На головну

Ризики при наймі персоналу

  1. Compliance-ризики.
  2. III. ГОТОВНІСТЬ ПЕРСОНАЛУ І ОБЛАДНАННЯ До проведення реанімаційних заходів
  3. V??. ризики
  4. адаптація персоналу
  5. Адаптація персоналу.
  6. Аналіз мотивації персоналу на переробному підприємстві
  7. Аполлос, Акила і Прискилла (18: 24-28).
 ознака  ризики роботодавця  можливості кандидата
 Вік (солідний)
  • здоров'я
  • Несумісність з колективом, якщо останній молодий, а позиції рівнозначні
  • Переглянути свої можливості. Зіставити їх з пропозиціями на ринку
  • Продовжити пошук організації, з якою ваші цілі збігаються
 Вік (молодий)
  • Недосвідченість, ризик матеріальних втрат, пов'язаний з використанням службових обов'язків
  • Несумісність з потребами організації
  • Високі зарплатні очікування
  • Вибір сфери діяльності, що відповідає вашим потребам і інтересам роботодавців
  • Переглянути свої матеріальні запити
  • Продовжити пошук організації, з якою ваші цілі збігаються
 Стать жіноча)
  • Неготовність до відповідальних посад, стресів
  • Високий ризик матеріальних втрат у разі провалу глобального проекту
  • Переглянути свою роль
  • Продовжити пошук організації, з якою ваші цілі збігаються
 
 Пол (чоловічий)
  • Несумісність з колективом, якщо він жіночий
  • Нічого не поробиш. Краще продовжити пошук організації з відповідною вам і компанії статево-віковою структурою
 Національність
  • Дозвіл культурного єдності
  • Шукати інтернаціональну організацію - швидше за все іноземну
 громадянство
  • Дороге оформлення в штат іноземного громадянина
  • Шукати велику організацію, яка зможе понести витрати, пов'язані з оформленням іноземного громадянина
 провінційність
  • Недостатня динамічність співробітника
  • Нічого не поробиш, краще продовжити пошук компанії або сфери діяльності без незвичних навантажень

Тема.3 Удосконалення системи відбору персоналу.

Удосконалення методів оцінки персоналу.

Ассессмент-центр як метод відбору фахівців.

Формування «набору» професійно-важлива якостей як основи відбору персоналу.

Удосконалення змістовної і процедурної складових процесу відбору персоналу

Ділова оцінка при відборі персоналу - цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик людини вимогам посади або робочого місця.

Розрізняють два основних види ділової оцінки персоналу:

оцінка кандидатів на вакантну посаду або робоче місце при відборі персоналу

і поточна періодична оцінка співробітників при атестації персоналу.

При необхідності можуть проводитися додаткові оцінки при відборі кандидатів на навчання, просування по службі, для зарахування в резерв, скорочення і т. П. Оцінка можлива також за результатами навчання, при контролі ходу адаптації працівників і т. П.

Відбір персоналу - частина процесу найму персоналу, пов'язана з виділенням одного або кількох кандидатів на вакантну посаду серед загального числа людей, що претендують на цю посаду. Відбір персоналу, як уже зазначалося, здійснюється не тільки при наймі працівників, і тому в загальному випадку його слід розглядати як процес відбору кого-небудь за встановленими критеріями з використанням певних методів оцінки із загального числа працівників, які відповідають цим критеріям.

В умовах ринкової економіки відбір працівників проводиться особливо ретельно. В даний час перейшли до активних методів пошуку і вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити в організацію якомога більше претендентів, які відповідають вимогам, удосконалюється процедура самого відбору. У минулому керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію і досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки приводили до звільнення працівника і його заміні новим. Такий підхід в сучасних умовах стає не тільки неефективним з точки зору забезпечення потреб в кваліфікованій робочій силі, але і просто дорогим.

У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники і функціональні служби. Ці служби повинні бути укомплектовані професійними психологами, щоб використовувати найсучасніші методи.

Безпосередній керівник, а іноді і більш широке коло керівників беруть участь у відборі на початковому і заключному етапах. Їм належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади і виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.

Найму працівника передує чітке уявлення про функції, які він буде виконувати, завдання та посадові обов'язки, права і взаємодіях в організації. Виходячи з заздалегідь сформульованих вимог, вибирають відповідних людей на конкретну посаду, і їх відповідності цим вимогам надається велике значення.

В американській практиці визнано, що правильні кадрові рішення не можуть бути знайдені доти, поки вимоги до посади не визначені настільки добре, що окремі кандидати можуть бути порівняємо щодо встановлених нормативів.

При визначенні вимог до кандидатів на посаду керівників в американських фірмах базуються на правилах, які можна сформулювати наступним чином.

1. Будь-який вибір посадової особи є неминучий компроміс -навіть кращі працівники мають недоліки, ключем до відбору повинно служити чітке уявлення про те, які якості є дійсно необхідними для даної посади, а якими при необхідності можна знехтувати.

2. Різні комбінації якостей можуть бути рівноцінними для виконання посади.

3. Керівники та фахівці повинні звернути увагу на часто допускаються помилки і при встановленні вимог до посади проводити чітке розходження між якостями, які потрібно обов'язково мати перед надходженням на роботу, і тими, які можна придбати вже після надходження. Не слід вводити без необхідності додаткових вимог до кваліфікації. Відносно посади, на яку мало претендентів, це особливо небажано. У таких випадках вимоги до посади треба обмежити якостями, за відсутності яких кандидат не зможе виконувати роботу.

4. Підвищення вимог до якостей сьогодні може позначитися на недооцінці загального потенціалу працівника і кваліфікації, на яку буде пред'явлений попит в майбутньому.

