Перехід на інший диск | копіювання файлів | Перейменування (або пересилання) каталогу | Робота з мишею | Зміна розмірів вікон | Робочий стіл Windows | впорядкування об'єктів | Створення ярлика на робочому столі | Мова та регіональні стандарти | система |

загрузка...
загрузка...
На головну

Основні відомості про TOTAL COMMANDER

  1. D) основні ознаки права.
  2. Grand total is 213 elements using 1704 bytes
  3. I. Загальні відомості
  4. I. Загальні відомості
  5. I. Загальні відомості
  6. I. Загальні відомості про гідрології ВОДНИХ ОБ'ЄКТІВ, ХІМІЧНИХ І ФІЗИЧНИХ ВЛАСТИВОСТІ ПРИРОДНИХ ВОД
  7. I. Загальні відомості про системах і ЕЛЕМЕНТАХ АВТОМАТИКИ

4.1. Джерела і проблеми найму персоналу

Основним завданням при наймі персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: «Де і коли будуть потрібні працівники?»

Розрізняють поняття «набір» і «найм кадрів».

набір кадрів - Масове залучення на роботу персоналу в будь-яку організацію. Набір кадрів передбачає системний підхід до реалізації декількох етапів, здійснюваних в рамках процесу найму персоналу.

Цей процес включає:

1) загальний аналіз потреби (теперішнього та майбутнього) в кадрах;

2) формулювання вимог до персоналу - точне визначення того, хто потрібен організації, шляхом аналізу роботи (робочого місця, посади), підготовки опису цієї роботи, а також визначення термінів і умов набору;

3) визначення основних джерел надходжень кандидатів;

4) вибір методик оцінки та відбору кадрів.

Наймання на роботу - Це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, що включає всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників на роботу. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу введення в посаду, тобто до того моменту, коли нові співробітники органічно впишуться в конкретний трудовий колектив і організацію в цілому.

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні робочих місцях?

Як ми вже відзначали, є два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, до того ніяк не пов'язаних з організацією).

У РФ найбільшого поширення набули наступні джерела найму на роботу: люди, які випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах; середні школи, коледжі, технікуми; професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади, служби з працевлаштування; приватні агентства по найму; оголошення по радіо і телебаченню; профспілки та ін.

Наведемо приклади з досвіду США.

Опитування працівників відділів кадрів організацій промислової сфери та сфери обслуговування США виявив такі джерела найму персоналу (джерела розташовані за ступенем важливості):

· Довідники-списки тих, хто шукає роботу;

· Люди, які випадково зайшли в пошуках роботи;

· Оголошення в газетах,

· Місцеві школи,

· Служба з працевлаштування,

· Приватні агентства по найму,

· Спеціальні збори-збори зацікавлених осіб,

· Коледжі, університети;

· Оголошення в спеціальних виданнях,

· Професійні суспільства,

· Оголошення по радіо і телебаченню;

· Фірми пошуку, профспілки та ін.

Перш ніж почати набір співробітників поза організації, адміністрації слід запропонувати своїм працівникам знайти кандидатів серед знайомих або родичів, які бажають подати заяву про прийом на роботу.

Альтернативою найму нових працівників може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому відпадає необхідність в додаткових витратах на наймання і прийом на роботу нових працівників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або часті понаднормові роботи призводять до зростання витрат на персонал і зниження продуктивності праці.

Для задоволення потреб організації в тимчасовому наймі існують спеціальні агентства. Тимчасовий працівник, що володіє необхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі завдання. Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає в тому, що організації не доводиться виплачувати їм премії, навчати їх, забезпечувати компенсаціями і піклуватися про подальше просування по службі. Тимчасового працівника можна як прийняти, так і звільнити в будь-який час в залежності від вимог виконуваної ним роботи. Недоліком тимчасових працівників є те, що вони зазвичай не знають специфіки роботи організації, що заважає ефективній діяльності організації. Звернення до спеціалізованих організацій, які займаються залученням, наймом, підготовкою персоналу, аналогічно найму тимчасових працівників, але в цьому випадку працівники не є тимчасовими.

При наймі на роботу проводиться співбесіда з вступником, якому задають заздалегідь підготовлені питання.

Наприклад, питання можуть стосуватися наступного.

1. Які довгострокові і короткострокові цілі кандидата? Чому і як він готував себе до їх досягнення?

2. Які цілі кандидата в життя, не пов'язані з роботою, на наступні п'ять років?

3. Що кандидат реально хоче в житті?

4. Чому кандидат зацікавлений в отриманні цієї роботи?

5. Що для кандидата важливіше: гроші чи робота, яка подобається?

6. Які основні сильні і слабкі сторони кандидата?

7. Як би кандидата міг описати його друг?

8. Що спонукає кандидата прикладати найбільші зусилля?

9. Чи вважає кандидат, що його освіту дозволяє виконувати ту роботу, на яку він претендує?

10. Чому саме цей кандидат повинен бути прийнятий на paбот?

11. За скільки днів кандидат зможе показати себе на роботі?

12. Чи планує кандидат продовжувати освіту?

13. Як кандидат працює в стресових умовах?

14. Які з попередніх робіт кандидата були найбільш цікавими і чому?

15. Що є найбільш важливим для кандидата в роботі?

При наймі в процесі проведення співбесіди працівникам кадрових служб доводиться вирішувати ряд наступних проблем.

Перша з них пов'язана з необхідністю захисту організацій від впливу процесів криміналізації, поширених в останнє десятиліття в суспільному та економічному житті Росії. Вирішення цього питання має тим більше значення для організації, ніж більш конфіденційний характер має інформація в забезпеченні ефективної роботи організації.

Крім зусиль конкурентів, які готові використовувати прийоми економічного та науково-технічного шпигунства для отримання необхідної інформації, в даний час серйозну небезпеку становлять групи організованої злочинності, які, прагнучи до нових доходів, а також до легалізації джерел своїх доходів, проводять активний пошук можливостей впровадження в успішно працюють організації для захоплення там керівних позицій і вилучення в свою користь власності високорентабельних організацій.

Оцінка рівня криміналізації кандидатів - досить складне завдання. Для її вирішення необхідно, щоб працівник відповідної кадрової служби мав навички проведення відповідного співбесіди (що відповідає умовам отримання ретельно приховуваних відомостей) і при необхідності організував збір інформації, об'єктивно характеризує кандидата як законослухняного громадянина. У зв'язку з цим працівник кадрової служби повинен відрізнятися не тільки високим рівнем професійної підготовки до проведення співбесіди, а й владними сучасними методами психолого-криміналістичного тестування, для чого необхідна взаємодія з правоохоронними та іншими адміністративними органами. Все це вимагає від працівника кадрових служб певного рівня психологічної та професійної підготовки.

Інша проблема в роботі кадрових служб в даний час пов'язана з оцінкою впливу на рівень професіоналізму знову найманих на роботу, умов їх життя і діяльності в переломний період 1992-1998 рр.

Відомо, що саме в цей період - при різкій ломці економічних відносин в Росії, зміні її політичного статусу і державних ідеологічних установок - багато цілком професійні фахівці були змушені змінити профіль своєї діяльності, щоб отримувати необхідні кошти для існування. Працюючи в умовах незатребуваності освіти і досвіду, деякі з них досягли успіху в новій сфері діяльності, а інші не змогли знайти необхідний статус. Повернення в колишню сферу діяльності тих, хто не зміг адаптуватися до нових умов, - процес досить складний, оскільки частина навичок і професійних знань за цей період було втрачено.

В результаті як у самого кандидата, що проходить співбесіду, так і у працівників кадрових служб можуть бути серйозні сумніви в можливості повного відновлення у нього втраченого рівня професіоналізму. У цих умовах працівник кадрової служби повинен не тільки оцінити перспективи реабілітації професійного рівня оцінюваного кандидата, але і постаратися - навіть при проведенні попередніх переговорів - хоча б частково відновити втрачене даними претендентом почуття впевненості в своїх професійних якостях. Навіть в тому випадку, коли є серйозні сумніви в придатності даного кандидата, необхідно, щоб в ході співбесіди він міг проявити кращі сторони свого професіоналізму - в цьому випадку його оцінка як можливого кандидата може бути досить об'єктивною. Для того щоб це відбулося, необхідні певні психологічні прийоми ведення співбесіди, якими повинен володіти працівник служби управління персоналом. Володіння цими прийомами і їх використання для максимального розкриття потенційних можливостей кандидата дозволить організації отримати необхідного їй фахівця в складних умовах часткової втрати його довіри до самого себе.

Разом з тим, при всьому доброзичливому і толерантному ставленні до перевіряється кандидату, працівник кадрової служби повинен віддавати собі звіт в тому, що фахівець - якою б кваліфікацією він не володів - в умовах повної втрати довіри до своїх знань і своїми можливостями може завдати серйозної шкоди організації . У цьому випадку втрати від невірних рішень можуть бути дуже великі, проте вони можуть бути цілком порівнянні зі збитком від негативного психологічного впливу невдалого вибору. Останнє визначається тим, що в багатьох випадках навіть тимчасові невдачі в житті і тим більше - втрата статусу повноцінного і професійного фахівця - можуть бути причиною серйозної зміни стилю повсякденної поведінки. Людина, яка поставила собі діагноз невдахи, різко змінює форми спілкування з оточуючими.

Істотну роль в цьому випадку буде грати його критичне ставлення не тільки до життєвих цінностей, а й до тих, з ким йому доводиться стикатися, - рідним, друзям, товаришам по службі, керівництву і т.д. Така поведінка є причиною появи конфліктів у колективах організацій. У цих умовах працівник кадрової служби повинен взяти на себе нелегку задачу діагностики можливої ??зміни поведінки кандидата на вакантну посаду. Для цього кадровому працівникові необхідна хороша психологічна підготовка, або він повинен використовувати знання притягається спеціаліста-психолога.

Найбільші труднощі становить собою відбір при найманні працівників вищого ешелону - керівників організації, їх заступників, керівників окремих напрямків діяльності організації. Очевидно, що основу організації оцінки якості керівників вищих ешелонів в рамках даної організації складає парадоксальне переконання: чим вища посада, яку має займати претендент, і чим вище відповідальність, яку він повинен нести, тим менше число людей можуть виконувати цю роботу.

Основна причина цього - низький рівень професіоналізму кадрової роботи, властивий керівникам різних рівнів (відзначимо, що парадокс полягає в тому, що чим вище рівень керівника, тим більше він вважає за краще керуватися власною думкою і тим менше довіряє науковому професійному відбору і підбору відповідних фахівців).

Іншою причиною істотних недоліків у відборі і підборі кадрів вищого ешелону є прагнення до відбору в першу чергу працівників, лояльних по відношенню до тієї людини, яка займається даним відбором. Таке бажання цілком зрозуміло, якщо врахувати не тільки умови, в яких доводиться працювати сучасному керівникові, а й особливості формування його кар'єри.

4.2. Ділова оцінка та відбір персоналу

Ділова оцінка персоналу - Цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик людини вимогам посади або робочого місця.

Розрізняють два основних види ділової оцінки персоналу:

· Оцінка кандидатів на вакантну посаду або робоче місце при відборі персоналу;

· Поточна періодична оцінка співробітників при атестації персоналу.

При необхідності можуть проводитися додаткові оцінки при відборі кандидатів на навчання, просування по службі, для зарахування в резерв, скорочення і т.п. Оцінка можлива також за результатами навчання, при контролі ходу адаптації працівників і т.п. Короткий опис методів оцінки управлінського персоналу наводиться в табл. 4.1.

Таблиця 4.1.

Методи оцінки персоналу

 Назва методу  Короткий опис методу
 біографічний метод  Оцінка працівника за біографічними даними
 Довільні усні або письмові характеристики  Усне або письмове опис того, що собою являє працівник і як він себе проявляє (включаючи досягнення і поліпшення)
 Оцінка за результатами  Усне чи письмове опис конкретної роботи, що виконується працівником
 Метод групової дискусії  Постановка, обговорення і вирішення проблеми в групі, в ході якої оцінюються знання, особистісні риси і інші якості працівника
 метод еталона  Оцінка щодо найкращого працівника, обраного за еталон
 матричний метод  Порівняння фактичних якостей працівника з набором бажаних якостей (відбувається в матричної формі)
 Метод вільного і примусового вибору оціночних характеристик за готовими формами  Порівняння фактичних якостей, якими володіє оцінюваний, з переліком якостей, представлених в заздалегідь проробленою формі
 Метод сумміруемих оцінок  Визначення ступеня прояву у працівників тих чи інших якостей шляхом проставлення за певною шкалою експертних оцінок
 Метод заданого групування працівників  Під задану модель вимог до працівника підбирається відповідний кандидат або під задану рольову структуру робочої групи підбираються конкретні люди
 тестування  Визначення знань, вміння, здібностей та інших характеристик на основі спеціальних тестів
 ранжування  Визначення експертним або іншим шляхом рангу (місця) оцінюваного серед інших працівників і розташування всіх оцінюваних по порядку убування рангів
 Метод попарних порівнянь  Попарні порівняння оцінюваних \ між собою за певними якостями і подальше математичне ранжування по порядку убування
 Метод заданої бальної оцінки  Нарахування (зниження) певної кількості балів за ті чи інші досягнення (поліпшення)
 Метод вільної бальної оціни  Те ж, при здійсненні не так на нормативної основі, а в разовому порядку
 Метод графічного профілю  Замість умовних оціночних вимірників використовується графічна форма оцінок (профіль) ламаної лінії, що з'єднує кількісні значення (точки) по різним якостям оцінюваного. Метод дозволяє проводити наочне порівняння оцінюваного з профілем «ідеального» працівника, а також порівнювати між собою різних працівників
 коефіцієнтний метод  Виділяються фактори оцінки і визначаються нормативні значення цих факторів для різних груп оцінюваних. Фактичний результат співвідноситься з нормативом, в результаті виходять різні коефіцієнти, що дають можливість проводити зіставлення і оцінку працівників.
 Метод критичного інциденту  Оцінюється, як поводився працівник в критичний ситуації (прийняття відповідального рішення, рішення незнайомій проблеми, подолання складної ситуації та ін.)
 Метод вільного або індивідуального обговорення  У вільній формі або за заздалегідь складеною програмою проводиться обговорення з оцінюванням планів і практичних результатів роботи кандидата, співробітника
 Метод самооцінок і самозвітів  Письмова або усна самооцінка перед колективом. При сприятливому морально-психологічному кліматі в колективі метод сприяє прийняттю напружених зобов'язань і підвищенню моральної відповідальності
 метод шкалювання  Значення показника оцінки за шкалою встановлюється для кожного співробітника
 Метод упорядкованих рангів  Кілька оцінок розставляють в ранжируваних ряд відносно одного значення
 Метод альтернативних характеристик  Окремий працівник характеризується з точки зору наявності чи відсутності того чи іншого якості

відбір персоналу - Частина процесу найму персоналу, пов'язана з виділенням одного або кількох кандидатів на вакантну посаду серед загального числа людей, що претендують ні дану посаду (загальноприйнята трактування терміна). Відбір персоналу, як уже зазначалося, здійснюється не тільки при наймі працівників, і тому в загальному випадку його слід розглядати як процес відбору кого-небудь за встановленими критеріями з використанням певних методів оцінки із загального числа працівників, які відповідають цим критеріям.

В умовах ринкової економіки якість персоналу стало найголовнішим чинником, що визначає виживання і економічне становище російських організацій. В даний час перейшли до активних методів пошуку і вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити в організацію якомога більше претендентів, які відповідають вимогам, удосконалюється процедура самого відбору.

Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більш обгрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності та надійності відбору зв'язується з послідовним проведенням перевірки ділових і особистісних якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методах їх виявлення і джерелах інформації. Здійснюється поетапний відбір кандидатур. Щоразу відсівають тих, хто виявив явну невідповідність вимогам, що пред'являються. Одночасно застосовують, по можливості, об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Таким чином формується складна багатоступенева система проведення відбору людських ресурсів. Досвід США показав, що поширеними стали методи співбесід (4/5 фірм), 2/3 фірм користуються наведенням довідок і близько 1/3 послугами центрів оцінок.

Виділяються наступні етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:

· Розробка вимог до посади; в результаті подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для зазначеної роботи;

· Широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити для участі в конкурсі якомога більше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

· Перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів з метою відсіву гірших, що проводиться кадровою службою;

· Відбір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок і випробувань.

У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники і функціональні служби. Ці служби повинні бути укомплектовані професійними психологами, щоб використовувати найсучасніші методи.

Безпосередній керівник, а іноді і більш широке коло керівників беруть участь у відборі на початковому і заключному етапах. Їм належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади і виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.

Найму працівника передує чітке уявлення про функції, які він буде виконувати, завдання та посадові обов'язки, права і взаємодіях в організації. Виходячи з заздалегідь сформульованих вимог, вибирають відповідних людей на конкретну посаду, і їх відповідності цим вимогам надається велике значення.

В цьому відношенні філософія відбору персоналу на американських фірмах відрізняється від філософії сучасної японської системи управління. В даному разі, в японських фірмах організацію пристосовують до людини. При відборі працівників в меншій мірі, ніж в США, звертають увагу на спеціальні знання, навички та практичний досвід, необхідні для негайного входження в посаду, зосереджуючи увагу на особистісному потенціалі і якості освіти. Пояснюється це тим, що японський працівник приймається в організацію, як правило, на дуже тривалий термін. Навіть випускники найкращих вузів в Японії спочатку зараховуються на рядові посади. Спеціальне навчання в частині придбання конкретних виробничих навичок і досвіду відбувається на самій фірмі. Відбір в вищу і середню ланку управління також проводиться переважно з працівників самої фірми і з урахуванням принципу старшинства. Вся система роботи з кадрами в великих фірмах пристосована до довічного найму.

У практиці роботи з кадрами керівників виділяють чотири принципові схеми заміщення посад:

· Заміщення досвідченими керівниками і спеціалістами, підбираються поза організації,

· Заміщення молодими фахівцями, випускниками вузів;

· Просування на вищу посаду власних співробітників, що має на меті заповнення утворилася вакансії;

· Поєднання просування з ротацією в рамках підготовки резерву керівників.

При відборі на посади керівників виходять з необхідності пошуку кандидатів, які найкраще відповідають всім вимогам, що пред'являються. Організації сьогодні роблять серйозні зусилля з розвитку власних співробітників, підвищенню їх кваліфікації та практичної підготовки до виховання у них більшої відповідальності. Однак при цьому в організації можлива нестача кваліфікованих кандидатів. У всіх випадках (включаючи хорошу роботу з резервом) вважається необхідним заміщення посад керівників і фахівців проводити на конкурсній основі, тобто розглядом кількох кандидатур на місце, бажано за участю зовнішніх кандидатів.

При відборі на посаду з числа працівників організації важливо мати на увазі, що оцінка їх діяльності не дає повної інформації про можливості працівника при просуванні на вищу посаду або перекладі на якусь іншу. Багато працівників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки. Перехід від роботи з однорідними функціями на роботу з функціями різнорідними, від роботи, обмеженою головним чином внутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками - всі ці переміщення припускають значні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів.

В американській практиці визнано, що правильні кадрові рішення не можуть бути знайдені доти, поки вимоги до посади не визначені настільки добре, що окремі кандидати можуть бути порівняємо щодо встановлених нормативів.

При визначенні вимог до кандидатів на посаду керівників в американських фірмах базуються на правилах, які можна сформулювати наступним чином.

1. Будь-який вибір посадової особи є неминучий компроміс - навіть найкращі працівники мають недоліки, ключем до відбору повинно служити чітке уявлення про те, які якості є дійсно необхідними для даної посади, а якими при необхідності можна знехтувати.

2. Різні комбінації якостей можуть бути рівноцінними для виконання посади.

3. Керівники та фахівці повинні звернути увагу на часто допускаються помилки і при встановленні вимог до посади проводити чітке розходження між якостями, які потрібно обов'язково мати перед надходженням на роботу, і тими, які можна придбати вже після надходження. Не слід вводити без необхідності додаткових вимог до кваліфікації. Відносно посади, на яку мало претендентів, це особливо небажано. У таких випадках вимоги до посади треба обмежити якостями, за відсутності яких кандидат не зможе виконувати роботу.

4. Підвищення вимог до якостей сьогодні може позначитися на недооцінці загального потенціалу працівника і кваліфікації, на яку буде пред'явлений попит в майбутньому.

5. Чітке визначення вимог до посади має виключити неминучий суб'єктивізм оцінок.

6. Чим більше число, в розумних межах, кандидатів розглядається на кожну посаду, тим більша ймовірність того, що відбір дасть позитивні результати; чим менше кандидатів, тим імовірніше доведеться піти на серйозний компроміс по ряду важливих якостей.

7. При визначенні кваліфікаційних вимог для посади, що входить до складу вищого керівництва або іншої команди керівників, можна спробувати компенсувати окремі слабкі сторони цієї команди, зумовлені професійними і особистісними характеристиками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидата. Дослідження показують, що клімат організації, характери інших членів керівництва також зумовлюють специфічні риси, необхідні кандидатам на посаду.

Відбір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління за допомогою оцінки ділових і особистісних якостей кандидатів.

При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

1) суспільно-громадянська зрілість;

2) ставлення до праці;

3) рівень знань і досвід роботи;

4) організаторські здібності;

5) вміння працювати з людьми;

6) вміння працювати з документами і інформацією;

7) вміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення;

8) здатність побачити і підтримати передове;

9) морально-етичні риси характеру.

Перша група включає наступні якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; вміння прислухатися до критики, бути самокритичним; активну участь у громадській діяльності; володіння високим рівнем політичної грамотності.

Друга група об'єднує такі якості: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи.

Третя група включає такі якості: наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді; знання об'єктивних основ управління виробництвом; знання передових методів керівництва; стаж роботи в даній організації (в тому числі на керівній посаді).

У четверту групу входять такі якості: вміння організувати систему управління, свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці; здатність до оцінки можливостей і праці інших.

П'ята група включає такі якості, як уміння працювати з підлеглими; вміння працювати з керівниками різних організацій; вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити і закріпити кадри.

У шосту групу входять якості: вміння коротко і ясно формулювати цілі; вміння складати ділові листи, накази, розпорядження, чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її в своїй праці, вміння читати документи.

Сьома група представлена ??наступними якостями: вміння своєчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці, вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни, вміння володіти собою; впевненість в собі.

Восьма група об'єднує якості: вміння побачити нове; розпізнавати і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів, розпізнавати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів; ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність і здатність йти на обгрунтований ризик.

У дев'яту групу входять такі якості, як чесність, сумлінність, порядність, принциповість; врівноваженість, витриманість, ввічливість; наполегливість; товариськість, привабливість; скромність, простота; охайність і акуратність зовнішнього вигляду, хороше здоров'я.

У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) ті позиції, які найважливіше для конкретної посади і організації, і додаються до них специфічні якості, якими повинен володіти претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні під час вступу на роботу, і якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду.

Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду і оцінці ступеня володіння ними кожним кандидатом (по кожній якості). Кандидат, найбільшою мірою володіє всіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду.

При відборі кандидатів на вакантну посаду менеджера використовують спеціальні методи (методи оцінки та відбору персоналу наведені в табл. 4.2).

Таблиця 4.2.

МЕТОДИ ОЦІНКИ І ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ

 оцінювані якості  Кращі методи оцінки
 Інтелект (кмітливість, швидкість мислення, здатність до абстрактного мислення та ін.  Тести на інтелектуальний рівень
 Фізичні здібності (гострота зору, витривалість, реакція і ін.)  Спеціальні тести на рухові, сенсорні і інші здібності
 Соціальні здібності (комунікабельність, здатність до управління конфліктами та ін.)  Інтерактивні методи (співбесіда, дискусії в групах)
 Мотивація (матеріальні стимули, кар'єра, належність, ризик та ін.)  Тести з метою визначення мотивації до досягнення результатаДокументи соіскателяІнтервью
 Властивості особистості (емоційна стабільність, конфліктність та ін.)  Тести (опитувальники) Стрес-інтерв'ю
 Професійні знання і здібності  Тести (пробна робота) Документи претендента (дипломи з оцінками)
 Професійний досвід  Документи претендента (трудова біографія) Співбесіда

Відбір кадрів в організаціях здійснюють працівники відділу кадрів (менеджери по персоналу). У функції менеджерів по персоналу входять:

· Вибір критеріїв відбору;

· Затвердження критеріїв відбору;

· Відбіркова бесіда;

· Робота з заявами і анкетами по біографічним даним;

· Бесіда з приводу прийняття на роботу;

· Тестування;

· Остаточне рішення при відборі.

Щоб правильно визначити критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я і особисті характеристики. Еталонні рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик співробітників організації, добре справляються зі своїми обов'язками.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманим ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють більше освіту меншому. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на роботі, а критерії освіченості повинні неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, його відповідність передбачуваної діяльності.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу працівникам з досвідом. Одним із способів вимірювання досвіду роботи в організації є встановлення трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина досі працювала у цій організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи на певній посаді і т.д.

Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості, силі, здоров'ю. З цією метою слід виявити фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників і використовувати ці дані як критерії, але тільки в тому випадку, якщо всі або більшість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, статечний працівник здатний на більше високоякісну роботу, ніж холостяк.

Важливою особистісної характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віці, повинен бути ретельно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих в організації. Занадто молоді і старі за віком працівники повинні піддаватися ретельному відбору.

Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим. Видатні особистісні якості особливо необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами.

Одним із способів відбору претендентів, які відповідають усім вимогам, і вибору найбільш підходящих з кандидатів є тестування заявників в умовах, максимально наближених до робітників. Для підтвердження відповідності працівника умовами роботи необхідно бути впевненим, що тест справді вимірює ту чи іншу рису характеру і що дана риса характеру справді необхідна в діяльності аналізованого працівника. Довести такий відповідність буває дуже складно.

Тому практикою вироблені схеми з відбору персоналу, широко використовують три обов'язкові вимоги для доказу такої відповідності:

· Аналіз робочого процесу повинен виявити той стиль роботи і ті показники, які найбільш підходять для високої якості виконання даної роботи;

· За допомогою тесту потрібно виміряти тільки один з таких показників;

· Необхідно довести, що дана риса характеру справді пов'язана з якістю роботи і важлива для заняття даного поста.

Відповідність методу відбору будь-яким конкретним вимогам або умовам визначає ступінь точності, з якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, відповідні окремим важливим елементам стилю роботи. Якість виконуваної під час тестування роботи становить відповідно до вимог до дійсної демократизації і наступної роботі.

Використовуються два види показників відповідності критеріям - показники передбачуваного і дійсного відповідності.

Визначити передбачуване відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад, запропонувати заявникам на місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається з метою отримати щонайменше один досить обгрунтований результат). Результати тестів зберігають в таємниці. Рішення за наймом приймається без їх перегляду. Вони не оголошуються до тих пір, поки прийнятий працівник не накопичить мінімальний досвід роботи, щоб вони не могли вплинути на оцінку її якості. Припустимо, що страховий агент стає досвідченим, умілим працівником через 15 місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після закінчення цього часу, а потім результати оцінки порівнюються з результатами тестів, до тих пір трималися в таємниці.

Надалі для ухвалення рішення щодо відбору будуть використовуватися лише ті тести, за допомогою яких найбільшою мірою отримано збіг з показниками працівника, вже придбав досвід. Саме ці тести для оцінки передбачуваного відповідності кандидатів і будуть застосовуватися до всіх бажаючих зайняти місце страхового агента, а результати тестів будуть істотно допомагати при винесенні рішень по набору.

4.3. Організація відбору претендентів на вакантну посаду

Остаточне рішення при відборі звичайно формується на декількох етапах, які слід пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частина претендентів або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.

Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому ступені може бути організована різними способами. Іноді переважно, щоб кандидати надходила кадри чи місце роботи. У таких випадках спеціаліст відділу кадрів або керівник підрозділу проводить з ним попередню бесіду. При цьому в організаціях застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, рівня освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей. Після цього заявник направляється на наступний щабель відбору.

Заповнення бланка заяви і анкети претендента на посаду. Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, повинні заповнити бланк заяви та анкету. Ту ж послідовність зазвичай використовують вербувальники. Число пунктів анкети має бути мінімальним, і з їх допомогою необхідно запитувати інформацію, найбільше характеризує продуктивність праці претендента. Питання можуть ставитися до попередньої роботи і складу розуму, щоб на їх основі можна було провести психометрическую оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані в нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови у відповіді.

Анкетування є важливою процедурою оцінки та відбору претендентів. Призначення методу двояке. Поряд з вирішенням завдань відсіву менш придатних кандидатів визначається коло факторів, що потребують особливо пильну вивченні на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (в текст анкети зазвичай включається відповідна вказівка).

Аналіз анкетних даних разом з іншими методами відбору виявляє наступне:

1) відповідність рівня освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам;

2) відповідність практичний досвід характеру посади;

3) наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків;

4) готовність до прийняття додаткових навантажень (понаднормові роботи, відрядження);

5) коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведенню довідок та отримання додаткової інформації.

Зміст анкети в організаціях встановлюється самим наймачем. Воно варіює залежно від контингенту персоналу, на який розрахована анкета, і загальної схеми відбору персоналу. При відборі на посади керівників застосовують більш докладні анкети, ніж при наймі рядових службовців.

СПИСОК НАЙЧАСТІШЕ ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ РЕКВІЗИТІВ АНКЕТ ПРИ ПРИЙНЯТТЯ НА РОБОТУ

Основна інформація

· Прізвище

· Ім'я

· По батькові

· Підлога

· Сімейний стан

· Дівоче прізвище

· Вік

· Можливий адресу (постійний \ тимчасовий)

· Національність

· Місце народження

· Діти (віком до 18 років

· Близькі родичі (з ким зв'язатися в екстреному випадку

· Спільно проживають родичі

· Членство в профспілці

· Вид бажаної роботи \ посади

· Бажана зарплата

· Бажаність часу роботи (нічна \ змінна \ понаднормова)

· Коли можете почати роботу

· Інвалідність

· Група

· Номер свідотства

· Стан здоров'я

· Зріст

· Вага

· Водійське посвідчення

ОСВІТА

· Школа і подальшу освіту (найменування навчального закладу, спеціальність, дати, складені іспити)

· Членство в наукових організаціях

· Підвищення кваліфікації

Трудова діяльність

· Служба в армії

· Місце роботи в минулому

· Місце останньої роботи

· Дата надходження і звільнення з останньої роботі

· Причини звільнення

· Чи працювали Ви тут раніше?

· Чи зверталися Ви до нас раніше?

ВІЛЬНИЙ ЧАС

· Хобі та інтереси

РІЗНЕ

· Ім'я та адреса рекомендують

· Звідки Ви дізналися про вакансії

Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді застосовують особливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, з якими ведеться робота по оргнабором. Оскільки трудовий стаж студентів невеликий, звертають пильну увагу на навчання, економічні можливості та інтереси претендентів. В анкеті запитується інформація про навчальні заклади, спеціальності, обсязі (в годинах) профілюючих курсів (кожного окремо), другою спеціальністю. Ввести дані про академічну успішність претендентів, починаючи зі школи: місце в класі за успішністю, середній бал, бал успішності в школі з дисциплін спеціальності. В анкеті потрібно вказати бали за управлінськими і юридичних дисциплін, кількість навчальних годин, прослуханих з бухобліку та аналізу господарської діяльності, докладні відомості про ці курсах.

Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості та обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата в разі найму. Часто анкети містять дані про кількість відпрацьованих (за рік) днів у останнього наймача, тривалості перепусток роботи через хворобу і т.д. Особлива увага звертається на чинники, що вказують потенційну можливість раннього звільнення працівника. В анкеті запитує точна формулювання причин звільнення в минулому. Встановлюється частота зміни роботи. Збираються загальні відомості про джерела мотивації і робляться припущення про чинники, що перешкоджають роботі, які перевіряються і уточнюються, стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідок і співбесіді з працівником. Претендент зобов'язаний також вказати, чи є у нього проблеми зі здоров'ям, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато організацій самі проводять докладні медичні огляди з метою відсіву кандидатур, що викликають сумнів.

Коло питань, на які прагне отримати відповідь організація, наймаючи працівника певної професії і кваліфікації, приблизно заданий. Однак конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними. В одних випадках кадрові служби і керівництво організації покладаються на анкету, в інших уточнюють потрібні відомості в процесі співбесіди з працівником і перевіряючи у колишніх роботодавців і знайомих претендента. Компонування і графічне оформлення анкет також варіюють.

Бесіда за наймом (співбесіда). Існує кілька видів бесіди за наймом:

· Проводяться за схемою;

· Слабоформалізованних;

· Виконуються не по схемі.

В ході бесіди відбувається обмін інформацією, зазвичай у формі запитань і відповідей. Якщо при бесіді намагаються чинити тиск на заявника, наприклад, задаючи питання ворожим тоном або навмисно його перериваючи, то можливі стресові ситуації, вкрай негативно позначаються на процесі відбору.

Існують різні помилки, що зменшують результативність проведених бесід. Поширена помилка - тенденція робити висновок про заявника по першому враженню, з перших хвилин бесіди. Крім того, зустрічаються випадки, коли проводить розмову засновує думка на враженні про те, як людина виглядає, сидить на стільці, дотримується контакт при зустрічі очима, і по цим враженням виробляє оцінку заявника на посаду. Щоб не робити такої помилки, проводить розмову повинен спостерігати і за промовою заявника, і за його поведінкою.

Наведемо короткі рекомендації, які слід враховувати при проведенні співбесіди відбірковою комісією.

1. Слід уважно слухати, що і як говорить заявник.

2. Необхідно стежити за поведінкою заявника, намагаючись отримати найбільш повну інформацію про абітурієнта.

3. Пам'ятайте про вимоги, що пред'являються характером роботи, особливостями професії.

Ці вимоги відображаються в профессиограммах, що розробляються фахівцями на основі спостереження за працівником у процесі праці, включаючи проведення психофізіологічних вимірювань, хронометражу, фотографії робочого часу, побудова социометрических матриць взаємодії працівників, аналіз інформаційних потоків. Перш за все розробники профессиограмм керуються думкою досвідчених працівників, давно займають дане робоче місце (або робоче місце, схоже з оцінюваним), і вищого керівника.

Професіограма - Це опис особливостей певної професії, що розкриває зміст професійної праці, а також вимоги, які вона пред'являє до людини.

На підставі порівняння індивідуальних особливостей працівника з нормативами професіограми можна зробити ви вод про його відповідність і професійної придатності до даного виду праці.

4. Рішення слід приймати тільки маючи всю необходимою інформацію.

5. Розмову необхідно вести навколо питань, які є важливими критеріями відбору. Ці питання відображаються в анкеті по прийому на роботу.

Тестування. Одним з методів, використовуваних для полегшення ухвалення рішення щодо відбору, є тести за наймом. Психологи і фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на запропонованому робочому місці (табл. 4.3).

Таблиця 4.1.

Перелік тестів для відбору працівників при прийомі на роботу

 №  вид тестів  Категорія тестованих працівників
 лінійні керівники  функціональні керівники  фахівців
 На визначення творчого потенціалу працівника + + +
 На визначення труднощів у взаєминах   + +
 На визначення авторитету працівника + +  
 На наявність організаторських здібностей молодого керівника +    
 На визначення придатності до роботи керівником +    
 На визначення здатності бути підприємцем +    
 На конфліктність характеру + + +

Перевірка рекомендацій і послужного списку. При подачі заяви про прийом на роботу на одному з рівнів відбору можна попросити кандидата уявити відгуки попередніх начальників і інші аналогічні документи. Якщо колишні роботодавці дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листа може бути телефонний дзвінок попередньому начальнику з тим, щоб обмінятися думками або з'ясувати будь-які питання, що цікавлять подробиці. Найбільш часто перевіряються пунктами є останнє місце роботи і освіту.

Медичний огляд. Деякі організації вимагають, щоб найбільш підходящі їм заявники заповнювали медичні запитальники або проходили медичний огляд. Причини для такої вимоги наступні:

· У разі подання працівниками скарг з приводу компенсації необхідне знання фізичного стану заявника в момент найму;

· Необхідно запобігти найм переносників заразних хвороб.

Ухвалення рішення про прийом. Прийом на роботу закінчується підписанням двома сторонами трудового контракту.

Наведемо приклад процесу найму на роботу з практики німецьких підприємств.

Фахівці з персоналу німецьких підприємств - це особливий рід службовців, їх методи роботи зазвичай приховані від непосвячених. Саме від цих людей в основному залежить, хто буде прийнятий на вакантне місце або переміщений на іншу посаду, а кому доведеться шукати інше місце для подальшої діяльності.

Серед фахівців з персоналу німецьких організацій існує думка, що персонал слід відсівати, відбирати тоді, коли він ще в дверях і не встиг увійти.

Що стосується практики прийому на престижну роботу, слід зазначити наявність особливого феномена або парадоксу оцінки потенційного персоналу, втім, нерідко має місце і на швейцарських, австрійських, а також голландських підприємствах. Феномен полягає головним чином в тому, що теоретично найкращий в професійному відношенні претендент на вакансію має практично дуже високий шанс навіть не потрапити на співбесіду, не кажучи вже про подальше тестуванні, через саму, здавалося б на перший погляд, незначній деталі, наприклад зачіски і обраної пози або виразу обличчя на обов'язково додається до автобіографії фотографії, а також її розміру, або через «не людини, яка" кадровому працівникові шрифту заяви, або підписи, кольору і вигляду папки з документами, якості паперу і т.п. У цьому випадку документи будуть просто відкладені в сторону без їх подальшого вивчення.

Формально можна виділити чотири етапи оцінки претендента на посаду, повинні пройти перед укладенням з ним контракту: аналіз документів, співбесіда, тестування, випробувальний тренінг.

Аналіз документів включає в себе аналіз: письмової заяви на роботу, автобіографії, підписів, оцінок, отриманих в навчальних закладах та місцях професійної практики, фотографії та характеристики. Сюди може бути доданий і аналіз запитальника, який заповнюють лише претенденти на вакансію, запрошені на співбесіду.

Заява повинна містити:

· Дані про відправника заяви: прізвище, ім'я, адреса, телефон, факс, адреса електронної пошти;

· Місце перебування і дату складання заяви. Необхідно враховувати, щоб дата на заяві не надто розходилася з датою відправлення листа поштою і датою складання автобіографії;

· Дані адресата. Повинні бути точно вказані всі параметри одержувача листа. Вважається хорошим тоном написати титул, вчене і інші звання, посаду і повне ім'я та прізвище керівника по кадрам, потім назва підрозділу з управління персоналом, підприємства і поштової адреси;

· Вказівка ??на мету заяви, причини та обставини написання заяви. Зазвичай це одне речення в одному рядку, максимум у двох, виділене жирним, а ще краще і похилим шрифтом. Цей запис, як заголовок, є дуже важливою. За її змістом фахівець з кадрів вирішує, читати йому далі чи ні;

· Вказівка ??на джерело інформації про вакансії і ідеї даної заяви. Тут непогано також привести і короткий оригінальне умовивід, що виділяє цю заяву з маси інших;

· Вітання. У разі коли прізвище адресата відома, слід звернутися так: «Вельмишановні пані та панове ...». Але більшу цінність мають звернення на прізвище (з титулом і званнями). Якщо відомо, що заява будуть обробляти кілька людей, необхідно перерахувати їх прізвища і посади при вітанні;

· Заключне вітання. Зазвичай це: «... з дружнім привітом ...» У разі заздалегідь відомою особою консервативності чиновників по персоналу (частіше в міністерствах та інших установах і відомствах): «... з високим (або високим) увагою ...»;

· Підпис. Власноручний підпис в заяві також грає роль. Звичайно, це справа особистого смаку, як розписуватися: розбірливо, нерозбірливо, із зазначенням імені та прізвища або тільки прізвища. Обов'язково вказувати ім'я і прізвище потрібно тільки при підпису автобіографії. Загальна рекомендація - підпис не повинна бути виконана тремтячою рукою, не слід також повільно виводити букви. У разі нерозбірливою підписи під нею потрібно підписатися розбірливо;

· Вказівка ??на склад документів та довідок або їх копій. Наприклад: автобіографія, фотографія, нотаріальна копія про присудження наукового ступеня, нотаріальна копія диплома про вищу професійну освіту, копія сертифіката про закінчення комп'ютерних курсів, характеристика про проходження практики, характеристика з останнього місця роботи.

Письмову заяву можна в цілому охарактеризувати як саморекламу, переконливо доводить фахівця з персоналу, що претендент на вакантну посаду є сукупність необмежених творчих здібностей, прекрасних ділових якостей, високої професійної майстерності, видатних особистісних рис характеру, багатогранного досвіду і таланту. Головне, щоб в заяві не повторювалося в простій формі то, про що написано в автобіографії.

У Німеччині немає трудових книжок. Функції цього документа виконує автобіографія. Вона може бути складена у вигляді таблиці або графіка, написана власноруч, на друкарській машинці або на комп'ютері. Автобіографія грає вирішальне значення в конкурсі на отримання запрошення на співбесіду, причому дипломи та характеристики виконують допоміжну роль, тобто вони швидше покликані просто підтверджувати написане в заяві та автобіографії. Діють два фундаментальних вимоги до біографій: не повинно бути проміжків між двома записами, відомості повинні відповідати дійсності.

Тимчасові проміжки провокують здогад, що навмисне ховається щось важливе. Під час співбесіди, якщо до нього ще дійде справа, кандидат отримає ряд цілеспрямованих і, можливо, провокаційних питань по біографії. За всіма сумнівним випадкам будуть запитані офіційні довідки.

Цілі автобіографії ті ж, що і заяви: створити рекламу власної кваліфікації і професійного досвіду, пробудити інтерес до своєї персони, показати свою повну відповідність пропонованим до вакантної посади вимогам.

В автобіографії повинні бути вказані:

· Відомості про особу. Сюди відносяться ім'я, прізвище, повна поштова адреса, дата і місце народження;

· Відвідування школи. Вказується назва, тип, місцезнаходження школи або шкіл, час відвідування, результат закінчення (наприклад, свідоцтво про закінчення школи, гімназії);

· Служба в армії або альтернативна громадянська служба. Вказується вид діяльності в армії або на цивільній службі, тривалість служби і назва армійської або громадської організації (рід військ або служби);

· професійне навчання. Слід зазначити види професійної освіти, назва навчального закладу або організації і його місцезнаходження, час навчання, назву набутою професією. Тут можуть бути вказані і підприємства, де проходила практика, а також отримані там кваліфікації;

· Навчання у вищих навчальних закладах. Необхідно назвати навчальні заклади і придбані спеціальності, їх адреси, період навчання. Сюди вписуються також дати отримання вчених ступенів;

· професійна діяльність. Цей розділ особливо цікавий для кадровика. Сюди пунктуально заносяться всі види виконуваних робіт, займані посади, назви фірм, місцезнаходження роботодавців, кількість робочих годин на місяць, дати надходження та звільнення;

· Підвищення професійної кваліфікації. Записуються назва, види (курси, семінари), форми (з відривом і без відриву від виробництва) навчання, назву місць проведення заходів та їх тривалість;

· Особливі знання і здібності. Тут слід перерахувати назви мов і рівень їх знання, володіння стенографією, скорочитанням, машинописом і ін. Вказується ступінь комп'ютерного професіоналізму: перераховуються назви комп'ютерних програм, мов програмування і т.д. і досвід роботи з ними;

· Місце, дата, підпис. Як зазначалося вище, підпис в автобіографії повинна бути повною, тобто з офіційним написанням імені та прізвища;

· Світлина. Цьому документу надається особливе значення. Одна з цілей фотографії - викликати спонтанну симпатію до своєї персони. Тільки в цьому випадку кандидат може сподіватися на запрошення до співбесіди. Тому він повинен звернути особливу увагу на одяг, зачіску, вираз обличчя, позу, а також якість самого знімка і його формат. На фотографії економити гроші не рекомендується, тобто краще звернутися до відомого газетного або журнального фотографу-професіонала. На зворотному боці фото, на той випадок, якщо вона випадково відклеїться від листка з автобіографією, слід олівцем написати своє прізвище та адресу.

Чого не слід вказувати в автобіографії? Не потрібно писати про хворобах, нещасних випадках, штрафні санкції, вагітності і сексуального життя, про проведення вільного часу, про наявність чи відсутність житлової чи іншої власності і загальному фінансовому становищі своєї сім'ї.

Кандидати на вакантну посаду, якщо вони вже працювали в будь-якої організації або проходили десь практику, зазвичай мають на руках характеристику. Якщо такої не виявилося, то фахівець з персоналу запитує її у своїх колег відповідного підприємства до призначення дати співбесіди з цікавлять його особою. Хоча характеристика і є суб'єктивно складеним документом, вона, тим не менш, дає фахівця з кадрам інформацію і може зіграти певну роль у прийнятті ним подальшого вирішення.

У німецькому суспільстві не прийнято відкрито говорити про будь-кого в негативній формі. Серед чиновників з управління персоналом, де ретельно «зважуються» буквально всі співробітники організації, це правило теж діє. Разом з тим в їх середовищі діє своя мова формулювань, використовуваний в усних або письмових характеристиках співробітників. Приклади деяких формулювань наведені нижче.

Співбесіда має на меті: встановлення відсутніх вимог; отримання точного враження про кандидата на посаду.

Можна виділити наступні етапи проведення співбесіди:

· Вітання. Вираз радості з приводу прибуття кандидата, а також подяки за інтерес до посади, привітання з його просуванням до етапу співбесіди, офіційне завірення, що всі відомості і будь-яка інформація, почуті під час бесіди, залишаться в таємниці. Обгрунтування запрошення на співбесіду;

· Перемикання бесіди на особистість кандидата: ще раз перевіряється, звідки той прибув, хто батьки, де він зараз проживає, питання про сім'ю, друзів, партійності, захоплення і т.п .;

· Детальне обговорення всіх етапів навчання, отримання всіх видів освіти, починаючи від школи;

· Уточнення професійного просування кандидата на вакантну посаду. З'ясовується рівень його професійної майстерності і погляди на власну кар'єру, плани щодо подальшого зростання;

· Перевірка інформованості про фірму, її відділах, групах, потенційної посади та інших робочих місцях;

· Обговорення пунктів можливого трудового договору.

Всі висловлювання претендента скрупульозно порівнюються з даними в заяві, автобіографії та інших документах. За допомогою питань-пасток визначається ступінь достовірності інформації, наявної в документах. З'ясовуються очікування і уявлення про цілі підрозділів і організації в цілому, перевіряється знання посадової інструкції та інших регламентуючих документів. Формуються враження від компетентності кандидата на посаду в області фінансів і розвитку діяльності підприємства. Відповіді на питання, міміка, паузи та інші манери його поведінки на співбесіді сприяють формуванню об'єктивної думки про претендента у комісії. На деяких великих фірмах для отримання найбільшої об'єктивності оцінки кандидата на співбесіду запрошуються відомі фахівці з персоналу і вчені в цій галузі.

Для кандидатів на особливо відповідальні посади крім тестування іноді влаштовується випробувальний тренінг, який проводиться протягом двох-трьох днів. Заздалегідь, таємно від оточуючих, розробляються можливі на практиці важкі виробничі та управлінські ігрові ситуації і персональні завдання. Для кожного претендента на вакансію також влаштовуються і групові дискусії щодо розв'язання актуальних проблем. Відбіркова комісія за два-три дні на основі використання різних оціночних методик встановлює переможця.

4.4. Підбір і розстановка персоналу

Підбір і розстановка кадрів - одна з найважливіших функцій управлінського циклу, що виконуються керівним складом організації. Підбором кадрів займаються всі керівники від бригадира до директора, підбір кадрів супроводжується їх розстановкою відповідно до діловими якостями. Від якості підбору і розстановки кадрів як у виробничій системі, так і в системі управління багато в чому залежить ефективність роботи організації.

Дуже часто підбір кадрів ототожнюють з процесом відбору кадрів, що неправомірно. Відбір - це виділення кого-небудь із загального числа. Звідси і вирази: «відбір кандидатів на вакантну посаду», «відбір співробітників для просування по службі» і т.п. При підборі ж порівнюються ділові та інші якості працівника з вимогами робочого місця.

Під підбором і розстановкою кадрів розуміється раціональний розподіл працівників організації за структурними підрозділами, ділянок, робочих місць відповідно до прийнятої в організації системою поділу і кооперації праці, з одного боку, і здібностями, психофізіологічними і діловими якостями працівників, що відповідають вимогам змісту виконуваної роботи, - з іншого.

При цьому переслідуються дві мети: формування активно діючих трудових колективів в рамках структурних підрозділів і створення умов для професійного зростання кожного працівника. Підбір і розстановка кадрів ґрунтуються на принципах відповідності, перспективності, змінюваності.

Принцип відповідності означає відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам заміщаються посад.

Принцип перспективності грунтується на обліку наступних умов:

· Встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

· Визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому ж ділянці роботи;

· Можливість зміни професії або спеціальності, організація систематичного підвищення кваліфікації;

· стан здоров'я.

Принцип змінюваності полягає в тому, що кращого використання персоналу повинні сприяти внутрішньоорганізаційні трудові переміщення, під якими розуміють процес зміни місця працівника в системі поділу праці, а також зміну місця прикладання праці в рамках організації, так як застій (старіння) кадрів, пов'язаний з тривалим перебуванням людини в одній і тій же посаді, має негативні наслідки для діяльності організації.

Підбір і розстановка персоналу забезпечують ефективне заміщення робочих місць виходячи з результатів комплексної оцінки, планової службової кар'єри, умов і оплати праці співробітників.

Підбір і розстановка кадрів предусматр

Тема 4. Технологія найму, оцінки та відбору персоналу 4 сторінка | Робоче вікно Total Commander
загрузка...
© um.co.ua - учбові матеріали та реферати