Головна

Галузеві особливості стратегії

  1. CRM-системи. Визначення, призначення та особливості.
  2. ERP -, MRP - системи. Визначення, призначення та особливості
  3. I.3.3. Специфічні особливості дітей з РДА
  4. II. 1.5. ОСОБЛИВОСТІ РОЗВИТКУ ОСОБИСТОСТІ І емоційно-Вольова СФЕРИ
  5. II. Вікові психологічні особливості дітей 3-4 років
  6. II. Особливості написання та подання магістерських дисертацій
  7. III. 1.5. ОСОБЛИВОСТІ РОЗВИТКУ ОСОБИСТОСТІ І емоційно-Вольова СФЕРИ

При формуванні стратегії в першу чергу потрібно враховувати, в якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь (зародження, швидке зростання, зрілість, спад), структуру галузі, сутність і міць п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів. Необхідно привести стратегію у відповідність з навколишнім середовищем. Існує 5 класичних варіантів ситуації в галузі:

1. Конкуренція на нових і швидкозростаючих галузях;

2. Конкуренція в галузях, які перебувають на стадії зрілості;

3. Конкуренція в галузях, що знаходяться в стадії стагнації або спаду;

4. Конкуренція в роздрібнених галузях;

5. Конкуренція на міжнародних ринках.

і 3 класичні варіанти положення фірм:

1. Фірми - лідери на ринку.

2. Фірми, що знаходяться на других ролях.

3. Слабкі і постраждалі від кризи компанії.

Швидке зростання нових галузей не може тривати вічно. Коли темпи зростання знижуються, перехід в стадію зрілості зазвичай призводить до суттєвих змін в конкурентному середовищі галузі. Фірмі необхідно зміцнювати сої позиції серед конкурентів.

· Скорочення параметричного ряду (різноманітність товару може стати занадто дорогим).

· Акцент на модернізацію процесу виробництва (підвищення продуктивності праці, переобладнання, модернізація).

· Посилення уваги зниженню витрат.

· Збільшення продажів існуючим споживачам (подарунки, писк нового застосування товару, надання додаткових послуг)

· Вихід на міжнародні ринки.

Коли галузь знаходиться в стадії зрілості, необхідний вибір чогось середнього між низькими витратами, диверсифікацією та фокусуванням.

Конкуренція в галузях, що знаходяться в стадії стагнації або спаду передбачає такі напрями:

· Орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення і розробки зростаючих ринкових сегментів.

· Орієнтація на диверсифікацію на основі поліпшення якості та інновацій.

· Працювати старанно, без перебоїв, щоб знизити рівень витрат.

Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Провідні, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь йде до занепаду, то слід робити ставку на

стратегії диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинен падати на стратегію концентрованого або інтегрованого росту.

Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилитися в швидко зростаючої галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. З метою відображено те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, в галузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва грають дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче переглядати раніше прийняті ним рішення, навіть якщо і відкриваються нові перспективи. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І це ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад, ставлення вищого керівництва до ризику відіграє ключову роль у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути взятий курс на диверсифікацію, ця поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, щоб звести особисті рахунки або довести щось певним особам.

 



функціональні стратегії | фінансова стратегія

Стратегічний менеджмент. лекція | стратегічний вибір | Визначення місії і цілей | Підприємницький поведінка | портфельний аналіз | I квадрат стратегій | матриця БКГ | шкала інтенсивності | ділові стратегії | Стратегія інвестиційної діяльності |

© um.co.ua - учбові матеріали та реферати