5. Чітке визначення вимог до посади має виключити неминучий суб'єктивізм оцінок.

6. Чим більше число, в розумних межах, кандидатів розглядається на кожну посаду, тим більша ймовірність того, що відбір дасть позитивні результати; чим менше кандидатів, тим імовірніше доведеться піти на серйозний компроміс по ряду важливих якостей.

7. При визначенні кваліфікаційних вимог для посади, що входить до складу вищого керівництва або іншої команди керівників, можна спробувати компенсувати окремі слабкі сторони цієї команди, зумовлені професійними і особистісними характеристиками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидата. Дослідження показують, що клімат організації, характери інших членів керівництва також зумовлюють специфічні риси, необхідні кандидатам на посаду.

Відбір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління за допомогою оцінки ділових і особистісних якостей кандидатів.

При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

1) суспільно-громадянська зрілість;

2) ставлення до праці;

3) рівень знань і досвід роботи;

4) організаторські здібності;

5) вміння працювати з людьми;

6) вміння працювати з документами і інформацією;

7) вміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення;

8) здатність побачити і підтримати передове;

9) морально-етичні риси характеру.

Перша група включає наступні якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; вміння прислухатися до критики, бути самокритичним; активну участь у громадській діяльності; володіння високим рівнем політичної грамотності.

Друга група об'єднує такі якості: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи.

Третя група включає такі якості: наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді; знання об'єктивних основ управління виробництвом; знання передових методів керівництва; стаж роботи в даній організації (в тому числі на керівній посаді).

У четверту групу входять такі якості: вміння організувати систему управління, свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці; здатність до оцінки можливостей і праці інших.

П'ята група включає такі якості, як уміння працювати з підлеглими; вміння працювати з керівниками різних організацій; вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити і закріпити кадри.

У шосту групу входять якості: вміння коротко і ясно формулювати цілі; вміння складати ділові листи, накази, розпорядження, чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її в своїй праці, вміння читати документи.

Сьома група представлена ??наступними якостями: вміння своєчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці, вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни, вміння володіти собою; впевненість в собі.

Восьма група об'єднує якості: вміння побачити нове; розпізнавати і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів, розпізнавати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів; ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність і здатність йти на обгрунтований ризик.

У дев'яту групу входять такі якості, як чесність, сумлінність, порядність, принциповість, врівноваженість, витриманість, ввічливість, наполегливість, товариськість, привабливість, скромність, простота, охайність і акуратність зовнішнього вигляду, хороше здоров'я.

У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) ті позиції, які найважливіше для конкретної посади і організації, і додаються до них специфічні якості, якими повинен володіти претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні під час вступу на роботу, і якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду.

Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду і оцінці ступеня володіння ними кожним кандидатом (по кожній якості). Кандидат, найбільшою мірою володіє всіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду.

Щоб правильно визначити критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я і особисті характеристики. Еталонні рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик співробітників організації, добре справляються зі своїми обов'язками.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманим ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють більше освіту меншому. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на роботі, а критерії освіченості повинні неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, його відповідність передбачуваної діяльності.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу працівникам з досвідом. Одним із способів вимірювання досвіду роботи в організації є встановлення трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина досі працювала у цій організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи на певній посаді і т. Д.

Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості, силі, здоров'ю. З цією метою слід виявити фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників і використовувати ці дані як критерії, але тільки в тому випадку, якщо всі або більшість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, статечний працівник здатний на більше високоякісну роботу, ніж холостяк.

Другою важливою особистісної характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віці, повинен бути ретельно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих в організації. Занадто молоді і старі за віком працівники повинні піддаватися ретельному відбору.

Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим. Видатні особистісні якості особливо необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами.

ЕТАПИ ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ ПРИ ПРИЙНЯТТЯ НА РОБОТУ

відбір персоналу - Це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді.

мета відбору персоналу при прийомі на роботу полягає в тому, щоб вибрати з сукупності претендентів найбільш підходящого з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам організації і самого претендента.

процес відбору персоналу зазвичай складається з декількох етапів, які слідують пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частина претендентів або ж вони відмовляються від подальшої участі, приймаючи інші пропозиції. Основні етапи відбору наведені на малюнку.

На практиці зміст процесу відбору, наявність або відсутність окремих етапів, а також їх послідовність можуть змінюватися в залежності від характеру діяльності організації, специфіки вакантної посади, від можливостей кадрової служби, фінансових можливостей організації і т. Д.

Наприклад, тестування зазвичай не піддають працівників, які претендують на відносно прості роботи, для яких не потрібно навчання (наприклад, вантажники, різноробочі), або, навпаки, на роботу, яка вимагає високого рівня професійних знань (наприклад, юристи, викладачі). Довідку про стан здоров'я претендента запитують, як правило, для професій, що вимагають певного рівня розвитку фізичних якостей (наприклад, охоронці, вантажники), або для професій, що мають справу з продуктами харчування (продавці, працівники сфери громадського харчування, працівники дитячих дошкільних установ).

Для того щоб задовольняти поставленої мети, процес відбору повинен здійснюватися відповідно до чітких правил, бути добре формалізований, оформлений процедурно і підкріплений відповідними положеннями, інструкціями, типовими формами.

При відборі персоналу прийнято керуватися наступними принципами:

орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і добір не ідеальних кандидатів, яких в природі не існує, а найбільш походящих для даної посади. Відбір припиняється, якщо кілька людей не задовольняють висунутим вимогам, оскільки, швидше за все, самі вимоги завищені і їх потрібно переглядати;

відмова в прийомі нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо потреби в них немає;

забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, що пред'являються змістом роботи (освіту, стаж, досвід, а в ряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан);

орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри (хороший фахівець, скільки б йому не платили, завжди обходиться дешевше, ніж поганий), але не вищої кваліфікації, ніж цього вимагає робоче місце.

Вибір методу залежить від оцінюваних якостей (таблиця).

Таблиця

 оцінювані якості  Кращі методи оцінки
 Інтелект (кмітливість, швидкість мислення, здатність до абстрактного мислення та ін.)  Тести на інтелектуальний рівень
 Фізичні здібності (гострота зору, витривалість, реакція і ін.)  Спеціальні тести на рухові, сенсорні і інші здібності
 Соціальні здібності (комунікабельність, здатність до управління конфліктами та ін.)  Інтерактивні методи (співбесіда, дискусії в групах)
 Мотивація (матеріальні стимули, кар'єра, належність, ризик та ін.)  Тести з метою визначення мотивації до досягнення результатаДокументи соіскателяІнтервью
 Властивості особистості (емоційна стабільність, конфліктність та ін.)  Тести (опитувальники) Стрес-інтерв'ю
 Професійні знання і здібності  Тести (пробна робота) Документи претендента (дипломи з оцінками)
 Професійний досвід  Документи претендента (трудова біографія) Співбесіда

ОБГРУНТУВАННЯ КРИТЕРІЇВ ВІДБОРУ

При встановленні критеріїв відбору повинні бути дотримані наступні вимоги:

Необхідність і достатність критеріїв. Не слід перевантажувати процес пошуку, надмірно скорочуючи число можливих кандидатів, необгрунтовано збільшуючи число критеріїв, які використовуються в процесі відбору. Крім того, слід мати на увазі проблему «перенавчання» або «переобразованності» працівників, яка має місце в тому випадку, якщо працівник «занадто хороший» для даної роботи, коли реальна робота вимагає менше того, що вміє працівник. Наслідком цього є поступове зниження задоволеності роботою і в кінці кінців звільнення працівника.

повнота критеріїв. Вимога повноти критеріїв, використовуваних при відборі, означає, що вони повинні враховувати Усе ключові характеристики, важливі для успішної роботи на даній посаді. Неповнота критеріїв відбору може привести до того, що будуть відібрані кандидати, не задовольняють організацію за деяким важливим робочим показниками.

Надійність критеріїв. Відбір на підставі встановлених критеріїв має забезпечити точність і стійкість результатів. Результати, отримані в ході відбору, не повинні бути випадковими.

Валідність критеріїв відбору означає, що критерії відбору повинні відповідати змісту праці та вимогам посади, на яку проводиться відбір. Низька валідність критеріїв відбору може бути джерелом помилок.

Існує кілька основних методів визначення критеріїв відбору:

Проведення обстеження всіх вступників на роботу за даною спеціальністю (без попереднього відбору)з використанням комплексу медико-психологічних методів. Через кілька місяців на підставі порівняльного аналізу робочих показників нових працівників встановлюються показники, за якими розрізняються успішні і неуспішні співробітники. Ці показники беруться за основу при встановленні критеріїв, здатних прогнозувати професійну успішність.

Виділення серед працівників організації, що працюють за даною спеціальністю, групи успішних і групи неуспішних (Наприклад, виконують встановлену норму виробітку і не справляються з нею). Медико-психологічне обстеження дозволяє встановити показники, за якими були виявлені достовірні відмінності між порівнюваними групами. Ці показники і виступають згодом в якості критеріїв відбору.

Експертна оцінка, Коли критерії відбору виділяються на підставі досвіду або інтуїції фахівця (групи фахівців), добре знайомих як з методами відбору, так і з вимогами до посади, до роботи.

Аналіз роботи (посади) і виділення на цій основі найважливіших показників, необхідних для успішної роботи.

Аналіз роботи включає в себе:

Аналіз особливостей трудового процесу

Що в цілому являє собою робота (що, де, коли, як, чому робиться?)

Який необхідний обсяг повноважень, пов'язаних з прийняттям рішень, чи потрібно творчість.

У чому специфіка діяльності (індивідуальна, оперативна і т. П.), Які її тривалість, необхідні фізичні зусилля?

За що співробітник відповідає (підлеглі, фонди, фінанси)?

Які взаємини з керівництвом, колегами, підлеглими, співробітниками інших підрозділів, клієнтами, громадськістю?

Які вимоги пред'являються роботою до навичок, здібностям, освіті, досвіду, стажу, здоров'ю, мотивації?

Що являють собою умови праці (фізичні, соціальні, економічні)?

Ким проводиться внутрішній, зовнішній контроль?

Аналіз психологічних особливостей діяльності

Психологічні функції, що знаходяться під максимальним навантаженням і мають найбільшу важливість для роботи;

Особливості сприйняття простору і часу?

Характеристики динаміки і напруженості роботи в різні періоди;

Необхідні характеристики уваги і способи його організації;

Характеристики точності, складності, темпу, ритму виконання операцій;

Переважні установки в даному виді діяльності (швидкість, надійність і ін.);

Необхідна швидкість формування і зміни трудових і професійних навичок;

Необхідний обсяг і характер запам'ятовування інформації, вимоги до пам'яті (достовірність, короткочасність, оперативність);

Вимоги до швидкості, гнучкості, критичності мислення, швидкості переробки даних і прийняття рішень;

Вимоги до надійності виконавця;

Типові помилки;

Частота стресових ситуацій і вимоги до емоційної стійкості;

Вимоги до вольових якостей (сміливість, впевненість та ін.);

Вимоги до комунікативних властивостях.

Аналіз необхідних ділових та професійних якостей

Вимоги до здібностей (психомоторним, економічних, технічних та ін.);

Вимоги до рис характеру (принциповість, поступливість, оптимізм, наполегливість та ін.);

Вимоги до загальної і професійної спрямованості особистості;

Вимоги до досвіду;

Вимоги до психічних характеристиках (емоційність, збудливість, темперамент, уважність, уява);

Вимоги до знань, умінь, навичок, кваліфікації;

Додаткові вимоги до керівників (здатність приймати оперативні і нестандартні рішення, швидко оцінювати обстановку, домагатися поставлених цілей).

Аналіз посади дозволяє:

визначити вимоги до посади;

встановити критерії, які використовуються в процесі відбору на відповідні вакансії;

скласти особистісну специфікацію;

розробити посадові інструкції.

Тестовими оцінками КАНДИДАТІВ

Одним з методів, використовуваних для полегшення ухвалення рішення щодо відбору, є тести. Інтерес до використання тестів при відборі претендентів обумовлений прагненням до отримання об'єктивної оцінки, що не залежить від особистості оцінює, можливістю прогнозування ділових якостей та організаційної поведінки претендента.

Під час тестування можна отримати масу непрямої цінної інформації про людину:

як швидко він освоюється в новій ситуації;

наскільки він схильний приймати правила гри, нав'язані йому ззовні; з якою швидкістю він працює;

як часто звертається за допомогою;

чи швидко навчається і т. д. Часто навіть при недостовірних даних тестування така непряма інформація дає багато цінних відомостей або, принаймні, приводів для роздумів.

Сьогодні існує достатня кількість компаній, що спеціалізуються в області тестування для діагностики різних якостей і характеристик особистості - темпераменту, аналітичних здібностей, комунікабельності, лідерських даних.

Одна з провідних у світі компаній, що займаються тестуванням професійного потенціалу, британська SHL пропонує своїм клієнтам набір тестів, що дозволяють детально продіагностувати різні якості і характеристики кандидатів. Цей набір включає в себе тести для керівників вищої ланки і фахівців (усне мовлення, здатність аналізувати друковану інформацію, здатність працювати з цифровою інформацією, критичне мислення), для молодих фахівців (випускників), фахівців в області інформації, технічних працівників тощо. Д

Спочатку тести на професійну придатність застосовувалися для відбору представників професій, пов'язаних з підвищеним ризиком, т. Е. Космонавтів, льотчиків, розвідників і т. Д. У міру вдосконалення методів тестування та посилення уваги компаній до підбору, і особливо розвитку керівників, багато з них почали використовувати тести для визначення потенціалу своїх керівників і фахівців. У багатьох компаніях практикується тестування кандидатів на предмет рівня коефіцієнта інтелекту, здібностей до виконання певних робіт, кмітливості, особистих якостей (таблиця).

Таблиця

Тести для відбору працівників при прийомі на роботу

 ОНЛАЙН  Руководітеліорганізаціі  керівники відділів  фахівці
 1. На виявлення творчого потенціалу працівника + + +
 2. На визначення труднощів у взаєминах   + +
 3. На визначення авторитету працівника + +  
 4. На наявність організаторських здібностей молодого керівника +    
 5. На визначення придатності до роботи менеджером, керівником +    
 6. На визначення здатності бути підприємцем +    
 7. На конфліктність характеру + + +

Тести, що застосовуються при відборі персоналу, умовно можна розділити на кілька категорій:

Інтелектуальні тести. Призначені для з'ясування рівня інтелекту та освіти кандидата. Можуть використовуватися як тести загального інтелекту, так й спеціальні, спрямовані на різні різновиди інтелекту. Наприклад, для викладача, перекладача, спеціаліста зі зв'язків з громадськістю і навіть для секретаря важливо володіти розвиненим вербальним інтелектом (т. Е. Добре володіти рідною мовою, вміти логічно і грамотно висловлюватися, володіти великим словниковим запасом, точно розуміти висловлювання партнера і т. Д .). Для комерційного директора і маркетолога необхідний високий рівень аналітичного мислення (вміння аналізувати і систематизувати великі обсяги інформації). Дизайнер і художник повинен володіти просторовим мисленням і вміти вирішувати нестандартні творчі завдання.

Тести на увагу і пам'ять. Можуть бути включені в тест інтелекту, або даватися окремо, якщо ці навички професійно важливі. Можна тестувати різні види пам'яті, вимірювати її обсяг і продуктивність запам'ятовування.

Особистісні тести. Призначені для виявлення особистісних особливостей, рис характеру. Набір виявляються якостей залежить від теоретичної концепції, покладеної в основу тесту. Як правило, вони описують поведінкові особливості людини, його соціальні навички, здатність до адаптації і багато іншого. Ці тести можуть виявляти рівень вираженості кожної характеристики (наприклад, тест Кетелла) або за сукупністю даних відносити людини до того чи іншого типу (наприклад, тест Майерс-Брігс). Існують як комплексні тести, описують особистість в цілому, так і тести на якийсь певний якість (наприклад, тести на здатність до самоконтролю, спосіб прийняття рішень, агресію і ін.). Деякі призначені для виявлення патологій характер і особистісного розвитку (наприклад, ММРI).

Особливо можна виділити тести на виявлення рівня мотивації (Чи хоче людина реально працювати або вчитися, що може посилити його бажання і спонукати на реальні дії) і ціннісні орієнтації.

зрідка використовуються проектні тести, Наприклад, коли кандидата, просять намалювати щось або проінтерпретувати картинку або фотографію. Такі тести трудомісткі при обробці, але дають достатньо надійну інформацію про кандидата при вмілому з ними зверненні.

Тести міжособистісних відносин. Ці тести виявляють стиль спілкування з людьми, конфліктність, здатність йти на компроміси, приходити на допомогу іншим, навички спілкування в різних ситуаціях.

Професійні (імітаційні) тести. Їх цілі і зміст відрізняються від психологічних тестів, ставлять завдання, аналогічні тим, з якими претендент зіткнеться у своїй майбутній діяльності. Тести, гранично близькі за своїм змістом до тієї роботи, яку належить виконувати кандидату, відрізняються високою здатністю до передбачення майбутньої професійної успішності. У число професійних тестів входять такі тести, як, наприклад, тест на комп'ютерне програмування для програмістів, стандартний тест на водіння, стандартні тести по машинопису і т. П. Ці тести мають найвищу надійність і валідність з усіх видів тестів, використовуваних при відборі, оскільки вимірюють навички, безпосередньо пов'язані з пропонованою роботою.

Метод оціночних центрів (ассесмент-центр). Це метод комплексної оцінки персоналу, заснований на використанні системи взаємодоповнюючих методик, орієнтований на реальне робоче поведінку оцінюваних претендентів і врахування особливостей вимог посадових позицій.

Метод оціночних центрів характеризується цілісним підходом до людини, пов'язаних з розглядом не окремих ізольованих рис, а в цілісній людській особистості. Ця цілісність з'являється і в підборі критеріїв оцінки, і в побудові загального судження про досліджуваного за результатами обстеження.

Хоча методологія оціночних центрів і не виключає можливість використання традиційних психодіагностичних засобів та індивідуальних вправ, її основу складають активні групові методи: групові дискусії, рольові ігри і т. П.

До специфічних особливостей методу оціночних центрів можна віднести наступне:

обов'язкове використання безлічі різних методик (вправ);

підсумкове рішення виноситься на основі об'єднаних даних, зібраних усіма експертами у всіх вправах;

підсумкове рішення про кандидата повинно виноситися в процесі спільного обговорення через деякий час після завершення спостереження і тільки після того, як всі експерти представлять результати своїх спостережень;

всі використовувані вправи повинні бути заздалегідь апробовані з метою з'ясування, чи становлять вони надійну, об'єктивну і релевантну інформацію про критерії, характеристиках або якостях, які визначені як істотні для цільової діяльності (тобто тієї діяльності, на предмет виконання якої обстежується кандидат).

Суттєвою особливістю оціночних центрів є використання в них «ситуаційних вправ», які моделюють реальну професійну діяльність. Структура вправ наближена до завдань, що виникають в реальній професійній діяльності і, зокрема, управлінської.

Зазначені особливості оціночних центрів дають їм ряд переваг щодо інших методів оцінки:

участь декількох спостерігачів-експертів саме по собі підвищує точність і надійність оцінок; крім того, робота експертів в групі забезпечує їх взаємну мотивацію, спонукає до більш ретельного аналізу результатів спостереження;

при груповій роботі випробовуваних виникають ефекти змагання, взаємодопомоги, що дозволяє кожному з них розкрити свій потенціал;

робота в групі дає можливість безпосереднього порівняння досліджуваних;

множинність вправ, параметрів і критеріїв оцінки забезпечує більшу ймовірність правильних спостережень і оцінок;

використання вправ, що моделюють професійну діяльність, підвищує критеріальну валідність методу.

для оцінки ефективності відбору нових працівників може бути використаний ряд кількісних показників, що характеризують роботу персоналу, який приступив до роботи в організації:

Рівень плинності кадрів, особливо серед нових працівників;

Частка працівників, які не пройшли випробувальний термін, від загального числа прийнятих на роботу;

Фінансові витрати на забезпечення процесу пошуку і відбору кадрів;

Рівень порушень трудової дисципліни серед нових працівників (прогули, запізнення, відсутність на робочому місці, не узгоджені з керівництвом і т. Д.);

Рівень шлюбу і помилок, що допускаються новими працівниками;

Частота поломок обладнання;

Ефективність використання необхідних матеріалів, комплектуючих;

Рівень виробничого травматизму серед нових працівників;

Кількість скарг і претензій, що надійшли з вини нових працівників з боку клієнтів, суміжників, постачальників.

Додаткова інформація про якість використовуваної в організації системи відбору кадрів може бути отримана з трьох джерел: від самих кандидатів, від працівників організації і від тих, хто звільняється. З цією метою можуть бути використані інтерв'ю, опитування, оцінка ефективності роботи новоприйнятих працівників.

Тема 4. Адаптація та навчання персоналу.

Удосконалення орієнтації нових працівників в організації.

Основні проблеми адаптації.

Програми адаптаційних (соціальних, професійних і т. П.) Заходів.

Удосконалення системи навчання персоналу.

Визначення потреби в навчанні.

Застосування сучасних навчальних програм.

Підрозділи підприємства, що реалізують програми підготовки. Удосконалення напрямки програм навчання.

Презентації з папки Цлаф по адаптації управлінні адаптацією

адаптація персоналу

Адаптація - процес зміни знайомства співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища.

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових співробітників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування в новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т. Д. Тобто спеціальна процедура введення нового співробітника в організацію може сприяти зняттю більшої кількості проблем, що виникають на початку роботи.

Крім того, способи включення нових співробітників у життя організації можуть істотно активізувати творчий потенціал вже працюючих співробітників і посилити їх включеність в корпоративну культуру організації.

Виділяють кілька видів адаптації:

Цілі адаптації нових працівників

Адаптація людини до посади і організації передбачає:

-максимально швидке досягнення їм робочих показників;

-прівиканіе до колег, компанії, її неофіційної структурі;

-освоєння основних вимог корпоративної культури і правил поведінки;

-зменшення стартових витрат фірми;

-зниження тривожності і невпевненості, які долають новачком;

-Скорочення плинності кадрів;

економія часу безпосереднього керівника і товаришів по службі;

-розвиток у нового співробітника позитивного ставлення до обов'язків, сприяння формуванню у нього реальних очікувань, задоволеності роботою.

Розрізняють такі форми адаптації співробітників:

Випробувальний термін - основний період адаптації нового співробітника - передбачено трудовим законодавством. Також він встановлюється в компанії за умови, якщо робота має специфічні особливості або працівник не повністю відповідає висунутим до нього вимогам, і потрібен час, щоб зробити висновок про його професійні якості. Тривалість випробувального терміну в компанії повинна бути достатньою для оволодіння необхідними навичками (в середньому 3 місяці). Чи витримає співробітник випробування, залежить не тільки від нього, але багато в чому і від роботодавця.

Перші 3-6 місяців на новому місці роботи є найважчими для новачка: встановлюються відносини з колегами, розсіюються "ілюзії", що стосуються організації, збільшується обсяг одержуваної інформації, ускладнюються обов'язки. Керівник повинен докласти максимум зусиль, щоб працівники швидше адаптувалися на новому місці. Важливо, щоб працівник відчував себе потрібним компанії, знав, що його робота не залишається непоміченою.

Для успішного проходження випробувального терміну безпосередній керівник повинен:

-назначіть наставника - людини, відповідального за новачка (в деяких випадках обов'язки наставника керівник може брати на себе);

-ознайомитися нового співробітника з внутрішньою документацією (інструкціями, положеннями, правилами, статутами);

-надати робоче місце, провести необхідний інструктаж;

-Дати чіткі інструкції (можливо, в письмовій формі), систематично контролювати виконання даних доручень;

-Особисті познайомити всіх членів колективу з новачком;

-сприяти вирішення нестандартних (в т. ч. конфліктних) ситуацій;

-не застосовувати суворих заходів адміністративного та психологічного впливу на новачка (за винятком випадків грубого порушення правил трудового розпорядку, дисципліни).

Умовно процес адаптації можна розділити на чотири етапи.

Етап 1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо співробітник має не тільки спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Однак слід пам'ятати, що навіть у цих випадках в організації можливі незвичні для нього варіанти вирішення вже відомих йому завдань. Оскільки організаційна структура залежить від ряду параметрів, таких, як технологія діяльності, зовнішня інфраструктура і персонал, новачок неминуче потрапляє в якійсь мірі в незнайому йому ситуацію. Адаптація повинна припускати як знайомство з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікативні мережі, знайомство з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки, і т. Д.

Етап 2. Орієнтація - практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, так і співробітники служб з управління персоналом.

Зазвичай програма орієнтації включає ряд невеликих лекцій, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місцях або з певним обладнанням).

Часто в ході проведення програми орієнтації зачіпаються наступні питання:

1. Загальне уявлення про компанію:

- Цілі, пріоритети, проблеми;

- Традиції, норми, стандарти;

- Продукція та її споживачі, стадії доведення продукції до споживача;

- Різноманітність видів діяльності;

- Організація, структура, зв'язку компанії;

- Інформація про керівників.

2. Політика організації:

- Принципи кадрової політики;

- Принципи підбору персоналу;

- Напрямки професійної підготовки та підвищення кваліфікації;

- Сприяння працівникам у разі залучення їх до судової відповідальності;

- Правила користування телефоном всередині підприємства;

- Правила використання різних режимів робочого часу;

- Правила охорони комерційної таємниці та технічної документації.

3. Оплата праці:

- Норми і форми оплати праці та ранжування працівників;

- Оплата вихідних, понаднормових.

4. Додаткові пільги:

- Страхування, облік стажу роботи;

- Допомоги по тимчасовій непрацездатності, вихідна допомога, допомога по хворобах в сім'ї, в разі важких втрат, посібники з материнству;

- Підтримка в разі звільнення або виходу на пенсію;

- Можливості навчання на роботі;

- Наявність їдальні, буфетів;

- Інші послуги організації для своїх співробітників.

5. Охорона праці та дотримання техніки безпеки:

- Місця надання першої медичної допомоги;

- запобіжні заходи;

- Попередження про можливі небезпеки на виробництві;

- Правила протипожежної безпеки;

- Правила поведінки при нещасних випадках і порядок оповіщення про них.

6. Питання трудового кодексу:

- Терміни і умови найму;

- Призначення, переміщення, просування;

- випробувальний термін;

- Керівництво роботою;

- Інформування про невдачі на роботі і запізнення на роботу;

- Права і обов'язки працівника;

- Права безпосереднього керівника;

- Організації робочих;

- Постанови профспілок і політика компанії;

- Керівництво та оцінка виконання роботи;

- Дисципліна і стягнення, оформлення скарг;

- Комунікація: канали комунікації, поштові матеріали, поширення нових ідей.

Після проходження загальної програми орієнтації може бути проведена спеціальна програма, яка здійснюється як в формах спеціальних бесід зі співробітниками того підрозділу, до якого прийшов новачок, так і співбесід з керівником (безпосереднім і вищим).

Зазвичай в спеціальній програмі зачіпаються наступні питання:

1. Функції підрозділу:

- Цілі і пріоритети, організація і структура;

- напрямки діяльності;

- Взаємини з іншими підрозділами;

- Взаємини всередині підрозділу.

2. Робочі обов'язки і відповідальність:

- Детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;

- Роз'яснення важливості даної роботи, як вона співвідноситься з іншими в підрозділі і на підприємстві в цілому;

- Нормативи якості виконання роботи і засади оцінки виконання;

- Тривалість робочого дня і розклад;

- Додаткові очікування (наприклад, заміна відсутнього працівника).

3. Необхідна звітність:

- Види допомоги, яка може бути надана, коли і як просити про неї;

- Відносини з місцевими та загальнодержавними інспекціями.

4. Процедури, правила, приписи:

- Правила, характерні тільки для даного виду роботи або даного підрозділу;

- Поведінка в разі аварій, правила техніки безпеки;

- Інформування про нещасні випадки і небезпеки;

- Гігієнічні стандарти;

- Охорона і проблеми, пов'язані з крадіжками;

- Відносини з працівниками, що не належать до даного підрозділу;

- Правила поведінки на робочому місці;

- Винос речей з підрозділу;

- Контроль за порушеннями;

- Перерви (перекури, обід);

- Телефонні переговори особистого характеру в робочий час;

- Використання обладнання;

- Контроль і оцінка виконання.

5. Подання співробітників підрозділу

Етап 3. Дієва адаптація. Цей етап полягає в власне пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами. В рамках даного етапу необхідно дати новачку можливість активно діяти в різних сферах, перевіряючи на собі і апробируя отримані знання про організацію. Важливо в рамках цього етапу надавати максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом з ним проводити оцінку ефективності діяльності та особливостей взаємодії з колегами.

Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1-1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ефективного функціонування може настати вже через кілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду здатне принести вагому фінансову вигоду, особливо якщо в організації залучається велика кількість персоналу.

Процес адаптації можна вважати закінченим, якщо:

Як вести себе новому співробітнику в перші дні перебування на новому місці роботи? Існує кілька простих, але працюють практично в будь-якому колективі правил, які допомагають новачкам не викликати роздратування і завоювати прихильність нових колег. Професіонали в області HR-менеджменту рекомендують в перші дні не надто напирати на свої таланти і не проявляти зайву ініціативу. Набагато важливіше показати інтерес до роботи, уважність, спостережливість, бажання і здатність навчатися. Звичайно, нові пропозиції від людини, який оцінює всі абсолютно свіжим поглядом, можуть виявитися безцінними і бути з ентузіазмом прийняті, однак, перш ніж викладати свої погляди на бізнес-процеси в компанії, зверніть увагу на внутрішні і виробничі взаємозв'язку, на те, як співробітники спілкуються між собою і яким саме чином виступають з ініціативами. На самому початку дуже важливо спробувати зрозуміти неофіційні правила гри в компанії. Вже в самий найближчий час доведеться визначати, хто є неформальним лідером, до кого слід звертатися за допомогою при нестандартних ситуаціях, від кого можна отримати підтримку, а з ким не варто занадто відкриватися. Однак в будь-якому випадку по відношенню до всіх співробітників необхідно уникати будь-яких проявів панібратства і перехід не неформальні відносини з ким-небудь з нових колег.

Під час випробувального терміну і навіть відразу після його закінчення від новачків не очікують запаморочливих успіхів і щодо лояльно відносяться до неминучих помилок. Так що не варто нескінченно виправдовуватися з приводу виникають недоліків і впадати в паніку.

Характеристики системи навчання персоналу.

 заохочення
 практична орієнтація
 мотивація навчання

 Створення середовища для навчання

Необхідність навчання:

  1. навчання прийнятого на роботу
  2. навчання при зміні посади
  3. навчання як підвищення кваліфікації.

Додаткові цілі навчання:

У сучасних організаціях професійне навчання - це комплексний безперервний процес, що включає в себе кілька етапів

Процес професійного навчання

 
 


 навчання
 Визначення цілей навчання
 Формування бюджету навчання


Управління цим процесом починається з визначення потреб. Які формуються на основі потреб розвитку персоналу організації, і необхідності виконання співробітниками організації основних виробничих обов'язків.

Джерелами інформації про потреби в професійному навчанні є:

· Індивідуальні плани розвитку;

· Заявки та побажання самих співробітників;

· Стратегія розвитку компанії.

всі методи професійного навчання об'єднані в дві групи: навчання безпосередньо на робочому місці і поза робочим місцем.

Існує кілька видів навчання на робочому місці:

· інструктаж

· ротація

· Дублювання.

Інструктаж - роз'яснення і демонстрація прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Це недороге і ефективний засіб розвитку простих технічних навичок, використовується на всіх рівнях сучасної організації.

Ротація - переміщення стажерів з відділу у відділ, щоб ознайомитися з усіма етапами виробничого процесу

Дублювання - тренер \ дублер стажист безпосередньо працює з людиною, якого він повинен замінити.

Нові підходи до управління компаніями і організаціями змусили по-новому поглянути на особливості застосовуваних методик і технологій в сфері бізнес-освіти.

Існує величезний розрив між теорією і практикою сучасного управління. У теорії організації найчастіше представляють собою збалансовані системи, в яких всі фактори внутрішнього середовища: технологія, персонал, фінансові ресурси оптимально скоординовані.

В реальності ж успішне функціонування будь-якої компанії залежить від більшого числа факторів, при цьому ключовим фактором, який приводить в рух всю організаційну систему є людина.

Проте, величезна більшість сучасних керівників продовжують вважати, що організація, особливо комерційна, - це чисто економічна система і не бере до уваги, що в першу чергу компанія є людською спільнотою.

Поведінка людини лежить в основі досягнення організацією успіху, від поведінки співробітників в організації безпосередньо залежить досягнутий результат.

Підхід навчання дією дозволяє менеджерам швидше застосувати на практиці отримані теоретичні знання і змінити свою поведінку.

Навчання стає необхідною умовою виживання організації, а сам процес навчання стає основою її розвитку і зміни.

Т. о., Змінений погляд на навчання передбачає, що воно являє собою не просто розвиток індивідів за допомогою підвищення їх кваліфікації, а рішення найбільш гострих проблем організації.

Зміна суті навчання в контексті розвитку менеджменту для виживання ділової організації змінює зміст і методику процесу навчання менеджерів, де переноситься центр ваги з пошуку правильних відповідей на поставлені питання, на розвиток уміння вирішувати виникаючі проблеми і заміна пасивного типу навчання (роль слухача, засвоюють, що повторює) активним навчанням, коли той, якого навчають сам стає активним творцем знань, ініціатором обміну інформацією, здатним брати на себе відповідальність, готовим самостійно приймати рішення. Йде зміна людської свідомості щодо методів навчання і організації мислення.

Сучасний погляд на навчання передбачає поєднання навчання і дії.

Навчання дією - це метод вирішення проблем і навчання в групах, який дає можливість індивідуумам, групам людей або цілим організаціям змінитися.

Ідея навчання дією стала відома в усьому світі вже в 1971 р, відразу після виходу в світ статті Майка педлер «Формування ефективних менеджерів».

Дія і навчання повинні слідувати паралельно. Не буває навчання без дії і дії (здорового і обдуманого) без навчання.

Умови навчання діяльністю

ОД починається з проблеми, виділення проблеми - Основний фактор для досягнення успіху.

далі, усвідомлення внутрішньої і зовнішньої природи проблеми (Необхідно усвідомити, що всі проблеми є одночасно і особистісними і суспільними, і хто не здатний змінити себе, не в змозі змінити світ навколо себе)

Наступна умова - «формула солідарності». Важливо наявність «підтримки» в організації при розробці перших проектів, робота в командах. Члени команди вчаться один у одного.

Люди починають вчиться одна в одної тільки тоді, коли вони виявлять, що ніхто не знає відповіді на поставлені питання, і тому спільними зусиллями вони повинні знайти його.

Місія методу ОД - прояснити проблеми, які стоять між менеджерами, і допомогти їм, позбувшись ілюзій і впливу минулого вдалого і невдалого досвіду, усвідомити доступні їм перспективи.

Навчання в традиційному освітньому закладі полягає в придбанні знань.

Навчання дією - це результату не вивчення предмета, а вирішення проблем. Для яких не існує однозначних відповідей. Воно спрямоване на розвиток здатності ставити хороші питання про себе, про інших, про ситуацію, що істотно підвищує здатність успішно долати виниклі проблеми в майбутньому ..

Для навчання діяльністю необхідно 4 елементи:

- проблема

- людина

- група

- дія. Вироблене над проблемою і безпосередньо навчання на основі цієї дії.

Тема 5. Удосконалення системи трудової мотивації персоналу. Виявлення чинників, що впливають на мотивацію, оцінка взаємодії мотивації та результатів діяльності персоналу Удосконалення їх впливу на трудовий потенціал працівників.

мотивація праці - Прагнення працівника задовольнити потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності.

мотивація- Процес створення співробітники внутрішньої спонуки до дій для досягнення цілей організації.

трудова мотивація - Процес спонукання працівника до ефективної діяльності, в якій формується трудове поведінку людини відповідно до цілей його роботи, особливостями та умовами праці в організації.

У сфері управління персоналом під поняттям трудова мотивація мається на увазі:

- Потреби і очікування працівників;

- Заходи, які компанія застосовує по відношенню до працівника для підвищення ефективності його праці;

- Винагорода, оплата праці працівника

мотив - Конкретний, усвідомлений вид внутрішнього спонукання працівника, актуальна потреба, яку він намагається задовольнити, працюючи на даній посаді.

потреба - Випробовувана людиною брак чого-небудь, що знаходиться поза ним, необхідного для підтримки нормальної життєдіяльності.

стимул - Фактор впливу, інструмент, який використовується керівництвом компанії для коригування трудового поведінки персоналу.

стимулювання- Процес управління трудовою поведінкою працівника або групи працівників, що складається в цілеспрямованому впливі на поведінку персоналу за допомогою впливу на умови його життєдіяльності та використання спонукають його до діяльності мотивів. У більш широкому сенсі стимулювання - Сукупність вимог і відповідна їм система заохочень і покарань.

Експерти в галузі управління персоналом виділяють наступні види мотивації:

матеріальна - Призначення, підвищення або пониження окладу, доплати і надбавки; змінна частина заробітку - премії, комісійні та ін.

нематеріальна - Винагорода за заслуги, має грошовий вираз, але видається працівникові в негрошовій формі (путівки, подарункові сертифікати, продукція організації, страхування за рахунок організації та ін.). У більш широкому сенсі нематеріальна мотивація включає в себе також моральні та організаційні інструменти мотивації.

моральна - Винагороди, що не мають грошового вираження: визнання статусу і заслуг (зустрічі з керівництвом, грамоти, дипломи), надання окремим співробітникам особливих умов роботи (гнучкий або вільний графік, самоконтроль якості і т. П.) І додаткових можливостей розпоряджатися ресурсами організації.

організаційна - Створення організаційної культури, що підтримує мотивацію співробітників на досягнення цілей компанії.



відбір співробітників | структура мотивації

СИСТЕМА РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ЗАЛІЗНИЧНОМУ ТРАНСПОРТІ | Основні кадрові процеси - як фактор управління персоналом. | Порівняння джерел набору | стимулювання праці | Використання структури трудової мотивації при вирішенні кадрових задач | Від типу мотивації | Перелік стимулюючих систем в організації |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати