспект менеджменту. |  V. Розвиток неформальних організацій та їх характеристики. |  Тлумачний словник. |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати